项目人力资源与项目沟通管理.ppt

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1、随着天下无贼扒手头目“黎叔”的那一句感叹“21世纪最贵是什么，人才”，人才有多重要，最起码连“贼”都意识到了。,“许多管理者如总裁、总经理、主管人员、监督人员等之所以进行了成功的管理，恰恰是因为他们掌握了如何雇佣恰当的人来承担工作，并对他们进行正确的评价和激励。”美国佛罗里达国际大学管理学教授加里先斯勒,第九章 项目人力资源管理,第九章 项目人力资源管理,关键术语组织规划（Organizational Planning）人员招募（Staff Acquisition）团队开发（Team Development）组织分解结构（Organizational Breakdown Structure,O

2、BS）人员管理计划（Staffing Management Plan）权力（Power）,第一节 人力资源管理的概念 P249,一、人力资源管理的概念 1人力资源的定义：2人力资源的基本特点 能动性(在经济活动中是居于主导地位)再生性 智能性 社会性,人力资源是指具有脑力劳动或体力劳动的人们的总称。,二、项目人力资源管理 项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。1项目人力资源管理的内容 项目组织规划 项目人员的获得与配备 项目组织成员的开发与项目团队的建设,第一节 人力资源管理的概念,项目人力资源管理包括组织、管理与领导项

3、目团队的各个过程。,二、项目人力资源管理 2项目人力资源管理的特点 项目人力资源管理强调团队建设 因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。项目人力资源管理强调高效快捷 一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。,第一节 人力资源管理的概念,二、项目人力资源管理 3项目人力资源管理的重要输出 组织分解结构（OBS）为了将各工作包与各组织单位联系起来而对项目组织进行的描述。职责分配矩阵 一种表示项目组织结构和工作分解结构对应关系的矩阵，它保证项目范围的每个要素都被分配给负责任的个人。其他称呼：责任矩阵，职责矩阵等。人员管

4、理计划说明人员何时及如何加入或调离项目团队的文档。,第一节 人力资源管理的概念,第二节 项目组织规划与设计,一、项目组织的规划与设计 项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。,在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：1在直线职能型组织的环境下：项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，

5、特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。,第二节 项目组织规划与设计,2.在项目型组织的环境下：在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。,第二节 项目组织规划与设计,3在矩阵型组织的环境下：在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门

6、的设置。,第二节 项目组织规划与设计,二、职务与岗位分析1职务与岗位分析的基本概念 它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。主要工作：项目将需要完成些什么样的任务 项目需要在什么时候完成这些任务 项目需要些什么样的职务或岗位 这些职务或岗位需要什么样的人2项目组织职务与岗位分析工作 准备阶段：了解情况，收集信息，建立关系，组建项目职务与岗位分析工作小组。调查阶段：对各职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求做全面调查。分析阶段：这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析

7、。完成阶段：根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信息，编制出项目组织各项“任职说明书”。,三、工作设计 工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。工作设计的方法 专业化分工的工作设计方法 这是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位。职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计

8、。辅助性的工作设计方法 这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。,四、项目组织规划过程（制定人力资源计划）制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。,1.项目接口：组织接口。指不同组织单位之间的正式的或非正式的报告关系。项目经理应在制定项目计划时考虑这些问题。技术接口。指在组织的技术领域中报告工作的关系。应考虑项目本身的技术接口，也应考虑各项目过程组交接工作时的技术接口。人际接口。项目组成员之间以及与其他项目参与者之间存在的关系。2.人员管理计划该文档

9、记录了人力资源何时、如何被引入到项目中以及何时、如何被解除等。3.角色/职责分配角色是指项目经理、项目组成员和项目利益相关者在项目中做什么。角色和职责在项目范围和WBS中确定，通常使用责任分配矩阵来定义。4.组织框图组织框图列出了项目成员之间报告工作的关系。,人力资源计划的内容,作为项目管理计划的一部分，人力资源计划是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源计划应该包括（但不限于）如下内容：角色和职责。在罗列项目所需的角色和职责时，需考虑下述各项内容：角色。界定和记录各角色的职权、职责和边界。职权。使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力。职责。为完成项目活动，项

10、目团队成员应该履行的工作。能力。为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。项目组织机构图。项目组织机构图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织机构图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。人员配备管理计划。描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求。人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异，但都应包括：人员招募。资源日历。人员配备管理计划需要按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间框架，并说明招募活动何时开始。可用于人力资源管理的一种绘图工具是资源直方图。人员遣散计划。事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员都有好处。人员遣散计划也有助于减轻

11、项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。培训需要。认可与奖励。合规性。人员配备管理计划中可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。安全。应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，来保护团队成员远离安全隐患。,一、项目人员招募的过程,第三节 项目人员的获得与配备（组建项目团队）,二、人员招聘 1人员招聘的基本内容与程序 项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式，人员招聘的主要工作内容：招聘计划的制定与审批 招聘信息的发布 应聘者提出申请 人员选拔 人员录用,2招聘的方式 内部招聘提升工作调配重新聘用 外部招聘广告招聘就业中介信息网

12、络招聘,三、人员的选拔 人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选的工作和过程。人员选拔具有如下主要意义：保证项目组织能够获得所需的人力资源。为应聘者提供一个公平竞争的机会。努力避免用人不当，为项目组织节省费用。人员选拔的过程和方法 资格审查与初选 测试 面试 全面评估 人员甄选 四、人员的录用 1签订试用合同 2安排员工试用 3正式录用,五、招聘工作评估 全面评估项目组织的招聘工作，发现问题并解决发现的各种招聘工作中的问题。六、项目组织的人力资源配备 1人力资源配备的原则 人员配置必须以实现组织目标为中心人员配置必须精简、高效、节约人员配备应合理安排各类人员的比例 2人力资源配备的方法 项目人力资

13、源的需求预测 项目人力资源的供给预测 项目人力资源的综合平衡,建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标。,第四节 团队成员发展与团队建设,第四节 团队成员发展与团队建设,一、团队开发过程 团队开发包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人的管理和技术能力的提高是整个团队能力提高的必要基础。,有效团队开发的工具,团队建设培训奖励和认可权力和影响激励冲突管理降低项目冲突的主要方法是严格按照项目计划执行。,三、团队建设活

14、动团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动。团队建设活动的目的是帮助各团队成员更加有效地协同工作。团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要。有种理论认为，团队建设通常要依次经过 5 个阶段。,形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。震荡阶段。在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队

15、的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。,三、团队成员培训 项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。团队成员培训的作用有以下几个方面：提高项目团队综合素质 提高项目团队工作技能和绩效 提

16、高项目团队成员工作满意度,四、项目的绩效考评与激励 绩效考评与激励是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。团队绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。,1.绩效考评根据项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效。以任务和结果为导向，项目结果完成符合要求，这是高效团队的特征

17、。高效团队也会展示出一些与工作过程和人际关系相关的特征，可据此间接地考核项目绩效。评价团队有效性的指标可包括：个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队可以识别所需的特殊培训、指导、辅导、协助或变更，以改进团队绩效。,(1)项目绩效考评的原则公开原则客观、公正原则全方位考评的原则(2)项目绩效考评的工作程序制定绩效考评工作计划确定考评的标准和方法收集数据资料分析评价结果运用,2.项目激励(1)团队成员激励的

18、原则目标原则公平原则按需激励原则因人而异原则(2)项目激励的方式与手段物质与荣誉奖励参与激励与制度激励目标与环境激励榜样激励与感情激励,激励理论：需要层次理论X理论和Y理论双因素理论期望理论成就理论权变理论目标设置理论强化理论公平理论,邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,激励机制四大要素,监督约束（控制力）,竞争淘汰（压力）,奖励惩罚（推力）,目标牵引（拉力）,五、项目经理的权力、领导风格和管理风格 1权力强制权力 专家权力 合法权力 威信权力 奖励权力,领导

19、风格独裁式咨询独裁式合意式股东式,管理风格独裁式放任式民主式,权力类型,惩罚,正式,奖励,专家,参考,团队不同阶段领导风格,团队成员的四个发展阶段,热情高涨的初学者,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,意愿,能力,领导的四个模式,高,低,高,支持活动：鼓励、倾听、询问、解释,指导活动：计划、组织、教练、督导,指导型,热情高涨的初学者,教练型,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,授权型,支持型,我来决定,你来决定,我们一起探讨我们一起决定,我们一起探讨我来决定,共享式领导Shared Lead Ship,领导者的四类管理风格,民主式管理,独裁式管理,自由式管理

20、,官僚式管理,领导的四类管理风格,项目经理的人际关系技能,项目经理应该综合运用技术、人际和抽象技能来分析形势，并与团队成员有效互动。恰当地使用人际关系技能，有助于项目经理充分利用全体团队成员的优势。项目经理最常用的人际关系技能简介如下：领导力。成功的项目需要强有力的领导技能。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。领导力对沟通愿景以及鼓舞项目团队高效工作特别重要。影响力。在矩阵环境中，项目经理对团队成员往往没有或只有很小的直接权力，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功就非常关键。影响力主要体现在如下各方面：说服别人的能力，以及清晰表达观点和立场的能力；积极且有效倾听的优秀技能；任何形

21、势下都能综合考虑各种看法；收集相关的关键信息来解决重要问题，并在维护相互信任的同时达成一致意见。有效决策。包括谈判的能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要：着眼于所要达到的目标；遵循决策流程；研究环境因素；提升团队成员的个人素质；激发团队创造力；管理机会与风险。,影响力最终效果,以德服人是信服,以才服人是折服,以力服人是压服,六、冲突管理在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异等。采用团队规则、团队规范以及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的发生。,1冲突的7个来源进度：在项目任务的时间选择、排序和安排方面存

22、在不一致意见。项目优先级：项目参与者在活动的顺序上观点不同。资源：对资源分配意见方面的冲突。技术意见与执行情况的权衡：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致。管理程序：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突。成本：在费用分配问题上产生的冲突。个性：项目成员的价值观，对事物判别标准不同。,为了处理团队中的冲突，项目经理应该认识到冲突和冲突管理过程具有如下特征：冲突是正常的，它迫使人们寻找解决方案；冲突因团队而存在；开诚布公有利于解决冲突；解决冲突应对事不对人；解决冲突应着眼于现在而非过去。,2解决冲突的方法由于每种方法都有各自的地位和用途，以下所列没有特定顺序：撤退/回避。从实际

23、或潜在冲突中退出。缓解/包容。强调一致而非差异。妥协。寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。强迫。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。合作。综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守。面对/解决问题。通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。,冲突管理,强制Win-lose,解决问题Win-win,撤退Lose-leave,调和（求同存异）Yield-lose,妥协（各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,冲突管理,一个项目经理正在解决某个项目干系人和其他项目干系人之间的冲突，他可能说出如下内容的话，请分析各自是在

24、运用哪个冲突解决方式“很多方面我们都是认识一致的，我相信如果我们关注于此问题，我们可以找到解决方案”“让我们看看为什么会有这些不同的需求观点”“今天的讨论已经很热烈了，让我们明天再重新分组讨论解决这个问题吧”“我已经决定通过此方式解决这个问题”,我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！,第十章 项目沟通管理,第十章 项目沟通管理,关键术语沟通规划（Communication Planning）信息发布（Information Distribution）绩效报告（Performance Reporting）管理收尾（Administrative Closure）绩效测量基准

25、（Performance Measurement Baseline）沟通障碍（Barriers）,第一节 沟通的基本概念,一、沟通的概念 有关沟通的主要概念有如下几个方面：1沟通就是相互理解 2沟通就是提出和回应问题与要求 3沟通交换的是信息和思想 4沟通是一种有意识的行为,信息沟通的完整内涵是指人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、交流情报和信息的过程。,二、项目沟通管理的概念 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。,第一节 沟通的基本概念,项目管理与沟通,项目

26、管理，如服务型项目管理，最核心、最基本的问题，是人的管理问题。因此，项目管理过程也可以说是一个通过发挥各种项目管理功能，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。而沟通从一定意义上讲，是项目管理的基础。任何项目管理计划的制定、落实、实施和控制，都离不开沟通，沟通渗透于项目管理的各个方面。,三、沟通的过程,第一节 沟通的基本概念,四、沟通的基本原则 1准确性原则 2完整性原则 3及时性原则 4非正式组织沟通的运用原则,第一节 沟通的基本概念,四、影响组织沟通效果的基本要素 1信息发送者 2接收者或受众 3沟通环境 4信息资源 5沟通方式与渠道 6反馈与回应,第一节 沟通的基本

27、概念,一、沟通规划过程 项目沟通规划是对于项目全过程沟通工作制定管理计划，确定项目利益相关者对信息和沟通的需要。,第二节 项目沟通管理过程,沟通计划的干系人,PM,投资人,技术人员,老板,上,团队成员,下,分包商,供应商,竞争者,反对者,合作伙伴,部门经理,政府部门,其他组织,左,右,后,前,项目沟通规划包括四个方面的具体工作：,第二节 项目沟通管理过程,1编制项目沟通计划前的准备工作（1）收集信息项目沟通内容方面的信息项目沟通所需沟通手段的信息项目沟通的时间和频率方面的信息项目信息来源与最终用户方面的信息（2）加工处理所获信息 对收集到的沟通计划方面的信息进行加工和处理也是编制项目沟通计划的

28、重要一环，而且只有经过加工处理过的信息，才能作为编制项目沟通计划的有效信息使用。,第二节 项目沟通管理过程,信息的构成,事实 客观存在情感 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。观念 对自己、社会、文化等的不变的看法观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法,2.项目沟通需求的确定 项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：项目组织管理方面的信息需求 项目内部管理方面的信息需求 项目技术方面的信息需求 项目实施方面的信息需求 项目与公众关系的信息需求,第二节 项目沟通管理过程,3.沟通方式与方法的确定 在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式

29、和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：（1）沟通需求的紧迫程度（2）沟通方式方法的有效性（3）项目相关人员的能力和习惯（4）项目本身的规模,第二节 项目沟通管理过程,4.项目沟通管理计划的编制 项目沟通管理计划的编制是要根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算。项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，

30、一般还应该包括下列特殊内容：（1）信息的收集和归档格式要求（2）信息发布格式与权限的要求（3）对所发布信息的描述（4）更新和修订项目沟通管理计划的方法,二、信息发布过程 是使项目利益相关主体适时得到所需信息的过程。,第二节 项目沟通管理过程,沟通的难点有效的信息发送,三、绩效报告过程 是收集并发布绩效信息，从而向项目利益相关主体提供为达到项目目标如何使用资源的信息的过程。,第二节 项目沟通管理过程,三、绩效报告过程 1.绩效报告信息包括：状态报告描述项目当前的状态。进展报告描述项目组已完成的工作。预测对未来项目的状况和进展作出预测。,第二节 项目沟通管理过程,2.绩效报告过程所采用的工具和技术

31、：绩效评审。为评估项目状况和进展而举行会议。偏差分析。把项目的实际结果与计划或预期的结果进行比较。趋势分析。检查项目结果以确定项目绩效是改进了还是每况愈下。挣值分析。,第二节 项目沟通管理过程,四、管理收尾过程 为项目阶段或项目正式结束而建立、收集和分发信息的过程。,第二节 项目沟通管理过程,第三节 项目沟通的方法,一、项目沟通的信息发布方法 1口头沟通方法 口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话进行的，还可以通过会议的方式实现。2书面沟通方法 一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，包括项目团队内部使用的报告、报表和在项目团队与业主/客户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。,一、项目

32、沟通的信息发布方法 3非语言沟通方法 在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，又非以书面形式进行，而是以非语言沟通（Nonverbal Communication）的方式进行。非言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面。身体语言 语调 指的是信息发送者在传递信息过程中，对某些方面、某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息。,第三节 项目沟通的方法,一、项目沟通的信息发布方法 4电子媒介沟通的方法 当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中有自己的语言和沟通规则。,第三节

33、 项目沟通的方法,沟通方式方法,正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通正式、书面合同、项目计划非正式、书面纪要、备忘录正式、口头介绍、演讲非正式、口头谈话,项目经理的沟通的方向,项目经理的90%的工作是沟通,项目经理,高层管理,用户,项目组,职能部门,注 意 说 话 的 语 气,（）你 在 说 什 么（）你 是 怎 么 说 的（）你 的 身 体 语 言 一句话可以使人笑 一句话可以使人跳,7,38,55,二、项目沟通中信息接收的方法与技巧 1人们在聆听时常会出现的问题 被动的聆听（听而不闻或有所不闻）注意力分散（形在心不在）偏见和

34、固执（只听自己愿意听的）急于得出结论（未听明白就发表高见）,第三节 项目沟通的方法,二、项目沟通中信息接收的方法与技巧 2如何提高聆听和接收信息的技巧 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免表示分心的举动或手势 使用提问与复述 避免随便打断对方 使听者与说者的角色顺利转换,第三节 项目沟通的方法,有效倾听的9个原则,不要打断讲话人,设身处地从对方角度着想,要努力做到不发火,针对听到的内容而不是讲话者本人,使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头,避免使用情绪性言辞“您应该、绝对”,不急于下结论不先入为主,引导、提问,复述确认,三、沟通障碍 1沟通的主要障碍组织的沟通障碍个人的沟通障碍个性

35、因素所引起的障碍知识、经验水平的差距所导致的障碍 知觉的因素所造成的障碍对信息的态度不同所造成的障碍 相互不信任所产生的障碍沟通者的畏惧感以及个人心理品质造成沟通障碍理解上的、个人选择偏差所造成的障碍信息量过大造成的遗漏,第三节 项目沟通的方法,他人心中的“你”,客观的“你”,你心中的“你”,信息传递的歪曲沟通中的参考框架，过去的经验和期望的影响传递者和接受者差异性知觉的选择性语义上的差异对沟通内容价值的判断多层次的组织过滤沟通的时机沟通信息太多、太集中否定反面的意见和先入为主沟通技能沟通气氛沟通双方的信任程度,三、沟通障碍 2克服沟通障碍的方法 充分运用反馈 驾驭语言与词汇 积极使用非言语性

36、的提示 减少和消除语言与非语言表示之间的差异 选择合适的时间和正确的地点 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。,第三节 项目沟通的方法,项目经理应该具有以下几种交流技能,怎样简明扼要说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何做？怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？,第四节 项目会议沟通的管理,一、项目会议的类型 项目沟通中最常用的会议有三种：项目状态评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。1项目状态评审会议 项目状态评审会议通常由项目经理主持召开

37、的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。,2项目问题解决会议 当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。3项目技术评审会议 在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。,第四节 项目会议沟通的管理,第四节 项目会议沟通的管理,二、项目会议管理 1

38、项目会议前的管理 分析确定会议是否真正必要 确定会议的目的 确定谁需要参加会议 事先分发会议议程 准备和分发材料 安排会议场所,2项目会议期间的管理 按时开始会议 指定会议记录 先说明会议目的和议程 掌握和控制会议 结束时要总结会议成果 不要超过会议计划召开的时间 评价会议议程,10%20%40%20%10%,开场白、引入主题、阐述主题、综合、结尾,会议失败的原因,组织不当理解不透备忘录有误议程安排不当主持人原因,主持人责任,会前会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料会间创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会会后回顾会议情形，评价会议进展情况和结果,记录员责任,会前检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、座位、视听设备会间记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束会后备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录,会议成员责任,会前研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用会间倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合会后努力完成会议安排的各项任务,学会在团队内沟通,步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施,