第五章 工程项目采购.doc

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1、第五章 工程项目采购第一节 概述一、工程项目采购的范围二、工程项目采购的工作过程第二节 工程项目交易模式策划一、工程项目的交易模式二、工程项目交易策划三、工程项目采购计划第三节 工程项目的招标投标一、概述二、工程项目的招投标程序三、工程项目的招标四、工程项目的投标5 工程项目采购 5.1 概述 5.1.1 工程项目采购范围 项目采购是工程项目实施过程中从项目组织外部获取货物和服务的过程。一些大型项目的采购支出一般达到项目投资的5060，所以项目采购是项目实施过程中的1个关键步骤。项目采购的特点为：涉及资金大、关系复杂，且不具有重复性；采购的时间必须与项目的实施进度相适应；采购的货物与服务质量关

2、系到项目的质量好坏；采购开支也直接关系到工程的实际造价。因此，实施过程中应高度重视项目采购工作。 工程项目采购管理的采购，与一般概念上的商品购买含义不同。它采购的不仅仅是货物，而且还包括雇佣承包商来实施工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。工程项目采购一般可以分为: 1) 贷物采购 货物采购属于有形采购，是指购买项目建设所需的投人物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、建筑材料(钢材、水泥、木材等)等，并包括与之相关的服务，如运输、保险、安装、调试、初期维修等。大宗货物，如药品、种子、农药、化肥、教科书、计算机等专项合同采购，一般采用不同的标准合同文本，也属于这类货物采购。这类采购既可以通过招标完

3、成，也可以通过询价完成。 2)工程采购 工程采购，也属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选择合格的、满意的承包商承担项目工程施工任务。如开发商通过招标选择承包商帮他建住宅，与之相关的服务，如人员培训、维修等也包括在内。这类采购一般通过招标完成。 3）咨询服务采购。 咨询服务采购不同于一般的货物或工程采购，它属于无形采购。它最终获得的不是实物而是一种服务。咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨询专家。工程项目咨询服务的范围很广，存在于工程项目的整个生命周期，一般可分为以下四类：(1) 项目立项阶段的咨询服务，如项目的可行性研究；(2) 工程项目设计工作和招标文件编制任务；

4、(3) 项目管理、施工监理等执行性服务；(4) 项目技术援助和培训等服务。5.1.2 工程项目采购过程 工程项目采购和合同管理的过程由一系列具体的管理工作过程组成。这些管理工作过程如图5-1所示：1) 采购计划编制决定何时采购何物。 采购计划编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好满足项目需求的过程；它必须在范围定义工作中完成。采购计划编制涉及的需要考虑的事项包括是否采购、怎样采购、采购什么及何时采购。 2) 编制询价计划形成产品需求文档，并确定可能的供方。 编制询价计划就是根据采购管理计划、工作说明书和其他计划，利用一些标准文件，编制出采购文档和评价标准。采购文档用于从可能的卖主中

5、索要建议书。各种类型采购文档的常用名称有投标邀请（IFB）、邀请提交建议书（RFP）、邀请报价（RFQ）、谈判邀请和承包商初始答复。评价标准用于对建议书进行排序或评分。它们可以是客观的（例如：“推荐的项目经理必须是注册项目管理专家，PMP”）或主观的（例如“推荐的项目经理必须拥有经证明的，从事类似项目的经验”）。评价标准经常是采购文档的一个组成部分。3) 询价获得报价单、投标、出价、或在适当的时候取得建议书。询价是根据采购文档和评价标准，从预期的卖主那里获取有关项目需求如何被满足的意见反馈或称之为投标和建议书。建议书是卖方准备的说明书其提供所要求产品的能力和意愿的文档。它们是按照有关采购文档的

6、要求准备的。4) 供方选择从可能的卖主中进行选择。供方选择就是买方接受卖方的投标书或建议书，并建立用于选择供应商的评价标准对卖方进行选择。在供方选择决策过程中，除了成本或价格以外，还需要评价许多因素。建议书或投标书通常分为技术（方法）部分和商务（价格）部分。分别对这两部分进行评价。对于关键产品，可能需要有多个供方。供方选择最后的成果就是双方签订合同，合同是一个约束双方的协议，使卖方有义务提供规定的产品并使买方有义务付款。协议可简可繁，通常（但不总是）反映产品的简单性或复杂性。合同也可以称为协议、分包合同、采购订单或谅解备忘录。多数组织单位有成文的政策和程序指定能够签定这种协议的组织代表，一般被

7、称为采购当局的授权。5) 合同管理管理与卖方的关系。合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。对于具有多个产品和服务供应商的大型项目，合同管理的一个关键方面是管理各个供货商之间的组织界面。合同关系的法律属性决定，项目队伍应强烈地意识到在管理合同中所采取的行为的法律含义。合同管理包括了在合同关系中应用适当的项目管理过程，并把这些过程的输出集成到项目的整体管理中。当涉及多个供货商和多种产品时，这种集成和协调会经常在多个层次上发生。必须执行的项目管理过程包括： 项目计划事实：用以授权承包商在适当时间进行工作。 绩效报告：用以监控承包商成本、进度计划和技术绩效。 质量控制：用以检查和核实分包商产品的充分性

8、。 变更控制：用以保证变更能得到适当地批准和并且保证所有应该知情的人员获知变更。6) 合同收尾合同的完成和解决，包括任何未解决事项的决议。合同收尾类似于管理收尾，它涉及产品核实（所有的工作是否正确地、满意地完成）和管理收尾（更新记录以反映最终结果，并为将来使用对这些信息归档）。合同条款可以对合同收尾规定具体的程序。提前终止合同是合同收尾的一种特殊情况。上面所述的过程彼此之间及其与其它知识领域的过程之间存在相互的影响。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人或团体的共同努力。虽然这里各个过程是作为彼此独立、相互间有明确分界的组成部分分别介绍的，但在实践中，他们可能会交叉重迭，互相影响。 当项

9、目从执行组织以外获得产品和服务（项目范围）时，对每项产品和服务都要执行一次从询价计划编制到合同收尾的过程。必要时，项目管理班子可能会寻求合同和采购专家的支持，并且让这些专家作为项目队伍的一员，尽早参与某些过程。 当项目不从执行组织以外获得产品和服务时，则不必执行从询价计划编制到合同收尾的过程。例如项目组织自身具有招投标资格和能力，则可以不聘请招标代理机构为它服务，即不必进行采购过程。5.2 工程项目交易模式策划5.2.1工程项目交易模式 工程项目交易模式不仅定义了工程项目参与各方的角色和责任，确定的业主的支付方式和项目风险在各方之间的分配，同时也为项目的组织实施提供框架。它在很大程度上决定了工

10、程的成本、质量、进度和合同管理的方式，因此合适的交易模式是工程项目取得成功的关键因素之一。 现在工程项目主要有下面几种交易模式：1 设计-招标-施工模式( DesignBidBuild DBB模式) 设计-招标-施工模式是一种传统的工程项目管理模式。世界银行、亚洲开发银行贷款工程和采用国际咨询工程师联合会（简称FIDIC)合同条件进行管理的工程项目均采用这种模式。目前我国工程项目管理实施的“工程项目法人制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本也是参照这种传统模式。 采用传统模式进行工程项目建设管理时，业主与工程设计者(亦称为建筑师或工程师)签订专业服务合同，委托其进行前期的各项

11、有关工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待工程项目评估立项后再进行设计；在设计阶段，工程设计人员除了完成设计工作外，还要准备施工招标文件，在设计工作全部完成后，协助业主通过竞争性招标将工程施工的任务交给报价低且最具资质的投标人(施工承包商)来完成；招标工作结束后，业主和施工承包商订立工程施工合同，而有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商同分包商、供应商单独订立合同并组织实施；在项目施工过程中，业主、施工承包商、(监理)工程师一起对项目进行全面的管理。 1）DBB模式的特点 (1)工程项目的实施只能按顺序进行 在这种模式当中，工程项目的实施只能按顺序进行是其最显著的特点，亦即只有前

12、一个阶段结束后下一个阶段才能开始，因而通用模式的工程项目建设程序清晰明了(如图53所示)。 （2）第三方(监理)工程师的使用 在DBB模式中，业主与承包商签订施工合同，同时业主任命监理工程师对工程项目的施工进行监督管理，监理工程师处于特殊的合同地位，一方面，他与业主之间有委托合同约束，(监理)工程师的身作为业主的雇员对工程施工进行管理；但另一方面，他在合同法律所处的地位赋予他工作上的独立性，要求他自行做出决定，而不是偏袒合同的任何一方。因此，在FIDIC条款中，要求监理工程师处事公正，独立地判断和决定问题，并将这一行为准则作为监理工程师的职业道德。 2）DBB模式优点 (1)由于该模式长期地、

13、广泛地在国际上被采用，因而管理方法比较成熟，各方对有关程序都很熟悉； (2)业主可自由选择咨询设计人员，对设计可以实现完全控制； (3)标准化的合同关系。可采用各方均熟悉的标难合同文本，有利于合同管理、风险管理和节约投资。Fmlc合同体系中的施工合同条件为传统模式广泛采用。 3) DBB模式缺点 (1)由于项目必须按阶段顺序进行，因此工程项目建设周期较长； (2)由于设计承包商和施工承包商没有合同关系，设计和施工相分离，不利于项目的全过程管理，再加之设计人员或咨询工程师缺乏施工经验，可能会导致高成本以及不切合实际的详图，从而引起过多的变更或较多的合同争议甚至索赔； (3)业主需要分别和每一位施

14、工承包商签约，因而业主的管理费用较高，投入较大； (4)业主不能直接控制分包商和供应商，从而使得分包商的竞争十分有限，这非常不利于总成本的降低。2 设计采购施工总承包模式(EPC模式) EPC模式，即设计-采购-施工(Engineering，Procurement and Construction)模式。EPC模式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同责任。当项目原则确定以后，业主只需选定唯一的实体(即EPC承包商)负责项目的设计、采购与施工。这种模式是以总价合同为基础的，EPC承包商首先选择咨询设计公司进行设计，然后来用竞争性招标选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程的设计、采购和

15、施工。 业主与EPC承包商之间签订EPC合同，然后业主代表对EPC承包商进行宏观上的原则性监督和协调。EPC承包商则在与业主签订合同后通过招标等方式选定设计单位和各个分包商和供应商。EPC承包商与设计承包商之间是合同关系，EPC承包商可向设计承包商直接发出指令。 1) EPC模式一般具有以下特点： (1)承包商承担了大部分工程建设风险； (2)业主选择有经验的总承包商，能充分利用其在项目管理上的专业经验，保证项目实施的成功； (3)项目设计与施工交予同一个承包商，可以克服以往由于设计与施工相分离而导致的过多变更与索赔； (4)一体化、全过程的管理可以从整体上优化工程的建设方案； (5)业主对工

16、程管理介入的深度不会太深，一般仅派业主代表对承包商进行原则性的监督和协调，业主可以从大量的工程事务管理中解脱出来进行宏观的控制。对业主来讲，可用最少的精力，达到控制工程造价、工程进度和质量的效果。 由于工程总承包模式既可利用承包商在设计、采购、施工和项目管理的技术优势，又能使业主在设计方案、设备采购和施工招标上拥有一定选择权，并对总承包商包安全、包工期、包质量、包合同总价、包形成生产能力，因此四C总承包方式在国际上应用广泛，在国内也逐步得到能源、化工等大型工程项目业主的青睐和选用。 2) EPC模式的优点 (1)业主的管理相对简单。不需要业主具备工程项目实施阶段的管理能力和经验，可以使业主在工

17、程项目实施阶段的工作大大简化。因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推矮，提高了工作效率，减少了协调工作量。 (2)可有效地将建造费用控制在项目预算以内。由于这种方式已将设计纳入到工程实施合同内，使得这种“控制”能够在保证满足生产、使用要求的的提下得以实现。 (3)可以有效地缩短建设周期。由于已将设计、采购两项消耗时间较多的工作纳入到工程实施合同内，业主可以要求EPC总承包商通过其内部的管理和协调机制，实现项目建设周期较大幅度缩短。 (4)可以有效地减少业主的风险源。在业主缺乏工程项目管理经验、对工程建设法规不甚了解、对当时当地的建筑市场情况不是十分清

18、楚的情况下，选择EPC方式是避开这些风险的有效方法。 3) EPC模式的缺点 (1)业主不能很好的控制设计，使得项目的设计和质量往往屈服于成本。在与EPC总承包商签订EPC总承包合同之后，业主主要是在宏观上控制承包商的设计，但是具体的设计方案业主无法过多干预，往往使得设计屈服于成本，可能会达不到业主期望的效果。 (2)EPC总承包商的选择比较困难。因设计尚未进行，仅能凭“工程方案描述”进行招标或议标，具备相应能力和业绩的承包商一般比专业的承包商少，选择范围窄而需要考虑的因素较多，难以抉择。 (3)项目功能要求难以全面确定。难以在EPC总包合同签订时，明确工程所有的使用要求、技术要求等等，有可能

19、会因此而发生工期、费用的变化。 (4)难以确定合适的总承包价格。因为在此阶段并无可作为价格比较基础的、一致的设计方案，业主只能在技术方案的优劣和报价的高低之间作大致的平衡，无法作出准确的判断。 (5)目前我国电力行业实行EPC模式的难度还在于设计与施工相分离，无真正意义上的EPC承包商。3 施工管理模式（Construction Management CM模式） CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取FastTrack(快速路径法)的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而他与业主的合同通常采用成本加利润方式的一种项目管理模式。 CM模式有两种

20、形式风险型CM模式和代理型CM模式。虽然两种CM模式都有各自的特点，但也有一些共同的特点： 从项目的开始阶段就需由业主和业主委托的CM单位与监理工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工； 监理负责工程的监督、协调及管理工作； 采用快速路径法的最大优点是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早的取得收益； 业主有机会参与项目管理，在设计、施工等方面做出符合业主要求的决策； 由于CM签约时设计尚未结束，因此CM合同价通常采用成本加利润的方式； 由于CM介入项目的时间在设计前期甚至设计之前，因此，很难在整个工程开始前固定或保证一个施工总价，

21、这是业主采用这种项目管理模式时所要承担的最大风险。以下就两种CM模式进行研究。1) 风险型CM模式(CMNonAgency模式)风险型CM模式是指分包的发包，由CM单位直接与分包商签订分包合同。采用这种形式，由于CM单位担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM单位提出保证最大工程费用(Guaranteed Maximum Price，简称GMP)以保证业主的投资控制，业主向CM经理支付佣金及专业承包商所完成工程的直接成本。 业主委托咨询工程师在设计阶段对设计单位进行监督和指导，并根据实际需要提出修改意见。CM单位同设计单位之间是协调关系，不是指令关系，即CM单位可以根据项目的实际情况向设计单位

22、提出合理化建议，但是不能发号指令，设计单位也可以根据实际需要同CM单位进行信息沟通。 风险型CM的特点 业主与CM单位签订CM合同，CM单位与分包商签订分包合同，与供货商签订供货合同； CM单位与设计单位之间没有合同关系，这是CM与EPC模式的区别之一； 风险型CM合同形式一般采用成本加利润(即CM cost十CM fee)的计价方式； CM合同不需要等施工图出齐之后才签订，因此，业主需要在恰当的时点与风险型CM单单位签订“保证最大工程费用(GMP)； CM单位对各分包商的资格预审、招标、议标以及签约，都必须经过业主的确认才有效，CM单位不赚总包与分包之间的差价，这是CM与总承包商的又一重大区

23、别。 2) 代理型CM模式(CMAgency模式) 代理型CM模式中，CM单位仅以业主代理身份参与工作，CM单位不负责进行发包，业主需要与设计承包商、CM单位、承包商分别签订合同。在这种形式中，CM单位是业主的咨询人员和代理，提供CM服务。代理型CM模式具有以下特点：(1)业主直接与各承包商或供应商签订合同，删单位与各承包商或供应商之间没有合同关(2)CM单位的身份是进行实质性管理的顾问，它将不直接从事施工活动；(3)CM单位仍然是在施工前(即设计阶段)介入项目，但CM单位与设计单位之间没有合同关系，他们之间只是协调关系。 (4)代理型CM与业主之间的合同采用方式计价。4 项目管理承包模式(P

24、MC模式 PMC(Project Management ContractContractor)译成中文即项目管理承包承包商，是指具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期进行项目策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。在这种项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都是由项目管理承包商来进行。由于PMC承包商从初期就参与项目，因此可以对项目从全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低；在完成基础设计

25、后，通过合适的方式招标，可以缩短工程建设的工期，为业主创造最大程度的效益。 PMC模式具体做法如下： 首先，业主委托一家有相当实力的工程公司对项目进行全面的管理承包，实施这种管理承包的承包商其英文名称通常为：Project Management Contractor，中文即为“项目管理承包商”(简称PMC承包商)。 其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理；而在项目执行阶段，PMC承包商代表业主负责项目全部的管理协调和监督工作，直到项目完成。 1) PMC模式的优点可充分发挥管理承包商在项目管理方

26、面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。2) PMC模式的缺点：业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费；5.2.2工程项目交易策划工程项目的交易策划也就是决定将整个项目任务分为多少个包(或标段)，以及如何划分这些标段。项目的分标方式，对业主来说是交易模式，对承包商来说就是承包方式。项目交易模式的确定是项目实施的战略

27、问题，对整个工程项目有重大影响。1)通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。它必须反映项目战略和企业战略，反映业主的经营指导方针和根本利益。2)分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。业主通过分标和合同委托项目任务，并通过合同实现对项目的目标控制。3)分标和合同是实施项目的手段。通过分标策划摆正工程过程中各方面的重大关系，防止由于这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍，造成重大的损失。对于业主来说，正确的分标和合同策划能够保证圆满地履行各个合同，促使各个合同达到

28、完美的协调，减少组织矛盾和争执，顺利地实现工程项目的整体目标。1 交易模式策划的依据项目交易模式策划的依据主要有：1) 业主方面：业主的目标以及目标的确定性，业主的项目实施战略，管理水平和具有的管理力量，期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主的管理风格，业主对工程的质量和工期要求等。2) 承包商方面：拟选择的承包商的能力，如是否具备施工总承包、“设计-施工”总承包，或“设计-施工-供应”总承包的能力，承包商的资信、企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验等。3) 工程方面：工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求、设计深度和工程范

29、围的确定性，工期的限制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源(如资金，材料，设备等)供应及限制条件等。4) 环境方面：工程所处的法律环境，人们的诚实信用程度，人们常用的工程实施方式，建筑市场竞争激烈程度，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。5.2.3 工程项目采购计划项目采购计划是在确定了产品买卖双方的关系之后，从采购者的角度进行制定，编制项目采购计划是做好项目采购管理的基础性环节，是项目采购管理的主要依据。1 工程项目采购计划的概念采购计划是项目计划的一部分。工程项目采购计划是对整个工程项目采购工作的全面、系统的计划和安排，主要包括： (1)按照项目的实施策略、项目总体计划、范围管理

30、和项目分解结构确定对工程承包、材料采购和服务的数量、质量和时间。 (2)相关采购的招标工作过程安排。在项目的计划中，留出充分的时间。(3)作项目采购和合同管理相关工作的组织和安排等。应为全部采购过程2 工程项目采购计划的前提条件和依据 (1)项目总目标、工程项目的总进度计划、质量要求、技术规范、目标成本等。 (2)项目范围确定和工作分解结构(WBS)的基础上，考虑对项目工作结构分解中的工作如何划定采购的对象。 (3)项目的资源使用计划，包括项目的资源用量和资源使用曲线。(4)对工程项目相关的采购问题提出实施策略的安排，包括工程的承发包方式及管理模式。(5)环境对项目采购和供应的相关制约条件的调

31、查和了解。3 工程项目采购计划所需的信息 为了保证项目采购计划的科学性、合理性和可行性，项目组织必须获得大量且足够的信息才能确定项目的采购计划，因为项目采购计划需要与整个项目管理保持很好的统一性和协调性。一般制定项目采购计划所需的资料和信息包括： (1) 工程项目的范围信息 项目的范围信息描述了一个项目的边界和内容，项目的范围信息还包含了在项目采购计划中必须考虑的有关项目需求与战略方面的重要信息（这是项目范围管理中所生成的各种相关信息)，如项目的合理性说明、可交付的成果和项目目标等。 (2)工程项目产出物的信息 项目产出物的信息是指有关项目最终生成产品的描述和技术说明。这既包括工程项目的功能、

32、特性和质量要求等方面的说明信息，也包括工程项目的各种图纸、技术说明书等方面的文献和资料。这些信息为项目采购计划的制定提供了需要考虑的有关技术方面的问题和相关信息。 (3)工程项目资源需求信息 项目资源需求情息主要是指项目对外部资源需求的信息，这些资源包括各类人力资源、财力资源和物力资源的需求数据。一个项目组织必须清楚需要从外部获得哪些资源，以支持和完成项目的全部工作和实现项目目标。例如，对某些项目而言，必须获得外部专利技术或法律专家的支持和咨询等资源和服务。 (4)市场条件 在项目采购计划的编制过程中必须考虑外部资源的市场条件，必须了解和掌握市场资源的分布和状态，确保项目实施过程中及时供给并达

33、到顶目对资源的需求标准，如市场的供应能力、供应条件、价格等。 (5)其他的项目管理计划 在制定项目采购计划时必须兼顾到其他的项目管理计划。这些项目管理计划对于项目的采购计划具有约束或指导作用。项目采购计划制定中需要参考的计划包括：项目进度计划、项目集成计划、项目成本预算计划、项目质量管理计划、项目资金计划、人员配备计划等。项目的工作分解结构、组织分解结构和已识别的风险对于制定项目采购计划也是必需的考虑。(6) 约束条件与基本假设 约束条件是限制项目组织选择所需资源的各种因素。对于许多工程项目来说，最普遍的约束条件之一是资金的可获得性。在制定项目采购计划时，一定要考虑由于项目资金的限制，可能不得

34、不牺牲资源的质量等级，而去寻找价格更低，但同样能满足项目需求的资源。例如，在房屋装修项目中，如果资金不足，那么项目组织就可能购买更便宜一些的地毯、瓷砖和地板。同时，还应考虑资源的约束条件，如可用性、安全性、环境与文化因素、国际间协议、政府法规、资金供应等对项目的影响。 由于项目采购存在着诸多变化不定的环境因素，项目的实施组织在实施采购过程中，面对变化不定的社会经济环境所做出的一些合理推断，就是基本假设。例如，现在只知道某种资源的现价，并不知道当项目将来实际采购这种资源时它的价格，所以就需要假设一个价格，以便确定项目采购计划。这些约束条件与基本假设对于制定项目采购计划都是很重要的信息。 4 工程

35、项目采购计划的编制项目采购计划的编制过程就是依据上述有关项目采购计划所需的信息，结合项目组织自身条件和项目各项计划的要求，对整个项目实现过程中的资源供应情况做出具体的安排，并最后按照有关规定的标准或规范，编写出项目采购计划文件的管理工作过程。其中，项目采购计划的文件主要包括：项目采购计划、项目采购工作计划、项目采购标书、供应商评价标准等。这些项目采购计划工作文件将用于指导后续的项目采购计划实施活动和具体的采购工作。例如，项目采购标书在项目采购或承发包招标之前，就需要交给潜在的供应商或分包商。一个项目组织在编制采购计划中需要开展下述工作和活动。 (1) 确定采购需求 采购需求是由采购实体确定的，

36、确定采购需求时，应考虑采购的资源整体布局、资源产品的原产地、采购资源的社会效益等，控制盲目采购、重复采购等问题。确定采购需求是整个采购过程中的一个非常关键的环节。 (2) 预测采购风险 采购风险是指采购过程中可能出现的一些意外情况。例如支出增加、推迟交货等，这些情况都会影响采购预期。因此，预测采购风险也是采购工作中的一个重要步骤。(3) 采购方式与合同类型的选择 在制定项目采购计划的过程中，项目组织还应该考虑以什么样的方式获得各种资源和究竟需要与资源供应商或分包商签订什么类型的采购合同。项目资源的获得方式可以通过询价选定一家供应商或分包商的方式，也可以采用招投标的方式。这需要根据如何能够既有利

37、于维护项目组织的利益，同时又能保证项目资源充分而及时地供给，从而不耽误项目的完工。合同类型的选择一般需要选用下列三种之一：固定价格合同、成本补偿合同和单价合同。三种类型的合同对项目组织和供应商各有利弊，作为买主的项目组织应该根据项目具体情况和所要采购资源的具体情况仔细地反复权衡。 (4) 项目采购计划文件的编制和标准化 在分析和确定了上述因素之后，就可以便用各方面资料编制项目采购计划了。在这种计划的编制中，可以采用专家分析法、经济量订货法、综合平衡计划方法等具体方法。项目采购计划的文件一般包括管理、咨询及技术服务的招标计划、劳务计划、物资采购计划，还包括各个资源的供应方案、各个供应环节及供应的

38、时间安排。工程项目的招标投标计划将在下一节介绍。 一般采购计划管理文件按照一定的标准格式编制，以便供应商或分包商容易理解。在这方面常见的标准格式文件包括：标准的采购合同、标准的劳务合同、标准的招标书、标准的计划文件等。如果项目组织需要从外部进行大量的资源采购活动，那么应该对这类文件的大部分进行标准化处理，从而使项目采购计划更为科学和实用。5.3 工程项目的招标投标5.3.1概述 招标投标是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、建设工程项目的发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，愿意成为卖方者提出自己的条件，采购方选择条件最优者作为卖方的一种交易方式。在市场经济中，建筑产品也是商品，因此，在国际

39、上广泛采用招标投标的方式实现工程建设任务的发包与承包。工程建设招标与投标，是在国家法律的保护和监督之下，双方同意基础上的法人之间的经济活动。 （1）工程项目招标 是指业主(建设单位)为发包方，根据拟建工程的内容工期、质量和投资额等技术经济要求，招请有资格和能力的企业或单位参加投标报价，从中择优选取承担可行性研究方案论证、科学试验或勘察、设计、施工等任务的承包单位。 （2）工程项目投标 是指经审查获得投标资格的投标人，以同意发包方招标文件所提出的条件为前提，经过广泛的市场调查掌握一定的信息并结合自身情况(能力、经营目标等)，以投标报价的竞争形式获取工程任务的形式。根据国家颁布的有关法律和法规的要

40、求，已将工程项目采用招标投标的方式选择实施单位，作为一项建筑市场的管理制度广泛推行。招标投标制是实现项目法人责任制的重要保障之一。它的推行，有利于促使工程建设按建设程序进行，保证建设的科学性、合理性；有利于保证工程质量、缩短工期、节约投资；有利于创造公平竞争的市场环境，促进企业间的公平竞争；有利于促进承包企业提高履约率，提高经营管理水平。5.3.2工程项目的招投标程序在现代工程中，已形成十分完备的招标投标程序和标准化的文件。在我国，有招标投标法，建设部以及许多地方的建设管理部门都颁发了工程招标投标管理和合同管理法规，还颁布了招标文件以及各种合同文件示范文本。在国际上也有一整套公开招标的国际惯例

41、。为了达到招标的目标，不仅要保证招标投标程序安排是科学的、合理的、合法的，而且在各项工作的时间安排上也要是合理的，以保证各方面有充裕的时间完成相关工作，并进行有效的沟通，否则会给合同双方和将来合同的执行带来严重的问题。对于不同的招标方式，招标程序会有一定的区别。但总体来说，对于公开招标，它的工作程序如下(见图5-8 )。招标前准备工作招标公告/邀请资格预审起草招标文件发售招标文件开标评标和定标编制投标文件察看现场和标前会议投标文件分析和澄清会议发中标函签订合同图5-8 招标投标程序1招标的准备工作这主要是业主的工作。（1）建立招标的组织机构。通常成立项目的招标委员会，并委托咨询公司（招标代理单

42、位或项目管理公司）负责招标过程的事务性管理工作。（2）完成工程的各种审批手续，如规划、用地许可、项目的审批等。使本合同已具备法律规定的实施条件。（3）向政府的招标投标管理机构提出招标申请，取得相应的招标许可。（4）需要对合同的标的物（工程）完成符合招标和签订合同要求的技术设计，能够使投标人正确的制定实施方案和报价。如对施工合同必须完成工程图纸、规范等，对总承包合同，必须完成设计任务书。2 发布招标通告或发出招标邀请（1）对公开招标项目一般在公共媒体（如报纸、杂志、互联网）上发布招标公告，介绍招标工程的基本情况、资金来源、工程范围、招标投标工作的总体安排。招标人应通过招标公告使有资质和能力的投标

43、人尽快，而且方便获得信息。从发出招标公告到资格预审文件提交截止应安排一定的时间，以保证有充分的投标人参与竞争，同时保证竞争的公平性和公正性。（2）如果采用邀请招标方式，则要在广泛调查的基础上确定拟邀请的单位。招标人必须对相关工程领域的潜在的承包商基本情况有比较多的了解，在确定邀请对象时应该有较多的选择。防止有一些投标人中途退出，导致最终投标人数量达不到法律规定的要求。（3）一般从资格预审到开标，投标人的人数会逐渐减少。即发布招标广告后，会有大量的单位来了解情况，但提供资质预审文件的单位就要少一点；买招标文件的单位又会少一点；提交投标书的单位还会进一步减少；甚至有的单位在投标后还会撤回标书。所以

44、在确定资格预审的标准和进行审查时，业主必须对投标人有基本的了解和分析，应有一个总体把握，保证最终有一定数量的有效投标人，不仅要达到法律规定的最少投标人数，而且要形成比较激烈的竞争。这样能取得一个合理的价格，选择余地较大，否则在开标时会很被动。如果投标人不能达到法律要求的的最少数量，会导致招标无效。3 资格预审资格预审是合同双方的初次互相选择。业主为全面了解投标人的资信、企业各方面的情况以及工程经验，发布统一内容和格式的资格预审文件。为了保证公开、公平竞争，业主在资格预审中不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。4 起草招标文件在合同总体策划的基础上，起草招标文件。

45、成功的招标需要一个稳定的项目实施策略和计划，正确的合同策划，并起草一份好的招标文件。5投标人购买标书和起草投标文件只有通过资格预审的投标人才可以购买招标文件，参加投标。从投标人购买投标文件到投标截止时间是投标人的做标过程。这段时间不能太短，否则承包商没有足够的时间了解分析项目，他的投标风险太大。我国招标投标法规定这个阶段至少20天。6标前会议和现场考察标前会议是双方的又一次重要接触。投标人都派正式代表于投标人须知上所规定的时间和地点出席标前会议（投标答疑会）。（1）标前会议的基本目的是业主解答投标人提出的问题和组织投标人考察现场。通常在标前会议前，投标人已初步阅读、分析了招标文件，将其中的问题

46、（如错误、不理解的地方、缺陷、需要业主补充说明的地方）在标前会议上向业主提出，由业主统一解答。所以它又是投标答疑会议和招标文件的澄清会议。为了使投标人有充裕时间分析理解招标文件和了解现场情况，保证及时制定实施方案和做标，标前会议和考察现场应在投标截止期足够一段时间之前进行。（2)投标人要求对招标文件进行澄清，或提出任何问题应在标前会议召开前，以书面形式送达业主。这对于承包商了解业主的意图，解决招标文件分析中的问题，正确制定方案和报价是十分有好处的。 投标人一定要多问，不可自以为是地解释合同。在标前会议上，一般着重对合同文件和技术文件（如图纸，规范、工程量表等）中不一致、矛盾的、含糊的地方提出疑问。作为业主，必须作出回答。（3)对招标文件中的问题的澄清和答复，业主随后可以用会议纪要的形式，提供给所有获得招标文件的投标人。（4) 业主对招标文件的修改、补充，通常必须符合如下规定：1）业主要求对招标文件进行修改或补充，必须以补充通知的方式发给各投标人，并对他们起约束作用，而不以会议纪要的形式发出。2）为了使投标人有合理的时间做标或修改投标报价或投标文件，通常规定，业主如果对招标文件进