IBM-新奥燃气控股集团—物流业务改进分析XA_IBM_ 20060110.ppt

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1、物流业务改进分析报告,2006.01.13,2,目录,物流战略理解及业务现状分析总结关键物流问题及解决思路物流计划供应商管理订单管理物流业务模式物流未来3年的变革发展路径,3,新奥燃气未来发展战略要求有强大的能源物流体系作为支撑和保障,发达的物流配送体系,支撑业务发展：LNG/CNG LPG DME,强大的能源交易平台,提升市场化能力：内部客户 外部客户,集中采购：物资 非管输气 各种能源,发展交易：自身能源优势 能源国际交易,运输配送管理 计划调度能力,供应商管理 国际交易能力,新奥燃气的发展战略是能源物流公司的指导方向,4,而物流体系的发展壮大依赖于对现有市场的充分发掘,现有市场,产品：物

2、资、能源(LNG、CNG、LPG、DME)订单管理供应商管理客户管理存储配送管理计划调度运力调度管理,能源信息系统平台,包括全部能源电子商务内容区域扩张新的物资、能源品种金融工具在能源方面的应用,能源交易平台,外部市场,国际市场,2005年-2007年,2007年以后,核心能力,上下游供应链管理能力储运能力金融工具应用能力,5,新奥能源物流公司已经形成相当的规模,物资中心为成员企业采购1000多种产品，2005年采购的总额3亿，主要采购目录是PE管、钢管、仪器仪表,物资中心的供应商有几百个，分布全国各地,能源采购为成员企业采购管输天然气，以及采购并配送LNG、CNG,物资中心目前有2个分拨中心

3、，明年将会新建4个分拨中心,物资中心会逐步将主要成员企业的物资管理全部集中到一起，形成规模化优势,发展目标：从集中采购起步，通过内部市场的锻炼，经过标准化、信息化的道路，以整合/计划/调度及信息平台为核心，发展气源、运输配送和能源交易，积累经验，最后走向外部市场,非管输能源供应地主要集中在西气东输线、新疆等有限的地点,目前拥有自备车123辆，是民营能源企业运输实力最强的企业,未来的配送中心会是集路运、铁运、海运、水运于一身的强大运输实体,物 资,能 源,6,但是，新奥能源物流目前还存在很多需要改进的地方,需求计划,缺少计划协同,订单管理,作业流程需合理化,供应商管理,供应商选择不完善供应商考核

4、未体系,客户导向原则市场化运作原则公开透明原则规模化经营原则,需要改进的空间,改进的原则,供应商,计划,订单,经营模式,未来的物流模式,7,目录,物流战略理解及业务现状分析总结关键物流问题及解决思路物流计划供应商管理订单管理物流业务模式物流未来3年的变革发展路径,8,访谈中新奥能源物流最突出的问题是在计划上最终表现在配送不及时、质量问题,“工程计划不准，突发事件多而库房为了追求零库存又没有材料，60的情况下都存在或多或少的材料供应脱节情况”某工程管理队队长,“工程需求变化大，使得无法及时配送”某成员企业总经理,“对于能源来说，客户何时开通不知道、加上天气影响、成立时间短、加上利润导向的发展方式

5、，需求预测的确很难”成员企业采购主任,“的确普遍存在配送不及时的情况。如果按照采购提前期来采购，我们应该没有问题，但是很多采购都很急，并且采购计划变化频繁，与原计划相去较大”物流公司,“我对材料采购计划的最大期望是能达到3040的准确度”成员企业采购主任,9,能源的需求计划和采购计划的统计说明存在计划不准的情况,长沙用气计划执行偏差率,泰兴用气计划执行偏差率,广汇供应计划执行偏差率,2005年供气用气计划执行偏差,计划偏差的原因,10,长沙计划执行偏差率,新乡计划执行偏差率,葫芦岛计划执行偏差率,2005年物资采购计划执行偏差,58家成员企业44家上报完整的采购月报、库存月报，占成员企业总数7

6、622家上报采购计划，占总数40,计划缺失,物资的需求计划和采购计划的统计说明存在计划缺失、计划不准的严重情况,产生很大偏差的原因在于采购量小，而计划的准确性又很低，一点变化产生的效果较明显,计划的准确率低，没有太大的参考价值,11,新奥物流的计划能力弱一方面来自于目前企业的利润驱动下的压力传导，另一方面来自于缺失反驱动力，而缺少责任者来总体平衡协调是关键,业绩指标 替代能源,项目,市场开发,设计施工,物流,运营与客服,压力,压力,压力,供应商,压力,能力,反驱动力,反驱动力,谁是这个流程的最终责任拥有者？,最终客户,12,对于工程建造行业(AEC)来说，其未来的发展趋势之一就是建立协同能力的

7、竞争优势,协同是赢得竞争优势的至关重要的因素全球超过 70%的建设合同收入是外包出去的协同包括与外部伙伴的信息分享和与外部资源的整合在任意地方、任意时间掌握全部信息至关重要优化和梳理采购是赢得竞争必须做好的事建设工程成本一般包括：10 15%设计40 60%采购35 50%施工设备使用计划、维护、降低闲置率和控制成为越来越重要的成功因素会大量使用复杂、昂贵的设备整个项目生命周期的数据集成：从项目开发、设计、施工、运营、以及支持新业务的全部流程市场上存在对最低成本和最快进度的强烈竞争零部件的预制和预装关键业务的低盈利性使得行业越来越关注整个项目生命周期,来自SAPMarkets,13,工程建造行

8、业目前面对的主要挑战及关键流程,精确的项目评估和投标流程及成本控制,项目管理、设计、采购、施工之间的协同与集成,有效的计划、寻源、采购，准时完工、经济定价,项目安排的动态改变的灵活性,实时事件监控，特别事件的再计划和报告,成本透明化、灵活的成本控制、改变及现金管理的工具,为客户增值“为客户提供从概念设计到运营的产品和服务“,技术人员的运营管理工具,选择与挖掘,研发,客户询问,客户项目建议书,客户订单,计划,设计,计划阶段设计,销售，合作伙伴选择(20%运营成本),设计,采购,非现场生产施工,物流,现场安装,施工阶段管理施工现场(60%运营成本),设备管理,改变请求,施工再设计,运营阶段服务与支

9、持(20%运营成本),生产启动,现场安装,来自SAPMarkets,14,考查新奥控股从客户到客户的业务流程，作为核心工作的协同能力基本不存在,需求计划,协调,工程计划,物资计划,采购计划,设计计划/,施工计划,客户,客户,供应商/第三方物流,供货,配送,工程合作伙伴,设计,施工,采购计划没有指导意义,从物流公司到合作伙伴只能被动应付,计财部没有能力计划协调,市场部计划不准,设计/施工计划没有指导意义,从工程公司到合作伙伴只能被动应付,15,因此，我们建议改进思路通过驱动力和反驱动力机制，以标准化来实现协同，并提供计划的准确性,客户开发,采购物流,客户服务,设计施工,资产运营,建立驱动力与反驱

10、动力机制：驱动力指标和服务承诺制；反驱动力标准标准化：由控股总部制定设计能力标准、施工能力标准、施工合作伙伴能力、供应商能力、物资技术标准、采购提前期标准 协同：为了保证客户开发/服务的资产运营，协同工程设计施工、采购物流，提高计划的准确性；并逐步提高信息传递和沟通的自动化程度流程负责人制度：最终要有人对客户的交付负责,如何建立协同,指标,标准,资产资源实现,客户资源,资产资源,16,流程,运行机制,组织,考核指标,为了保证业务流程间的协同，需要建立相应的改进方案,业务计划流程增加各关联单位在计划阶段沟通的内容，即协同流程适当考虑并行工程方法的应用,总则：驱动力与反驱动力机制标准化机制：设计/

11、施工能力及合作伙伴资源、材料标准化、技术指标及采购提前期、服务承诺标准化互相负责机制：某单位计划准确率考核包括其他相关单位的计划准确率赏罚机制：以标准作为计划沟通的基础，标准内赏、标准外罚,服务承诺率：考核承诺服务兑现率计划准确率：同时考核自身的计划准确率和相关单位的计划准确率，作为最终计划准确率的考核超标率：考核超出标准外服务要求的罚款与总服务量的比例,削弱计财部的计划职能，逐步依靠各业务部门之间的自身协同能力,17,目录,物流战略理解及业务现状分析总结关键物流问题及解决思路物流计划供应商管理订单管理物流业务模式物流未来3年的变革发展路径,18,供应商管理存在执行上的缺陷，在执行上依然有很多

12、不到位的地方,出现过因为质量问题临时更换供应商影响工程进度的情况,关键问题,问题根源,对供应商的付款不能按照计划，供应商对此很不满甚至影响供应,买方市场，存在有意拖拉付款的观念保证资金需要投放在大项目上,供应商的供货能力风险评估不足供应商的生产、质量全过程跟踪不到位,19,更换供应商实例：沧州明珠塑料股份有限公司,供货量占新奥PE管材需求量的三分之二,供货不及时拖延工期增加缺货成本产生闲置物资,2005年10月11日中午，盐城新奥技质安部现场管理员发现金色家园工地现场使用的沧州明珠塑料股份有限公司生产的De110的PE管材中间材料壁薄，锯开后，经用游标卡尺进行检测，测得实际壁厚为5.3mm,直

13、接影响,间接影响,？,更换供应商,20,供应商对新奥未能按计划付款的意见非常大,“新奥不诚信在先，没有信用机制，就是靠关系。”成员企业采购主任,“托欠供应商付款不是问题，问题是供应商根本不知道什么时候能拿到款项”成员企业采购主任,2005年应付款帐龄：2个最大的供应商,供应商处于上下市场挤压的窘境：原材料市场需要预付款，下游的新奥不能按合同付款,PE管,钢管,平均帐龄(月),月份,21,IBM的采购经验对新奥有一定的参考价值。首先分析企业内部的需求及供应市场的特点,市场,人力资源,运营,IT,财务,研发,组织者帮助业务对流程结构化，并对业务需求定出优先级。跨职能部门的组织者,专家提供技术指导、

14、市场经验，帮助决策,决策者提供决策商务方面信息，并与供应商谈判,服务提供者业务的内部代表，组织工作完成业务需要,业务需要,采购需求,采购增值角色,供应市场能力,供应商 A,供应商 B,供应商 D,供应商 C,供应商 E,22,降低风险,竞争优势,总体成本优势,采购效率,买方对供应市场的影响,业务影响,采购品类矩阵,低,高,低,高,瓶颈类,关键类,常规类,杠杆类,根据采购品类对业务的影响程度、买方的能力来对采购品类划分,根据品类的市场特性分析制定合适的采购战略,23,影响力分析是进入供应商关系模型的有效途径,相对于卖方的买方影响力,相对于买方的卖方影响力,相互依赖,各自独立,买方多/卖方多买方所

15、占市场份额低卖方转移成本低买方转移成本低买方的稳定性对卖方不具有吸引力卖方提供的是标准化产品 买方选择成本相对低,买方少/卖方少买方所占市场份额高卖方转移成本高买方转移成本高买方的稳定性对卖方具有吸引力卖方提供的是用户化产品 买方选择成本高,卖方市场,买方多/卖方少买方所占市场份额低卖方转移成本低买方转移成本高买方的稳定性对卖方不具有吸引力卖方提供的是用户化产品 买方选择成本非常高,高,低,低L,高,买方市场,买方少/卖方多买方所占市场份额高卖方转移成本高买方转移成本低买方的稳定性对卖方具有吸引力卖方提供的是标准化产品 买方选择成本低,24,供应商细分是供应商管理的实用工具,区域性单一的产品专

16、家有能力的行业供应商价格/Ts&Cs 区别,非战略性低影响/$价值区域性或地区性的供应商极小值以减轻向其他供应商购买产品/服务确定的周期,核心可以自给的世界级服务供应商创新和领导层间的资源技术和商业区域长期的增值关系共同的目标/目的有能力的行业供应商价格/Ts&Cs 区别,新出现新技术/产品差别化未开发的关系不确定的风险建立历史记录,50%,10%,5%,35%,采购的价值,高,低,低,高,长期的战略重要性,25,核心,区域性,新出现,非战略性,互相依赖,卖方市场,买方市场,独立的,买方,卖方,反作用的,预期的,相互的,供应商关系是影响力分析和供应商细分的结果,供应商定位,供应商影响力,26,

17、采购量,采购的总体拥有成本(TCO)的观念应该是正确的成本观念,供应商成本,供应商利润,价格,交易成本,运营成本,投资成本,成本,“产品或服务生命周期内所发生的连带成本的折现值”,TCO,=,时间,Yr 1,Yr 2,Yr 3,Yr 4,+,+,+,目标：采用有效手段来全面降低价格、采购量、成本,27,流程,运行机制,组织,考核指标,新奥为了提高供应商管理水平，需要建立相应的改进方案,供应商管理流程增加需求及供应市场分析、采购战略制定的流程增加成本分析的流程,总则：总体采购成本机制、质量控制机制、材料标准化总体采购成本包括材料成本、运输成本、存储成本、质量成本、缺货成本质量控制包括事前、事中、

18、事后三个阶段建立关键供应商的战略联盟关系,质量指标:事前技术质量准入、事中质量指标跟踪检验、事后质量考核反馈总体采购成本曲线：考核因供应商管理的总体成本与收入比例趋势配送及时性客户满意度：由最终客户考核,增加品类分析、供应商影响力分析、供应市场分析的人员采购物流人员逐步从操作性工作转向分析性工作,28,目录,物流战略理解及业务现状分析总结关键物流问题及解决思路物流计划供应商管理订单管理物流业务模式物流未来3年的变革发展路径,29,新奥物流作业流程,30,物资采购流程,存在问题1、仅知道每个客户、供应商累计的订单总量、现金收付量，不知针对哪个订单2、销售订单没有集中处理3、物流公司凭供应商的发货

19、回执与客户校对，增加出错的机会4、分拨中心的存货及调拨情况不能及时反馈到物流公司，存在可能的漏洞,31,参考安然公司的订单管理：包括信誉确认、运输、买进、卖出、库存移动，运量运率确认、及发票,信用和确认过程,A订单管理系统,B运输安排,D卖出库存,C买卖匹配,H运量与费率确认,G库存转移,F追踪及报告,E买进库存,订单的履行,32,也包括物流规划和每日库存的更新,I.,运输及存储,网络规划,J.,承运人分析,及选择,物流网络计划,K.,每日详细库存,更新,每日详细目录更新,33,订单管理中各相关单位关联图,34,以订单驱动的方式，实现订单收发货发票收付款的一一对应,接收发送采购单,合并客户需求

20、生成采购订单,配送,配送,货款结算,接货,客户计划订单,审核接收客户订单,销售订单、采购订单,收货信息,采购发票,销售发票,收付款,发货信息,配送指令,配送指令,订单驱动,35,流程,运行机制,组织,考核指标,为了保证订单管理的有效执行，需要对下面的内容作提升,对订单流程整体修改为以订单驱动的方式订单流程增加对订单的审核，审查是否在设定的标准之内及库存(能源)是否有足够的库存增加合同管理,完美订单率：订单在客户要求时间内，没有任何质量、数量问题，被客户接收的比例回款率：客户付款比例订单执行周期：从接受订单到回款的总时间长度,增加商务中心，将信誉控制、发票、核算、应收应付的功能全部转移到商务中心

21、，并由商务中心全权负责与财务共享中心的合作沟通,客户驱动：客户认为订单完成的好坏信誉控制：客户及供应商的信誉评估风险控制：库存点的控制,36,目录,物流战略理解及业务现状分析总结关键物流问题及解决思路物流计划供应商管理订单管理物流业务模式物流未来3年的变革发展路径,37,美国安然公司的业务模式对新奥有很大的参考价值,1989成立天然气银行，天然气供应商和批发购买者可以买卖天然气并对冲价格风险安然跨西部管线公司成为美国第一家仅经营天然气管道运输的商业公司,1997安然对其第一个天气的金融衍生物进行交易，后增加煤、纸浆、纸张、塑料、金属、宽带的金融交易,1985,1985休斯顿天然气公司与Inte

22、rNorth天然气公司合并，成立跨州的管道公司,1993英国安然Teeside电力厂开始运行，国际战略成功的第一例与Maharashtra签约建造印度Dabhol电厂。不成功的例子,1998买下英国Wessex 水公司，成为安然水公司Azurix的的核心企业,2002,安然的发展历程,1999安然放弃子公司安然石油与天然气公司的股份，撤出石油与天然气的生产推出基于因特网的EnronOnline平台，进行批发商品交易,2000年5月推出EnronC 帮助买卖双方的信用风险成立第一个Raptor SPE,与LJM类似的实体，用于对冲安然的投资风险,2000年1月安然宣布一项建立高速宽带网的计划，把

23、带宽与电力和天然气一样作为商品进行交易,2000年8月安然股票达到历史最高点$90.56,2001年12月前Raptors和RJM被广泛置疑并产生连锁反应CEO Jeff Skilling辞职SEC调查安然财务,2001年12月2安然申请破产保护,1992成立“安然资本公司”（Enron Capital）,解除能源价格管制；控制能源价格波动风险,业务多元化、国际化,轻资产、重交易,38,产生的结果是能源巨无霸,安然公司的收入(亿美元),安然公司的股票(美元),安然公司的利润(亿美元),到2000年底，安然公司是美国第7大公司，收入超过IBM和Sony2000年，获得英国金融时报颁发的年度能源公

24、司奖及最大胆的成功决策奖美國人最想進入的百大企業之一,39,到2000年，安然公司实质上就是个金融交易公司,衍生金融工具利润占总利润的份额,安然的利润组成,衍生金融工具利得,非衍生金融工具利润,交易的范围：超出了能源的范畴：天然气、电力、其他能源(風力、煤、原油等)和其他商品(金属、化学肥料、塑胶、纸浆、纸张等,能源交易市场领袖：天然气和电力的交易量占到全美的1/4,拥有绝对的控制地位,百万美元,40,安然公司的能源交易是在解除天然气价格管制的前提下，为降低价格风险发展起来的,需求,“作市”,“托市”,天然气解制：燃气管制放开，价格随市场的供需关系变化,需求：燃气供应商和最终用户希望自己的收益

25、不受市场价格波动的影响,燃气供应,燃气价格,合同：签订长期供气合同、长期气源采购合同,衍生金融工具：远期合约、期货合约、期权、交换,价格风险：上游的气源采购合同价格，下游的销售合同价格,能源交易市场：把金融交易做大，”轻资产“观念走强,管道公司成为能源交易公司的路程,41,安然公司的“作市”的条件来源于多个方面,规模：从德州、路易斯安纳到全美国到世界各地。强大的信息处理能力：了解供应情况、管道分布情况、区域市场特点、各区域的储气量、天气情况、数学模型(Black-Sholes)邀请金融交易专家：安然曾经邀请过很多金融交易专家，比如纽约的Bankers Trust；后来又大量地雇佣金融方面的人才

26、，而Jeff Skilling本人就是从骨子里看重金融交易前景的CEO燃气交易与金融交易互相配合：开始时，金融工具仅是对燃气交易的补充，降低价格风险；后来，随着“轻资产”观念的逐步升级，金融交易逐步分离开来经验：安然在金融市场多年的经营使得其具有其他能源公司难以企及的金融工具运作能力,举例：2000年时，安然顺着其拥有的输气管道，埋下了光纤通讯管道，已达13000英里。安然准备像当年天然气市场的操作一样，首先拥有实物资产，再令带宽标准化，安然作市，为带宽交易提供流通性，最后使带宽完全成为商品安然提供各种风险管理的金融合同。,42,为每一种能源产品（包括天然气、电力和各类石油产品）开辟期货、期权

27、和其它复杂的衍生金融工具由这些期货、期权市场和非正式的店头衍生金融合同把这些能源商品“金融化”。安然研制了一套为能源衍生证券定价与风险管理的系统。这些定价技术、风险控制技术以及财力资源上的优势，使安然垄断了整个能源交易市场，使其从一个天然气、石油传输公司变成一个类似美林、高盛的华尔街公司，唯一的差别是安然以能源证券为主，而美林和高盛以金融证券和股票为主。,衍生金融工具,将一系列不动产（如水利资源、厂房、天然气与油矿）汇集一起作抵押，通过某种“信托基金”或资产管理公司对外发行债券或股权，以此把不动产作活。安然以此种方式建立众多关联企业与子公司，之间隐藏多种复杂的合同关系，从而达到隐避债务、减税以

28、及人为操纵利润的目的这一手法也恰恰是导致安然破产的主因。这些错综复杂的关联企业架构加上安然有名的会计操作手法，不仅使安然的收入与利润提高，也使华尔街与股民不断投向其股票,不动产“做活”,创新的金融工具主要的手法有两种,是创新精神才真正成就了安然的作市能力,43,创新举例之一：安然在线(EnronOnline),1996年起连续6年被 财富杂志评选为美国最有创意的公司，这一项中排名在微软公司、英特尔、恩科这类以技术革新而闻名的大公司前面。安然的创新表现在多个方面。比如，在用人方面，公司内部机制宽松、非常有利于鼓励“各尽所能”为促进个人技能的发挥，安然把整个公司组织成一个包罗三千多个子公司和关联企

29、业的大家族，使决策权最大限度地下放，让各分机构、子公司有权自行决定相应的商务。举例：1999年安然伦敦交易所的交易员路易.凯成，在未告知公司高级管理层的情况下，自已招收了350 人来设计天然气在线交易网（EnronOnLine）。网上交易于1999年11月开通后，安然在线交易价值突破1290亿美元，使其成为世界上最大的电力和天然气电子交易所。安然董事会大举表扬路易.凯成所带来的革新。公司执行副总裁凯思自豪地宣称：“如果此项目报批董事会，管理层会要求制定一个详细的可行性方案，再由专家评估，很有可能这一项目会因此下马。此成功案使我们意识到，创新想法的可行性不应由管理层来决定，而是取决于赢得多少雇员

30、的支持，好的项目自然会吸引员工的参与和支持，而不受上层干预。”,44,创新举例之二：天气衍生交易,在多年和能源客户打交道过程中，安然一年轻的Associate发现：气候变化和能源客户的收益损失息息相关。因此，天气是这一能源客户的风险因素，安然就可以设计一风险管理合同，使其转嫁风险，当然客户要付出一定的代价。可是去除风险因素，带来收益的稳定，的确是客户的目的。举例：依照合同，安然承担了暖冬的风险(在某一程度之外必须支付)。而安然承担这风险所获得的收益是客户支付的保险金。因此首付该是多少，Strike在哪一点，安然的赔偿为多少，是此合同定价的关键。多年的积累使安然内部已有一整套完善的定价模型和金融

31、技巧，这就是安然的优势。电厂购买一天气“地板”合同来控制利润风险。如果是暖冬，电厂利润下跌，电厂决定它所能忍受的利润下跌的最低幅度(“地板”)。如果电厂的利润下跌超过了此“地板”幅度，安然偿付电厂，电厂利润获得保护。如果是冷冬，电厂利润上扬，电厂获得所有上涨的利润，电厂无需和安然分享利润。,45,而保证安然公司能源交易的“托市”功能则依靠强大的天然气供应能力和终端的强劲电力需求,安然石油与天然气公司：1992年每天的天然气产量为5.64亿立方英尺天然气银行(Gas Bank)：与天然气生产商订立长期供应合同，来保证与客户签订的长期购买合同气量生产付款(Volumetric Production

32、 Payments):跟天然气生产商订立的金融合约，即以现金来换未来长期的气量,1991：5亿美元购买Tenneco公司的天然气处理业务在美国控制着长达3,2000英里的煤气输送管道拥有2.5万英里长的天然气输送管道（拥有光缆长达1.8万英里）,安然认为电力市场是天然气市场的3倍，市场波动是天然气的4倍，巨大的商机安然投资到大量的电厂：休斯顿、弗吉尼亚、英国、亚洲、拉丁美洲1996年7月，安然投资21亿美元收购Oregon的Portland General 电力公司,46,安然公司的国际化道路集中在20世纪90年代前期到中期，投资主要集中在电厂。其策略仍然是“重资产”，而安然的国际化道路并不顺

33、利,英国：投资12亿美元到Tesside电厂，日产量1,725兆瓦阿根廷：投资5.6亿美元建3,800英里管线瓜特马拉：投资0.92亿美元建电厂，日产量110兆瓦菲律宾：2个电厂印度：投资25亿美元为Maharastra州建电厂中国：投资0.15亿美元建电厂,投资集中在英国、拉丁美洲、亚洲,安然公司希望成为天然气行业在全球范围的巨头：天然气的生产、运输、销售、交易及电厂,1993年12月开始，安然(80%)、GE(10%)、Bechtel(10%)为印度Maharastra州筹建日产量2,057兆瓦电厂,20年合同。工程分为两期:1994年筹建基于燃油695兆瓦能力电厂，1995年基于LNG的

34、1320兆瓦能力电厂，预计投资29亿美元国会党被Shiv Sena党和BJP党指责受安然公司的贿赂和安然赚取高额利润世界银行不同意贷款，因为投资太大、怀疑LNG的成本太高且仅依靠LNG唯一气源的做法不适合1995年5月，工程所在地的农民抗议；1995年8月反对党获得州选举胜利，提出停止工程第一期、取消第二期1995年9月，经过安然高层的多次对政府的公关努力，双方恢复谈判，并取得进展，签订新的合同。1996年12月恢复施工。1997年整年都有抗议并有很多印度人因此被逮捕。,困难举例：印度Dahbol电厂,47,虽然安然公司的能源交易很早就存在，但真正发展起来却是依靠“轻资产”的理念和其成就者Je

35、ff Skilling,传统的燃气公司的观念依靠大量的投资的方式，不断满足收益增长的需要业务范围仅限于能源市场：天然气和电力,“重资产”,新潮的观念，依靠金融手段依靠高级的数学工具、金融工具和交易经验业务范围没有限制，从金融交易到其他交易,“轻资产”,“我认为能源公司的竞争优势不再会是基于资产，不是基于管道、电线和生产设备，而是基于知识资本”Jeff Skilling，1996年,48,新奥燃气可以参考安然的模式，未来的发展目标是成为国内领先的天然气交易中间商,燃气供应,合同制：合同内标准收费、合同外加收费用低价买进，高价卖出，主要赚取差价,承诺制:对上游全部买进、对下游保证供应,交易平台,后

36、台机制,物流保障,目前，应该以“重资产”为特征，加强存储和输配能力,49,要充分考虑中国现状及现状对新奥物流发展的要求,保障多样化的能源供应渠道,拥有自主能源、掌控上游供应是新奥物流发展的基础,三大油国际渠道多种能源自主能源,确保良好的储存输配调节能力,储备中心配送中心,管道的分布有限：仅在大、中城市非管输进入快速发展期,中国现状：,确保准确高质量的配送,幅员广阔，有很多农村、中小城市,三大油控制气源多样化能源机会：天然气、LPG、二甲醚,解决思路：,目标：,开发新的市场机会,50,与此同时，逐步培养金融交易能力,招收金融方面人才，物色能源金融交易的领军人物研究全球及中国能源发展趋势及对能源金

37、融交易的要求研究国际、国内的能源金融交易最佳实践配合新奥的发展战略，建立新奥能源金融交易的未来发展路径针对能源金融交易的核心能力要求，建立人才培养体系和组织体系尝试、参与国际、国内的能源金融交易，锻炼队伍、积累经验摸索金融交易、能源分销、物流、风险管理的综合体系,51,目录,物流战略理解及业务现状分析总结关键物流问题及解决思路物流计划供应商管理订单管理物流业务模式物流未来3年的变革发展路径,52,总结前面的解决思路，发现很多的改进机会,较高,较低,较易,难度,较难,影响,材料标准化,组织标准化,供应商选择,供应商评估,客户订单跟踪,客户满意度,销售定价,订单流程标准化,协同计划,需要强大的信息系统,较易获得的机会,客户价值评估,业务模式,53,改进机会和挑战不仅是在业务上，同时还在信息系统和能力上,人的业务能力适应业务战略发展的需要：分析能力、沟通能力、团队能力、精细化管理能力,系统支持业务与人的发展：需要强大的信息系统保证业务的发展需要，并能够提供知识分享及员工个性化需求,物流配送、能源交易体系：供应商管理、订单管理、计划协同,能力,信息系统,业务,54,物流业务改进路线图,55,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,