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1、第二章 决 策,2,怎么办？,一个风和日丽的周末，张先生与女朋友一起陪同年迈的老母亲去郊外的一家水库度假村。他们租用一艘游艇漂游在平静的水面上，腻意无限，不知不觉时间已过正午。忽然，山头云涌，狂风骤起，暴雨倾注，游艇狂烈颠簸而翻沉。尽管张先生深谐水性，可在保证自己的前提下也只能救助一人。张先生该怎么办？,3,4,管理的核心是决策。国家决策关系到民族的兴亡，组织决策关系到组织的盛衰，个人决策关系到个人的得失。李怀祖决策理论导引,5,第一节 决策的基本理论第二节 决策方法概述第三节 案例分析与作业思考题,6,一、决策理论的演进二、决策在管理中的地位和作用 三、决策的类型和特点 四、决策的原则和程序

2、,第一节 决策理论,7,一、决策理论的演进,1.古典决策理论主要观点：1、最优化标准；2、决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系；3、决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。,返回,问题讨论：古典决策理论对指导实际决策活动的局限性,8,理性决策理论发展 1738年，伯努利（D.Bernoulli）提出效用值的概念和用概率反映不确定性的观点，主张运用期望效用值作为抉择标准基效用理论（cardinal utility）1881年，埃奇沃思（F.Y.Edgeworth）提出运用等值曲线（曲面）作为抉择标准序效用理论（ordinal utility）1931年，拉姆赛（P.Ramsey）、194

3、4年，冯诺曼-摩根斯坦(J.Von Neumann&Morgenstarn)提出效用值运算定律，使一度消沉的基效用理论再掀热潮。50年代，萨维奇(Leonard J.Savage)提出主观概率的概念并建立了贝叶斯决策理论。19631971年间，霍华德(R.A.Howard)、爱德华兹(W.Edwards)提出了“决策分析”理论框架。,9,理性决策理论特点 理性决策是以逻辑思维为主，运用严格规则，追求清晰性和一致性的决策。以决策者的现状为基础；规则导向，从可选择行为的后果出发并按某种规则做出抉择；强调一致性，要求决策过程必须严格遵守概率论的各种运算定律。,10,理性决策理论特点 理性决策是以逻辑

4、思维为主，运用严格规则，追求清晰性和一致性的决策。以决策者的现状为基础；规则导向，从可选择行为的后果出发并按某种规则做出抉择；强调一致性，要求决策过程必须严格遵守概率论的各种运算定律。,11,主要观点：1、人是有限理性，决策者选择的理性是相对的；2、以满意标准代替古典的最优化标准；3、决策者厌恶风险；4、重视决策者的作用。,2、行为决策理论,返回,12,行为决策理论发展 正当理性决策研究方兴未艾之际，爱德华兹（W.Edwards)、阿莱斯（M.Allais）等一批学者从心理学、经济学角度对理性决策理论提出质疑，指出了这种理论存在的多种缺陷，开创了行为决理论的先河。1947年，西蒙（H.Simo

5、n）出版了管理行为，提出了“有限理性”假设和“管理决策心理学”，将行为决策研究推向颠峰。,13,3、当代决策理论主要观点：1、决策贯穿于整个管理过程2、决策过程（7个步骤）；3、广泛应用数学、系统论、计算机行为科学的有关理论。,返回,14,1、决策的涵义,二、决策在管理中的地位和作用,返回,狭义-管理者选择和决定行动方案的行为。广义-管理者发现问题、分析问题、拟定方案、选择方案、组织实施全过程。决策=判断+抉择1.判断辩识问题并确认问题属性的活动。判断类型：优先判断/概率判断 判断意义：正确判断是正确决策的前提2.抉择对未来行动所做的预估、评价和选择。抉择的困难 抉择的意义,15,“从两个以上

6、的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996),“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999),“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998),16,基本假设：面对尚未发生的事情现状与目标之间有差距认识到差距的重要性且有缩小差距的动力必需的资源,17,决策面向尚未发生的事件 未来状态的不确定性 决策质量评价决策追求“一次成功率”技术研究可以“试验失败再试验再失败成功”决策失误，其损失无法弥补,18,决策要素系统,19,决策要素,决策者

7、 即决策主体，是决策行为的发动者。关于决策者的人性假设：“理性人”假设。其特征有：知识的完备性/价值观或偏好的一致性/择优性“管理人”假设。其特征有：知识不完备性/价值观或偏好的不一致性/满意性决策目标 即决策者的期望，可以用决策问题的损益函数表示：其中，,20,决策方法 即实现目标的方式和途径。通常用 表示方案的集合，表示可能的某个方案，则决策环境 即各种决策方案可能出现的自然状态或背景。通常用 表示自然状态的集合，表示第 种可能的自然状态，则,21,决策要素分析,决策课题 决策人 决策标准 决策方法 参考信息 决策结果战 略 高阶主管 效 益 非常规方法 宏 观 长远，影响全局战 术 中层

8、主管 效 果 半常规方法 中 观 影响面较大作 业 基层主管 效 率 常规方法 微 观 影响面较小,22,2.决策理论的地位和作用,（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的不足上影响深远。（2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。（3）现代决策理论的应用越来越重要。,返回,23,三、决策的类型和特点,返回,24,群体决策的步骤,案例：1971年11月，美国西北电力公司供电的部分区域是高寒的丘陵山区，在冬季下大雪的时候，高压输电线上会积雪，雪的重量改变了高压线承载的均衡，再加上由于线路材质的原因，在某些较长的区域，就会造成线路中断。在这种情况下，西北电力公司请来了12个

9、输变电领域方面的专家进行了一次群体决策来提出解决这个问题的方法。,25,l假如是你，你将提出什么方案呢？（不管你的方案多不成熟，都可提出）减小电线的长度变成地下电缆加长电线长度，增加弧度每人负责一段，用竹竿挑雪变电流、电压，使电线发热-可能的决策标准：成本、效率、速度、安全性用标准评价方案论证方案选定方案并实施,26,2.决策的特点,（1）目标性。（2）可行性。（3）选择性。（4）满意性。（5）过程性。（6）动态性。（7）追求一次成功率。,返回,27,三、决策的原则和程序,1.决策的原则,（1）社会性（2）效益性（3）满意性（4）适应性（5）民主性,返回,28,2.决策的程序,返回,29,决策

10、实施案例,湖南某企业，80年代中后期创办。94年在日本考察了立体停车设备技术后认为该项技术在中国很有发展前景，因为（1）中国人口众多；（2）中国经济增长速度非常快，居民收入增长速度也非常快；（3）中国政府把轿车产业作为支柱产业来发展，随着轿车产业的发展，国产轿车价格将趋于下降；（4）中国进入WTO的进程加快，进口轿车的价格将会下降。在这种情况下，中国的私人购车将越来越多，而城市空间拥挤，所以停车将是一个大问题。因此立体停车技术有很大需求，值得引进。所以耗资360万引进了该技术，并于95年生产了第1台设备。请问这项技术该卖给谁，即谁是这项技术的客户。,30,决策实施案例,直接或中间用户：大型物业

11、公司；房地 产商；大型商场；酒 店；停车场；投资人最终用户：开车的人影响购买的因素：价格；安全；方便,31,郑州国际企业中心地址：农业路与纬五路交叉口,32,决策实施前应考虑的问题,1)技术、设备条件能否满足最终用户在安全性和方便性方面的需要2)最终用户可接受的价格是多少？影响最终用户可接受价格的因素替代用户的消费观念能否转变？需要多少时间？多少成本？3)最终用户可接受的价格能否为直接用户创造足够的盈利空间？A、投资成本B、政策（城市规划部门、交管部门、市容市貌部门等）,33,课堂练习,1.在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案，为什么？2.有一种说法认

12、为“管理就是决策”，这实际意味着：（1）对于管理者来说只要善于决策就一定能够成功。（2）管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的。（3）决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。（4）管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。,34,管理决策Managerial Decision-making,定义：在不同的方案中选择满意解的过程围绕目标、有若干个方案、比较、选择决策在管理中的普遍性：贯穿于四大管理职能四大管理职能中的主要决策各有哪些？意义与作用：管理者工作的实质：“决策人”决定了管理工作的成效表现了管理者的水平：知识、方法、经验、心理素质,35,决策的制定过程,八大步骤:,36,决策

13、中的有限理性,理性假设：七大前提问题清晰、明确无目标冲突或单一目标选择结果已知有明确的偏好偏好一贯而且稳定无时间或成本约束经济报偿最大化,37,理性假设的局限,个人处理信息的能力有限模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响感性偏见，先入之见重要信息往往不如易获得的信息有影响力过早偏向某一方案不认错导致承诺升级旧例的深刻影响不同利益群体的影响决策者的时间和成本压力组织文化的影响,38,限制因素与制订决策,决策：备选方案中的选择限制因素的辨识选择受“限制因素”影响较小的方案选择克服“限制因素”的方案限制因素的动态变化“不采取行动的决策也是一种决策”,39,决策的重要程度与成本问题,决策的重要性：相

14、对意义决策是有成本的不可逆的决策个人价值观和组织文化对决策制订的影响风险偏好价值偏好决策过程的民主化问题决策方案的不确定性问题竞争对手的反应：博弈关系如何避免经验对决策制订带来的负面影响？,40,基于经验的直觉决策问题,经验、素质、主观随意性在有限理性的前提下，决策者追求的是“满意解”，而不是“最优解”。,41,决策能力的提高,克服心理障碍优柔寡断、急于求成、骄、躁学会处理错误的决策：防止“承诺升级”承诺升级(Escalation of commitment)：决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策是正确的。正确的做法：承认检查调整改正把握时机：审时度势正确处理信息不轻信、

15、相信而不迷信专家和数据、不求全责备、兼听则明、动态时效观念,42,提示 决策规则的 12个问题,劳拉纳什（Nash，1981）提出了使用正式文件来指导行为的另一种方法。她提出了12个问题，这些问题作为决策规则，可以指导管理者处理决策中的道德问题。你准确地确定了问题吗？如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？这种情形原本是如何发生的？作为一个人和公司的一员，你忠于什么人和什么事？在决策时你的意图何在？这一意图与可能的结果有何差距？你的决定或行动可能伤害谁？你能在决策前与有关各方讨论这一问题吗？你有信心认为你的立场不仅现在看起来正确，即使长期也正确吗？你能问心无愧地把你的决定或行动透露给你的上司

16、、你的首席执行官、董事会、你的家庭以及整个社会吗？你的行动在被人理解的情况下有什么可能的后果？在不被人理解的情况下又如何？在什么情况下你将允许发生意外？,43,第二节 决策的方法,一、决策的科学化二、决策方法,44,一、决策的科学化,1.决策思想科学化 2.决策程序科学化 3.决策方法科学化,返回,45,（1）德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。,二、决策方法,返回,（2）头脑风暴法 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。,原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见

17、 意见建议越多越好，不受限制 对别人的意见不作任何评价 可以补充和完善已有的意见,（3）名义小组法,1.主观决策法,46,线性规划：一定约束条件下寻求一组变量的值，使目标 函数达到最优的确定型决策方法。特点：(1)决策问题的目标是单一的，约束条件明确且可以用函数 式表达；(2)目标函数与决策变量之间是线性关系；(3)所有的决策变量非负。,返回,二、计量决策方法,1、确定型决策方法（未来情况只有一种，并为管理者所知）,47,盈亏分析模型：根据方案的业务量、成本、利润的关 系确定盈亏平衡点并选择方案。,48,用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法

18、。,返回,2、风险型决策方法（未来情况不止一种，管理者不知道哪种情况发生，但知道它们发生的概率）,期望值决策法,计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。,决策树法：,49,决策点,决策分枝,状态点,状态分枝,50,-10,-1,0.5,例1：,50,51,例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：,52,（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获

19、利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。,53,自然状态与概率见下表：,54,55,节点6的期望值 E6=1570.85+370.15=92.4节点2的期望值 E2=52.40.7+32.60.3=63.1节点3的期望值 E3=(123+92.4)0.7+(33+29.4)0.3=101.4,56,3、不确定型决策方法,(

20、1)乐观原则与大中取大法,(2)悲观原则与小中取大法,57,(3)最不后悔原则与大中取小法,(4)折衷原则与加权平均法:根据历史数据或经验估计的一个乐观系数，01方案的折衷收益值=方案的最大收益值+（1-）方案的最小收益值,A3,150,130,90,63.33,58,理性决策者,理性假设问题清楚 在理性决策中，问题是清楚的、无歧义的。决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整信息。目标导向 在理性决策中，没有目标的冲突。决策者拥有唯一的、明确的、试图实现的目标。理性假设的局限 个人信息处理能力是有限的。决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。感性偏见可以歪曲问题本质。许多决策者选择信息是出于

21、其易获得性，而不是出于其质量。决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于某个方案。从前的决策先例制约着现在的选择。分决策的积累。组织是由不同的利益群体组成的。“你站在哪取决于你坐在哪。”组织对决策者施加着时间和成本的压力，大多数组织的文化都是强化维持现状，不鼓励风险承担和创新。,59,理性决策者,60,MBA案例 阿迪达斯与耐克,阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了竞技跑鞋领域的国际竞争。到1

22、980年有2,500万一3,000万美国人加入了慢跑运动，还有1,000万人是为了休闲而穿跑鞋。为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场，20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、新布兰斯(NewBallance)和虎牌(Tiger),还有富有进取性和创新性耐克(Nike)。,耐克公司由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办。在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。1976

23、年的销售额达到1,400万美元。而在1972年仅为200万美元.今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26的份额。,61,MBA案例 阿迪达斯与耐克,耐克公司的成功源于它强调的两点 研究和技术改进 风格式样的多样化 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，井向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。,到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4。,62,MBA案例 阿迪

24、达斯与耐克,问题：到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策制定如何导致了市场份额的极大减少?这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步?是不确定性在其中扮演了什么角色吗?在20世纪70年代，阿迪达斯的决策制定并不是围绕群体组成的。对于阿迪达斯来说，委员会结构会导致不同的结果吗?耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功?你认为阿迪达斯的管理当局今天能采取什么措施纠正它以前的错误?,63,1、何谓决策？决策有哪些特点？2、计划与决策的关系。3、决策过程包括哪几个阶段的工作。4、确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？5、决策者的理性限制表现在哪些方面？6、何谓乐观准则

25、、悲观准则、后悔准则？7、计划编制包括哪几个阶段的工作？8、何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划的实施？9、如何应用德菲尔法做决策。,思考题与作业题,64,10、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1,200元，单位产品可变成本为700元，生年需固定费用为1,800万元。盈亏平衡时的产量是多少？当企业现有生产能力为50,000台时，每年可获利多少？为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时可节约可变费用每台100元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？,65,11、某轻工机械厂拟订一个有关企业电经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企业经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：,66,试做决策,损益表（万元）,