【建筑企业】项目部的组织机构及职责.doc

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1、【建筑企业】项目部的组织机构及职责 第一章 工程项目类型划分的规定1 符合下列条件之一的，为特大型工程项目：建筑面积为8万平方米以上；合同造价为8000万元以上；建筑物高度在350米以上；安装、装饰单项工程合同造价在2000万元以上；其它性质的工程合同造价在2000万元以上。2 符合下列条件之一的，为大型工程项目：建筑面积为4000080000平方米；合同造价为50008000万元；安装单项工程合同造价为10002000万元；装饰单项工程合同造价为5002000万元。3 符合下列条件之一的，为中型工程项目：建筑面积为2000040000平方米；合同造价为10005000万元；安装单项工程合同造

2、价为5001000万元；装饰单项工程合同造价为200500万元。4 符合下列条件之一的，为小型工程项目：建筑面积为500020000平方米；合同造价为3001000万元；安装单项工程合同造价为100500万元；装饰单项工程合同造价为100-200万元。5 符合下列条件之一的，为特小型工程项目：建筑面积为5000平方米以下；合同造价为300万元以下；装饰或安装单项工程合同造价在100万元以下。 第二章 工程项目的组织实施1 项目管理的基本原则局属施工项目都应按照本施工项目管理手册的规定组织项目管理。在工程开工前，局（公司）、或委托人要与项目部经理签订项目管理目标责任书；在工程施工过程中，局（公司

3、）各业务部门要定期进行检查、指导、监督、管理；工程完工后，要进行审计兑现，确保工程的施工过程处于受控状态，坚决防止以包代管，以包抗管和包而不管。2 项目管理的权限2.1 特大型、大型工程项目的管理一般情况下，特大型、大型工程项目的管理由局（公司）、或委托区域公司（分公司）管理，局（公司）主要负责监督和检查。特殊情况下，特大型、大型工程项目也可由局（公司）直接管理，即局（公司）以直接经营的方式进行项目管理。2.2 中型、小型工程项目的管理中型、小型工程项目以委托区域公司（分公司）为主，设项目部进行管理；也可由局（公司）以直接经营的方式进行管理。2.3 特小型工程项目的管理特小型工程项目以委托区域

4、公司、（分公司）管理为主，也可由临近的大中型工程项目部兼管；或由区域公司（分公司）在进行成本测算后，一次性包给项目部组织施工，工程完工后考核兑现，但区域公司、（分公司）有关部门应按照本施工项目管理手册的要求，定期监控项目的成本质量、工期、安全生产、文明施工和CI形象。3、 实施项目管理的基本程序必要时，法人层和区域公司有关人员到施工现场督导。项目收尾阶段，办理竣工验收、工程交接和结算。工程完工后的总结、兑现。在项目正式施工阶段，项目部定期上报有关信息，法人层和区域公司生产部门组织定期或不定期对项目进行检查、监督、，制项目的成本、质量、进度、安全、CI和文明施工。对项目班子和项目部的其它主要人员

5、进行合同、施工方案的交底，讲座项目承包事宜，消除疑虑，商讨实施计划。正式签订项目管理目标书，明确区域公司与项目经理部联系的方式、渠道。在项目正式开工前，由法人层或区域公司审核项目编制的施工组织设计、条件具备时正式下达开工指令。根据项目类型，确定项目的管理方式测定项目的承包系数拟定项目管理目标责任书4 项目管理实施的基本职责4.1 局（公司）、区域公司（分公司）的工程部门具体负责项目管理的实施，是项目管理的牵头部门，负责项目管理手册的制定和修改，组织监督项目管理手册中各项规定的落实。4.2 项目管理主管领导的职责a参与工程项目经理部组建工作；b领导工程部门，有效地推进项目管理的各项工作；c对项目

6、管理的日常工作进行协调、监督和控制；d负责处理工程项目管理中的重大问题。4.3 局（公司）工程部门的项目管理职责a组织审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况”；b负责局（公司）属特大型、大型项目的项目管理监控；c负责局（公司）直营项目的监控，起草直营项目的项目管理目标责任书；d审查局（公司）特大型、大型工程项目的项目管理目标责任书，并存档；e组织有关部门定期检查项目的施工管理情况；f组织月度生产会议，协调和处理施工生产中出现的问题。4.4 区域公司（分公司）工程部门的项目管理职责区域公司（分公司）工程部门负责管辖范围内工程项目的管理，审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况”，并上报上一

7、级工程部门；对审定管辖范围内的小型、特小型工程项目的“项目经理部班子情况”，接受上级工程部门的领导，牵头组织有关部门定期进行现场检查和指导，并组织区域公司（分公司）的生产会议，协调、调度和处理施工生产情况。4.5 各参与部门在项目管理中的职责经营部门、财务部门、人力资源部门、质安部门、行政部门、党办、工会等部门是项目管理的参与部门，按照主管的工作范围，协助工程部门搞好项目管理工作。5 项目管理实施的条件5.1 必须签订项目管理目标责任书；5.2 必须进行承包基数的测算；5.3 必须每季度（月）对项目进行检查和监督；5.4 必须每月进行成本分析，编制成本计划；5.5 项目岗位人员必须交抵押金；5

8、.6 不论项目大小，资金由局（公司）、或区域公司（分公司）统一管理和拔付；5.7 必须定期召开生产会议，对项目管理进行阶段性总结分析和计划安排；6 推行项目管理的基本保证措施6.1 在局（公司）组织的项目管理检查中，凡发现项目部不能严格执行本项目管理手册的，情节较轻的给予通报批评，限期整改；情节严重的给予罚款或行政处分。6.2 在区域公司（分公司）管辖的项目中，因管理混乱而造成项目亏损的，将扣罚区域公司（分公司）经理当年的兑现奖。第三章 局（公司）和区域公司（分公司）在项目管理中的权限和权责1 局和公司的权限在局系统内，下级组织服从上级组织。局属各公司是局属子公司或专业公司（区域公司），各公司

9、或专业公司（区域公司）负责管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制、服务。1.1经营决策权：方针政策、重大经营活动、管理制度由局（公司）决定。内部形成职责明确的企业决策层，项目管理层、劳务作业层；1.2合同签约权：建筑工程施工合同一律由局（公司）或授予委托法人资格的区域公司（分公司）经理签订；1.3资产代管权：区域公司（分公司）所有财产，包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、行政办公用品等）及其它资产（如临建）所有权属局（公司）。其购置、调动、转让、租售统一由区域公司（分公司）在局（公司）规定的程序和权限内决定。局对公司的财产有调剂使用权；项目经理部对项目上的财产有使用管理权；1.4资金控制

10、权：局（公司）直营项目的工程款由局（公司）集中管理、调剂使用；区域公司（分公司）授权委托管理的项目，工程款由区域公司（分公司）集中管理、调剂使用；工程款由项目部和项目部上级部门共同回收；1.5人事管理权：局（公司）行使对人的管理权，包括行政职务及级别的审批，工资及福利待遇的升降，项目及区域公司之间的调动等；1.6分包审核权：分包商的选择一般在项目开工之前完成，所使用的分包商一律上报局（公司）审核后确定。2 区域公司（分公司）的权限区域公司（分公司）是企业为了扩大市场占有份额而在特定区域内设立的不具有法人资格的派出机构，与局（公司）总部是上下级和委托代理的关系，具有企业法人委托范围内的经营管理和

11、行政管理职能，其主要的行为方式是“以经营为龙头，以项目为基础，以合约为主线，以获得最大效益为目标”。2.1代表企业对接市场，开展营销活动，拓展企业的生存和发展空间；2. 2根据工程项目的需要和授权，代表企业优化配置并动态管理生产要素，组建精干高效的项目经理部；2.3以实现企业确定的经济技术为目标，实行独立核算，承担相应的经济责任，追求企业效益的最大化；2.4严格按照局（公司）总部的各项政策、规定和指令，行使管辖内的领导、指挥、协调和管理职能；2.5按时汇报工作,定期或不定期向局(公司)各职能部门上报规定的各类资料(报表)。第四章 项目部经理的任务、职责和权限的规定1 项目经理的任务项目经理是受

12、企业法人代表授权的工程承包合同在施工现场的首席代表,是建设工程施工管理工作中的主要组织者，负有重要的技术、经济及法律责任.其任务是：1.1 确定项目组织机构的构成并配备人员，制定项目规章制度，明确项目有关人员的职责，组织项目开展工作。1.2 确定项目管理总目标和阶段目标，进行目标分解和总体控制，确保项目建设成功。1.3 及时地作出项目管理决策，对合同执行进行严格控制。1.4 协调区域公司（分公司）内单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法人进行有关签证，并监督、检查，确保项目成本质量、工期、成本控制和安全生产等目标的实现。1.5 建立完善的项目内部对外信息管理系统。2 项目经理的职责2.

13、1 贯彻执行国家和工程所在地政府部门的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。2.2 向项目人员解释和说明项目合同、项目设计、项目进度及配套计划、协调程序等文件。2.3 做好施工准备，落实具体计划，形成切实可行的实施计划系统。2.4 协调好各方面的关系，预见问题，处理矛盾。2.5 建立高效率的通讯指挥系统。2.6对分包工程的成本和场容、质量、进度、安全、达标等进行监督管理、考核验收。2.7 注意在工作中开发人才、培养人才，提高项目部管理人员的工作能力。2.8 组织好项目生产调度会、经济活动分析会等关键性会议。2.9 组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，做好与局（公司）

14、、区域公司（分公司）各职能部门的业务联系和经济往来，每月向局（公司）、区域公司（分公司）报告工作。2.10 严格财经制度，加强财务、预算管理，推行项目内部承包责任制。2.11 严格履行企业法人代表与业主签订的工程建设施工合同。3 项目经理的权限3.1 经营决策权：以委托代表人的身份与建设单位及其它单位洽谈项目施工业务，签署与项目施工有关的业务性文件。3.2 人事管理权：参与对项目班子的组建和劳务队伍的选择。对组建后的项目部班子成员及进入项目的劳务队伍，有权按照规定进行合理的安排。3.3 材料采购管理权：远离局（公司）的（跨地区或跨市）项目，其材料采购在局（公司）材料部门的指导下进；在二个或二个

15、以上的项目远离局（公司）的情况下，应由材料部门建立分点；局（公司）附近的项目，其材料供应由局（公司）材料部门进行，项目部参与询价，如价格偏高，项目部可以否决，如果材料部门不能及时地按价、按质、按量供给，项目部可以提出索赔；在局（公司）、或区域公司（分公司）同意的情况下，也可自行采购。3.4 生产指挥权：项目经理根据工程进度总目标和阶段性要求，按合同的总体要求及与业主的协商意见，有权对工程进度进行调整；在不违背总体施工组织设计的前提下，有权审批一般的技术方案和技术措施。3.5 物资和生产要素的调配权：项目经理对进入项目的物资生产要素有权合理调配、组合、使用。3.6 项目成本管理权：项目部实施经审

16、定的项目成本计划，对成本目标进行控制管理，局或公司业务部门对项目成本进行监督。3.7 利益分配权：在局或公司规定的范围内，项目经理对项目人员月度奖金及兑现奖有分配权。3.8 内部索赔权：局或公司有关职能部门没有履行规定的职能，项目部有权索赔。其经济纠纷由局（公司）负责调解和裁定。3.9 经济奖罚权：项目经理负责对项目成员进行考评，对有突出贡献人员，上报局（公司），经批准后给予嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，上报局（公司）批准后处罚，或解聘。3.10 对职能部门奖金分配的建议权：项目经理根据局（公司）职能部门对项目监督、指导、控制、服务的情况，对局（公司）职能部门的提成奖有建议权。3.1

17、1 项目经理可以调整和健全项目部的工作程序和工作内容，制定岗位责任制和赏罚制度。3.12 局（公司）授予项目经理的其它权限。第五章 组建项目部的程序1 组建项目组织机构的基本内容1.1 提供拟派项目班子成员的有关资料，中型及以上工程项目的项目班子情况要上报局（公司）批准。1.2 项目经理的任命；1.3 项目班子的组建；1.4 项目部项目管理目标责任书的签订；1.5 项目人员职责分工文件的制订等。2 组建项目经理部的基本程序：2.1 工程部门牵头拟定项目管理目标责任责任状征求质量、安全、技术、材料、机械、经营、财务、行政、人事、党群部门的意见提交主管领导审阅，并督促以下工作。2.2 行政部门负责

18、办理项目印章和准备必要的办公用品。新进入的施工地区，要先行办理出省施工的手续、工商登记手续、税务登记等工作；2.3 人力资源部负责项目经理部的组建和项目班子的选配，并经工程部会签、局（公司）领导审批。必要时，项目经理可提出人员培训要求，由项目经理和劳动人力资源部共同组织培训。2.4 经营部门准备工程承包合同的全面交底，包括当时投标的有关文件、分部分项工程量计算书、合同谈判的技术方案、合约项目划分和分工界限等。2.5 局（公司）党群部门负责项目经理部党组织建立的准备工作。3 项目管理层的建立3.1 项目管理层是项目经理部的骨干力量，项目管理层包括：项目经理、项目副经理、技术负责人、财务负责人、项

19、目党群负责人、综合办公室主任、技术、质安、材料、秘书、成本、预算、工长等。有两个以上单位工程或区域施工的大型、特大型工程项目可设主工长；3.2 项目管理层的成员必须具备相应的素质，先由项目经理会同人力资源部门提出初步人选，并征求局（公司）业务部门负责人的意见；3.3 项目经理部党群负责人和技术负责人根据工作需要可以授予项目副经理职位；3.4 项目经理部成立后，项目成员必须按规定与上级业务部门保持联系，及时传递有关信息；3.5 项目经理部确定的人员由局（公司）人力资源部根据项目的情况陆续调遣。4 项目管理目标责任书的签订和合同交底当第2条规定的工作完成之后，局（公司）工程部可以召集有关部门及项目

20、成员，召开项目经理部成立会议，由局（公司）与项目经理签订项目管理目标责任书。进行工程承包合同交底，讨论决定施工准备及工程施工的有关情况。5 建立工作联系项目经理要组织项目管理人员进入正常工作状态。建立合理的组织机构，明确工作目标和职责分工，尽快形成组织机构文件。文件包括：机构设置、职责分工、工作目标、联系方式、人员名册、及有关的通讯地址、电话、传真、传呼号码及电子信箱。5.1 组织机构及职责文件要在工程施工之前送达业主、监理、主要的分包商和局（公司）人力资源部门、工程管理部门、质安部门等，以及各项目班子成员。5.2 当机构变动或人员调整时，要及时将变动的信息发至以上各单位和部门。第六章 项目经

21、理及项目班子的配备和管理的规定1 项目经理的资质项目经理必须通过项目经理资质培训，并取得项目经理资质证书。.1 特大型工程项目的项目经理必须具备一级项目经理资质；.2 大型工程项目的项目经理必须具备二级以上项目经理资质；.3 中型工程项目的项目经理必须具备三级以上项目经理资质；.4 小型工程项目的项目经理必须具备四级以上项目经理资质。 对项目经理和项目技术负责人专业技术职称的要求.1 特大型工程的项目经理，应具有高级职称，曾主持过特大或大型工程项目的施工，业绩好；特殊情况下，中级职称者也可聘任，但应具有年以上的施工管理经历，业绩好，并应配备高级工程师或工程师任技术负责人。.2 大型工程项目经理

22、，应具有中级以上职称，年以上施工管理经历，曾主持过大、中型工程项目的施工、业绩好，需配备高级工程师或工程师任项目技术负责人。.3 中型工程项目经理，应具有中级或助理级职称，年以上施工管理经历，业绩好，需配工程师任项目技术负责人。.4 小型项目的项目经理应具有助理级以上职称，年以上的施工管理经验，可配助理工程师任技术负责人。.5 项目经理和项目班子的其它成员必须经过专业培训，取得中建总公司或政府行业主管部门颁发的专业管理人员上岗证书。 对项目部经理和项目部班子的考核对项目经理和项目班子的考核由局（公司）工程部门牵头，其它有关部门配合；考核项目经理的依据是：a项目成本分析材料；b项目文明施工（现场

23、标准化管理）资料；c业主、监理、社会等对项目的评价；d项目工作人员、分包人员、劳务人员对项目经理的评价；e项目竣工后的审计资料。由人力资源部门建立项目经理的业绩考核档案；对项目经理和项目班子的考核可以定期或不定期地进行。 项目经理和项目班子的任用.1 项目经理和项目班子实行竞争上岗制。局（公司）直属项目的经理和班子的其它成员，可在项目经理部组建之前，选择至人或至套班子参与竞争上岗，分别提出个人或班子的计划和目标，由人力资源部门牵头，工程部门配合，择优提出聘任意见，报局（公司）聘任；局（公司）直营单位或区域公司（分公司）管理的的大中型以上工程的项目经理和项目班子，由局（公司）直营单位或区域公司（

24、分公司）提出推荐报告，经局（公司）工程、人力资源部门审核后，报局长（经理）批准聘任；局（公司）直营单位或区域（分公司）管辖的小型项目的项目经理及项目班子成员的聘任，由各单位组织实施。4.2 项目经理和项目班子的解聘，按程序办理。4.3 项目经理部解体后，项目经理和班子的其它成员回原派出单位报到，接受新的委派或轮岗、培训。 项目经理和项目班子的待遇项目经理和项目班子的成员享有工资、奖金、兑现奖和嘉奖。5.1 工资：按项目经理和项目班子成员本人的岗位及技能工资标准。5.2 奖金：按局或公司核定的奖金分配标准和批准的月度奖金额度。5.3 兑现奖：按项目管理目标责任状的规定办理。5.4 嘉奖：按项目管

25、辖权限，分别由局（公司）、或区域公司（分公司）的局长（经理）决定。 项目经理和项目班子成员的处罚6.1 项目经理和项目班子成员不能完成项目承包责任状中的指标时，可根据项目管理目标责任状的规定给予相应的处罚。6.2 项目经理或项目班子成员在任职期间玩忽职守，违法乱纪，造成重大损失和不良社会影响者，将由任免单位给与党纪、政纪、法纪处理。6.3项目经理或项目班子成员在任职期间发生严重安全事故的，除追究有关责任外，将取消或降低其项目经理资质，情节严重者将追究法律责任。6.4 根据不同的情况可以扣减项目经理和班子成员的兑现奖承包抵押金。第七章 项目部组织机构的规定 项目部的组织原则项目经理部是以工程项目

26、为对象的一次性的现场施工、经营管理机构。项目经理部依据工程和定员标准设立；局（公司）直属项目经理部定编由局（公司）人力资源部门提出，经与局（公司）有关部门协商，报主管领导审批；局（公司）直营或区域公司（分公司）管理的项目，由直营单位或区域公司（分公司）提出意见，报局（公司）领导批准，有关部门备案。2 项目部的班子设置2.1 项目经理人，主持经理部全面工作。2.2 项目副经理（项目技术负责人）人，在项目经理的领导下，主持项目施工生产、技术、质量、安全等方面工作。2.3项目副经理（项目党群负责人）人，在经理领导下，主持项目行政、后勤、党务、保卫等工作。2.4 大型项目或特殊项目，可根据需要增设安装

27、、装饰项目副经理，下设专业工长和业务部门。3 项目部的部门设置3.1 工程部：包括计划员、工长、技术员、翻译员、测量员、试验员，主管项目的计划、施工技术、电脑信息化和贯彻ISO9001-2000版标准等施工管理方面的各项业务工作。特大型以上项目，工程、技术部门可分别设立。3.2 财经部：可包括成本员、预算员、会计员，主管项目的合同、预算报价、签证索赔、工程成本、工程款回收、项目财务经营方面的各项业务工作。3.3 材料设备部：包括材料员、机械员，主管项目的工程材料、施工设备的使用、维修、保养、核算、周转材料等物资供应管理方面的各项业务工作。3.4 质安部：项目质量、安全机构负责人，可以称为“质量

28、代表”和“安全代表”。大型以上项目可分设质量、安全代表。中型以下项目，设立“质安代表”。3.5项目综合办公室：包括文秘档案、劳资、保卫、食堂、管理员，负责项目的企划、保卫消防、社会公关、公文资料、行政事务、综合协调等方面的工作。3.6 大型以上项目，可视需要临时设立“安装部”和“装饰部”。3.7 项目经理各部门负责人，既对项目经理负责，同时也对上一级业务主管部门负责。受上级业务部门的监督、指导和考核。4 项目部岗位的设置：项目部一般设以下管理岗位：a项目经理；b项目副经理； c项目技术负责人；d项目党群负责人；e主工长；f施工工长；g计划统计员；h机械设备管理员；i材料员；j预算员；k安全代表

29、（安全员）；l质量代表（质检员）；m成本员；n秘书（含档案）；o试验员；p劳资员；q测量员； 第八章 项目部定员的规定1 项目部定员的原则1.1 项目经理部实行基本岗位定员与弹性流动岗短期聘用相结合的原则。1.2 基本岗从事项目全过程的经营管理工作，这些岗位是：项目经理、项目技术负责人(项目总工)、项目政工、项目财务、项目计划统计、项目预算、项目劳资、项目内业、项目质安等。1.3 弹性流动岗指从事阶段性的专项业务工作，如施工、技术等阶段性专业人员，可短期聘用，工作完成后回原单位或去新项目。2 项目部定员的标准2.1 劳务分包方式为主的项目部定员标准特大型项目: 3550人大型项目: 2535人

30、中型项目: 1525人小型项目: 515人特小型项目: 35人2.2 工程分包方式的项目经理部定员标准工程分包方式的项目经理部必须有项目经理、质安人员、项目会计员等人员。定员标准控制在310人。2.3 定员标准中不包括二、三线的人员。2.4 项目所需工人按需要调配。3 安装、装饰项目部的定员管理3.1 局（公司）总承包的安装、装饰施工项目，成立统一的项目经理部，在项目经理部设立安装、装饰副经理和相应的管理人员。3.2安装、装饰方面的有关人员在项目经理部授权范围内代表项目经理部与业主、监理、社会有关方面处理安装、装饰方面的业务，组织和管理内部的安装、装饰施工。3.3 独立承包的安装、装饰项目，可

31、设立独立的项目部进行施工管理；项目部的定员，参照同类土建项目定员的三分之一四分之一执行。第九章 项目部的岗位职责1 项目经理职责1.1 作为局（公司）在项目上的全权代表，负责协调同业主、分包商、建设监理等各方面的关系。1.2 确保按合同要求进行施工，完成合同规定的施工内容。1.3 确定项目组织结构，选择合适人选并上报上级主管批准。1.4 确定项目工作方针、工作目标和工作程序。1.5 对重大问题包括实施方案、人事任免、技术措施、设备采购、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更等会同上级主管部门进行决策，牵头并会同有关部门制定“项目质量保证计划”。1.6 制定项目安全责任制。1.7 协调各施工工种

32、及各分包商之间的关系。1.8 监督各施工单位按设计要求和规范组织施工。1.9 监督执行质量检查规程，对项目的分项、分部、单位工程负有直接责任；1.10 审查并批准现场人员工资名单、工程费用报告及财务报告。1.11 组织工程项目的竣、交工验收工作，向业主移交产品和资料。1.12 安排竣工后的结算工作。2 项目部总工或技术负责人职责2.1 负责项目工程技术管理工作2.2 参加工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与项目的施工组织设计的编制及修订工作。2.3 规划施工现场及临时设施的布局。2.4 主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。2.5 主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和

33、一般质量事故技术处理方案的编制。2.6 负责项目的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。2.7 核定分包商的施工方案。督促总体方案的实施。2.8 负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。2.9 组织主持关键工序的检验、验收工作。待添加的隐藏文字内容23 工长职责3.1 参与施工方案的编制。3.2 编制施工计划，报项目经理综合平衡。3.3 熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组人员进行技术交底，监督指导工人的实际操作。3.4 按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订工程的测量、定位、操平等工作的作业指导书，并负责指导实施。3

34、.5 合理使用劳动力，掌握工作中的质量动态，组织操作工人进行质量的自检、互检。3.6 检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为。3.7 参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。3.8 对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施，报上级技术负责人批准后及时处理。3.9 负责现场文明施工及安全交底。4 生产计划统计员职责4.1 编制项目年度、月度施工生产计划，并按时上报。4.2 按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划。4.3 参与施工准备计划的编制。4.4 协助项目经理掌握项目施工动态、组织生产调动会。4.5 掌握实物工程量和形象

35、进度情况，填写班组作业任务书中的工作量。4.6 建立工程台帐，按时完成生产统计报表并上报。5 机械设备管理员职责5.1 根据施工要求，提出设备需用计划，并提交设备租赁公司(站)和其它有关部门。5.2 办理机械进场手续。5.3 负责机械设备的使用、维修和日常保养工作，对不能解决的设备维修，及时报请设备租赁公司(站)协助解决。5.4 负责机械设备安全措施的落实。5.5 督促机操工填写机械运转记录并审核。5.6 对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置，是否符合安全规定进行督促检查。6 劳资员职责6.1 按施工组织设计组织劳动力进退场，经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力的余缺

36、情况。6.2 根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率，按照分部分项工程进行劳动力的使用分析。6.3 负责编制分阶段劳动力使用计划。6.4 负责施工过程中劳动力的调出调入工作，随时掌握工程进展情况，及时调剂劳动力和工种结构。6.5 负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作。6.6 建立健全用工和人工费支付台帐。6.7 按时向项目经理及分公司有关部门提供人工成本分析及各种统计报表。6.8 负责施工人员的劳动纪律教育，对违纪行为拟定处理意见。7 材料员职责7.1 按施工进度计划平衡后编制并向料具租赁公司(站)申报材料分阶段使用计划。7.2 负责落实材料半成品的外加工定货的质量和供应时

37、间；7.3 规定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管计划。7.4 对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收。7.5 负责现场料具的验收、保管、发放工作，按现场平面布置图做好料具堆放工作。7.6 严格执行限额领料制度，做好限额领料单的审核、发料和结算工作，建立工程耗料台帐，严格控制工程用料。7.7 负责制定降低材料成本措施并贯彻执行。7.8 做好对分包单位及业主提供物资的登记、检查手续、办理材料的出售和工具租赁工作。7.9 及时收集原始记录，按时、全面、准确上报各项资料。8 试验员职责8.1 参与“项目质量保证计划”中试验检验计划的编制。8.2 对送检样品进行试验检验。8.3 确定现场施工配合比

38、。8.4 负责现场试验工作并保存取样记录及各种试验资料。8.5 协助推广“四新”技术。9 预算员职责9.1 协助项目经理做好项目的营业收人。9.2 编制或复核项目施工预算。9.3 开工前对分部分项、分层分段进行工料分析，并将数据提供有关部门和人员，以用作编制资源需用计划的依据。9.4 协助上级主管部门拟定工程承包合同及分包合同草案。9.5 协助上级主管部门就设计变更、合同修订、补充协议等事项同业主进行磋商。9.6 负责办理结算手续，牵头处理结算中出现的各类问题。10 安全员(安全总监)职责10.1 对进场工人进行安全知识教育，并在施工前进行安全技术交底。10.2 在项目上督促执行安全责任制。1

39、0.3 参与施工组织设计中的安全措施设计。10.4 监督特种作业人员持证上岗工作。10.5 设置现场安全标志。10.6 定期进行安全检查，对事故隐患督促整改。10.7 协助上级主管部门处理各种工伤事故。11 质检员(质量总监)职责11.1 执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范，代表上级质检部门行使监督检查职权。11.2 负责专业检，随时掌握各分项工程的质量情况。11.3 负责对管辖的工程项目的分部分项工程质量情况进行评定，建立工程质量档案，定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况。11.4 对不合格项要及时上报技术负责人和上一级质量检验部门，监督工长制订纠正措施，并协助上级进

40、行损失评估和质量处罚。12 成本员职责12.1 依据国家、企业的有关规定对工程成本进行预测和分析。12.2 编制成本计划及成本控制措施。12.3 计算各个成本报告期的工程成本状况。12.4 定期进行成本分析，及时了解工程盈亏状况。12.5 工程竣工后提供各种成本核算资料并接受财务审计。13 文书职责13.1 按文件管理工作程序负责项目文件收、发及复印存档。12.2 负责打字、传真及接听电话。12.3 接待来访人员。12.4 负责信件、来函或图纸的处理与传递。12.5 执行项目经理临时下达的有关事务。第十章 项目部的人员调配及管理的规定1 项目部人员的配备1.1 根据工程规模确定项目类型之后，由

41、项目经理会同人力资源部门、工程部门、党群部门等，为项目经理部选派各类专业人员。1.2 当企业内部不能满足项目需要的工程技术、特殊技能和临时性的专业人员时，由项目经理部、或区域公司（分公司）、报请局(公司)人力资源部门调配，内部不能调配时，经局（公司）人力资源部门批准后采用社会招聘等加以补充。1.3 项目经理部所需的特殊工种的作业人员，如测绘放线、机械操作、维修、电工、焊工、配件加工、驾驶、起重、炊事、医疗、保洁、现场保安等一般由局（公司）内部自行解决，不足部分才可通过外聘方式解决。1.4 进入项目经理部的人员均由局(公司)人力资源部门办理相关手续。项目招聘人员必须报经局（公司）人力资源部门批准

42、后实施。2 项目部人员的资质与聘任2.1 项目经理及项目班子成员的资质认定和聘任按本手册项目经理及项目班子的配备和管理的规定进行。2.2 项目经理部的项目经理、书记、副经理、技术负责人和财务负责人，由项目经理部提名推荐，局（公司）行政和党委分别任命。2.3 特大型、大型和中型工程项目的项目经理部由局（公司）聘任；小型和特小型工程项目的项目经理由区域公司（分公司）聘任。2.4 项目经理部管理人员，由人力资源部门统一协调。人员来源主要是各业务系统；所有人员都必须具有相应的资质；必须持证上岗的人员有：项目经理、质检员、安全员、劳资员、材料员、预算员、工长、统计员等；项目经理不经请示同意无权随意变动管

43、理岗位2.5 项目经理部工作人员一律实行聘任制，在项目经理统一领导下，完成项目岗位工作目标。3 项目部的人员管理3.1 项目经理在项目运作期间，具有项目经理部的人事管理权与任免建议权。包括规定范围的辞退权、奖惩权等。3.2 项目各级管理人员、操作人员，必须服从项目经理的统一调遣。但项目经理不经局（公司）人力资源部门批准的情况下，不能任意变动管理人员的岗位和工人的工种，不得安排一线工人进入二、三线管理岗位。3.3 项目经理部行政部门在项目经理的领导下，进行人事管理工作，及时准确地向上级业务部门报送各类报表和传递信息。3.4 项目经理部行政部门在项目经理的领导下，负责项目人员的业绩考核、劳动纪律等

44、日常管理工作，及时为项目经理提供人员工作状况考核资料和动态需求状况及调整意见。3.5 对调离项目经理部的人员，项目行政部门在确保其已进行了工作交接之后，才能开出人事、工资关系，同时将项目经理对调离人员的书面评价，报送局（公司）相关职能部门，以便作为业绩考核资料存入个人档案。第十一章 项目部的分配制度1 分配原则1.1 项目经理部的工资奖金分配依据其所负责任轻重、贡献大小及其在承包活动中的作用而定，分配方案由项目定，经局(公司)、区域公司（分公司）批准后执行。1.2 施工作业层的人工工资、奖金分配，无论是固定工、合同工、借调工，还是分包队伍，均按局（公司）制定的单价分类结算，生产班组一律实行按工

45、程量计价，实行包质量、工期、文明施工，多劳多得，高不封顶，低不保底。1.3 项目经理部对工长实行目标责任承包，工长的工资奖金，依据其承担任务的完成情况而定。工长的奖金也可由项目经理根据其责任确定。2 分配方法2.1 项目经理部的奖金分配方案应按局（公司）的规定由项目经理负责提出，报局（公司）批准后执行。2.2 外聘人员的工资及奖金分配方案由项目经理负责制定，报局（公司）批准后执行。2.3 成建制劳务分包队伍的工资、奖金分配由项目部监督进行；要切实有效地防止包工队或其它人刻扣劳务人员工资；条件许可的情况下，可直接由项目部财务将工资发给劳务人员。2.4 项目经理部完成承包责任后，应当由局（公司）按项目管理目标责任书中规定的奖项兑现；兑现奖的确定以审计结论为基础，兑现奖的分配由项目经理主持制订，报上一级主管部门批准后执行；对工期在两年以上的项目，在成本预测可靠的前提下，可每年预兑现一次，当项目完工，进行最终兑现时，如预兑现已超过应兑现数，必须将多余部分退回，发生亏损时，应全部退回并扣除风险抵押金。2.5 项目经理部的分配应遵循劳动法、妇女权益保护法等国家有关法规。第十二章 项目部人员的考核和解体安置的