房地产开发成本管理办法.doc

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1、 房地产开发项目成本管理办法1.总 则1.1为了进一步加强房地产开发成本管理与控制力度，降低开发项目成本，提高市场竞争力，根据国家现行法律、法规和政策，结合房地产公司的实际，特制定本办法。1.2公司房地产开发成本管理的模式为：两级成本管理模式，即公司的成本管理和项目单位的成本管理。公司负责成本管理的组织领导工作，分解、下达成本目标，检查考核项目单位成本管控及成本目标达成情况，建立成本信息库；项目单位负责开发项目全过程成本管理与监控的具体工作，对房地产开发项目的成本目标负责。1.3房地产开发项目成本管控的任务是：按照国家现行法律、法规和政策，建立有效的成本管控体系，落实成本责任制，进一步夯实成本

2、管理基础，努力降低房地产开发成本，提高经济效益。2.成本管理组织机构与职责2.1成本管理组织机构公司设立房地产开发成本管理委员会。主 任：* 副主任：*成员单位：技术部、市场部、财务部、审计部、管理部、人力资源部、*分公司、*分公司。房地产开发成本管理委员会是公司房地产开发成本管理领导和决策机构。房地产开发成本管理委员会下设办公室，办公室设在技术部。2.2相关部门职责2.2.1 技术部：负责公司房地产开发项目成本的日常管理、数据归集、信息库建设和检查督促工作，是房地产开发项目成本工作的日常管理部门。2.2.2市场部：负责房地产开发项目土地成本、前期成本和营销费用的管理工作，会同管理部、财务部、

3、技术部、审计部做好项目立项阶段的效益和成本目标确认工作。按照招投标管理制度和公司比价采购管理办法，在房地产开发项目工程招标和设备、大宗物质采购方面配合项目单位做好成本管控工作。2.2.3财务部：负责房地产开发项目融资、成本归集及核算工作；下达房地产开发项目立项阶段成本预控目标、实施阶段的成本控制目标，并对项目完成后的成本目标达成情况提出考核意见。2.2.4 审计部：负责房地产开发项目全过程跟踪审计与重点环节的成本审计工作。2.2.5 管理部：根据房地产开发项目的成本管理和目标达成情况，按照相关部门的意见，对开发项目成本管理工作进行考核。2.3项目单位的成本管理职责2.3.1 项目单位是公司房地

4、产开发项目成本管控的责任主体，对开发项目的成本目标负责。2.3.2项目单位要建立有效的成本管控体系，进一步完善成本管理制度与流程，不断加强开发项目成本管理基础台帐的建设。2.3.3 项目单位要围绕开发项目成本目标或阶段成本目标，定期或不定期分析成本目标达成情况，针对偏差，及时纠偏。2.3.4对于年度已结算项目，项目单位要撰写项目成本分析报告和项目后评价报告。 3.制度建设3.1 技术部应根据房地产市场变化情况、企业竞争态势，组织有关部门不断完善公司房地产开发项目的成本管理办法，进一步健全公司房地产开发项目成本管控体系和流程；检查督促项目单位不断完善成本管理制度。3.2项目单位要根据房地产开发项

5、目成本管控的需要，制订和完善项目单位房地产开发成本管理制度，内容应包括：3.2.1房地产开发成本管控体系、职责分工与流程；3.2.2开发项目完全成本预控目标、阶段成本目标的设立与细化，以及在项目立项阶段、规划设计阶段、招投标阶段、实施阶段、竣工验收与交付阶段、项目结算等阶段的管理与监控措施；3.2.3材料与设备采购的成本管控措施；3.2.4现场签证与技术（设计）变更的成本管控措施；3.2.5项目成本分析报告和项目后评价报告制度。4.房地产开发阶段的成本管控4.1项目立项阶段4.1.1 可行性分析与策划 在项目立项阶段，项目单位应向市场部提交项目可行性分析与策划报告，报告中应突出效益目标、成本目

6、标和开发建设标准三大核心指标，经市场部初步确认后，报公司投资委员会或总经理办公会批准。批准后的效益目标、成本目标、开发建设标准将作为房地产开发项目的总体目标。在确保总体目标前提下，财务部向项目单位下达房地产开发项目成本预控目标和开发建设标准，项目单位、技术部据此对开发项目的成本和建设标准进行后续的管理与控制。4.1.2 土地获取项目单位要按照公司中期事业计划，初步选定开发地块，认真分析土地价值与成本，采取多种形式，努力降低土地及相关成本，获取目标地块。4.1.3 项目融资由财务部牵头组织项目单位，认真制定房地产开发项目融资方案，确定最佳融资时机，降低财务成本。4.2规划设计阶段4.2.1规划设

7、计阶段：4.2.1.1 概念性方案与修建性规划阶段在概念性方案设计与修建性规划阶段，项目单位应围绕项目成本预控目标，深入进行方案比选工作，综合比较各方案“成本收益”情况，如有必要，也可请专业机构或专家作进一步的论证。在第一轮方案比选时，供讨论的概念性草案不得少于6个；在第二轮方案比选时，供讨论的方案不得少于3个；在第三轮方案比选时，供讨论的方案不得少于2个；在第四轮方案讨论时，应综合各方意见，最终确定1个方案作为后续的建筑方案。在修建性规划完成后，项目单位应初步估算成本指标，并报技术部、财务部确认。4.2.1.2 建筑方案阶段（扩大初步设计阶段）在建筑方案阶段（扩大初步设计阶段），项目单位应围

8、绕影响成本主要因素作深入论证和研究，提出项目概算成本指标，并与项目初步估算成本指标进行对比，报技术部、财务部确认。4.2.2施工图设计阶段：在此阶段，项目单位应围绕项目概算成本目标，做好下列工作：4.2.2.1 限额设计工作，主要是对施工图设计单位提出单位成本、钢筋与混凝土含量、材料设备标准及限价要求，外网、总平面工程与景观设计限额标准。4.2.2.2建筑方案的“三化”（“优化、深化、细化”）工作。“优化”就是综合项目成本目标、使用功能、建设标准、结构和基础选型等因素，优化已有设计，使之成本更低、功能更好、结构更优、基础更牢；“深化”就是使建筑方案向纵深方向发展，理清制约方案成本的主要问题、关

9、键问题；“细化”就是对涉及影响成本的疑难问题、复杂问题进一步研究探索，使之更加清晰明了。4.2.2.3项目单位应根据设计工作的深度，要求施工图设计单位进一步优化结构设计、基础设计、梁板柱的适宜性设计；优化水电暖动系统、外网和总平面工程及景观工程的设计。4.2.2.4为保证开发项目房屋基础和结构的安全性与经济性，项目单位要以书面的形式将每一栋房屋初步选定的基础类型、结构型式报技术部审核。经审核同意后，方可进行房屋基础和结构的后续设计；条件允许的情况下，还应将开发项目的基础、结构输入信息计算书及结构构件设计（白图），报技术部审核。4.3招投标阶段4.3.1 在项目招标前，项目单位应会同市场部、审计

10、部共同做好下列工作：4.3.1.1项目发标和答疑工作；4.3.1.2组织招标项目工程量清单的编制和计价工作；4.3.1.3初步确定项目的招标控制价。4.3.2 项目单位在初步确定招标项目控制价后，经公司主管领导认可，报公司主要领导批准后执行。4.3.3当中标单位确定后，项目单位应向市场部、技术部、财务部、审计部通报中标单位情况，并将中标单位的投标文件、施工组织设计方案与招标文件和设计资料进行比对，分析合同条款，签订施工合同，严格控制成本费用。4.3.4按公司比价采购工作要求，由项目单位会同市场部做好材料和设备比价采购的成本管控工作。4.4实施阶段4.4.1 在招标工作完成后，项目单位要对项目的

11、完全成本进行测算，编制项目成本测算表并报技术部、财务部。技术部应及时会同财务部，组织市场部、审计部、管理部等单位，对项目单位上报的成本测算数据进行分析，初步拟定项目实施阶段的成本控制目标，报房地产开发成本管理委员会或总经理办公会批准。根据批准后的成本指标，财务部向项目单位下达项目实施阶段成本控制目标。4.4.2 对公司下达的实施阶段成本控制目标，项目单位应根据项目实际情况进行分解、落实，制定相应的成本管控措施。4.4.3在项目实施过程中，项目单位应按照技术（设计）变更和工程量现场签证要求，严格成本控制管理。如成本出现严重偏差的，应及时查找原因，采取相应措施，并报技术部。4.4.4技术部应根据项

12、目实施情况，检查项目单位成本管控制度和成本管控措施落实及成本目标控制情况。4.5竣工验收与交付阶段为确保成本控制目标的实现，项目单位应做好下列工作：4.5.1 要求施工单位必须完成合同约定的工作内容，达到设计要求、符合国家和地方质量和验收标准。如有遗留，项目单位要督促施工单位限期完成。4.5.2凡因施工方面原因，开发项目存在功能缺失、安全隐患，以及不符合设计要求的，均应要求施工单位限期整改到位，所产生的费用由施工单位承担。4.6项目结算阶段项目结算阶段是项目成本管控的重要阶段。项目参与单位要高度重视、严格把关，控制项目成本费用。4.6.1项目结算要以施工合同、招标文件、投标文件(包括施工组织设

13、计)、竣工图纸，符合程序要求的技术（设计）变更和现场签证为依据。 4.6.2在项目单位完成项目结算初审后，审计部应组织开发项目结算的审计工作。4.6.3在开发项目结算完成后，相关部门应及时做好下列工作：4.6.3.1项目单位应及时收集项目成本资料，分析开发项目最终成本目标达成情况，将项目立项阶段成本预控目标、实施阶段成本控制指标、项目完成后的成本目标达成情况进行对比,填写成本指标分析表，撰写成本分析报告及项目后评价报告，报技术部、市场部备案。4.6.3.2技术部应组织管理部、财务部、市场部、审计部等单位，复核项目单位项目成本目标达成情况。在此基础上，财务部及时做好开发项目的成本核算工作。4.7

14、 营销及售后服务阶段在项目成本目标中，相关部门应加强营销费用和售后费用的测算与管控，具体操作如下：4.7.1 项目单位要根据市场和项目情况，编制项目营销方案与费用计划，经市场部、财务部认可，报公司批准后执行；4.7.2 项目单位编制项目售后服务方案和费用计划，经技术部、财务部认可，报公司批准后执行。5.房地产开发成本的日常管理5.1技术部要做好公司房地产开发项目全过程的成本管理与监督工作，并通过房地产开发项目技术、质量、成本管理月报表和每季度定期或不定期的检查，掌握开发项目的成本管控情况与动态，提出成本管控建议。5.2项目单位负责房地产开发项目成本管理的具体工作，并应根据项目的不同阶段，围绕成

15、本目标，认真组织实施，努力降低开发成本。5.3 在项目实施过程中，如出现重大成本异常情况，项目单位应及时采取措施，并报技术部。确因国家政策调整、市场大幅波动等因素，造成项目成本异常的，技术部应组织相关部门协商，提出调整意见。5.4 公司成本信息库的建设与维护5.4.1项目单位负责提供开发项目成本数据和相关资料。5.4.2技术部负责公司开发项目成本信息库的建设与维护工作。6.成本考核6.1 在开发项目成本工作的日常管理中，技术部应根据项目单位项目成本管控情况，提出考核建议，并由管理部纳入公司KPI考核。6.2. 当项目开发完成后，财务部应根据项目单位项目成本目标达成情况，对项目单位提出考核意见，并由管理部纳入公司KPI考核。7.附则7.1 本办法适用于公司范围内房地开发项目成本管理。7.2 若无特别说明，本办法中“公司”专指“*汽车房地产有限公司”；“项目单位”是指“*分公司”和“*分公司”等单位；7.3 本办法从发文之日起实施。