万科人才资质模型.doc

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1、万科人才资质模型发表时间：2005-6-22常晟像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想， “万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。

2、但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略

3、思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”， 他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据

4、应聘者回答的要点，来进行量化评估。就像每年高考过后，教育部门提供给考生估分的参考答案一样，有了量化的标准。历时10个月后，今年3月，万科人才资质模型全面建立起来，并在整个集团范围内中推广应用。该项目得到了由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”的顺利通过。郁亮对这套工具非常认可，认为开发万科人才资质模型是“必要的”，有利于万科的人才培养和班子配备，并指示人力资源部的工作将以这套工具为基础。当然不可能所有人都符合一个模子，可能这个人有这样的不足，那个人有那样的不足，但是可以更好地进行人员组合。以前万科用人也是有标准的，但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象，例如口齿伶俐、善于

5、沟通等，领导瞄准谁就是谁。而万科早期的领导层大都是北京大学出身，更多地拥有个性化气质。随着企业向专业化发展和工科出身的领导者加入，万科的文化有了冲突，这也是万科需要开发这个人才资质模型的原因。通过这个模型，使得万科的个性化的东西越来越少，而进一步走向职业化。新开发的人才资质模型广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。它是对已经在岗位的人的要求，也是用来培养未来职业经理人的方向，还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少寻找成本，更有助于员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。当然，任何一项技术都是有自身缺陷的，并非所有的因素都能包括在该模型内，但人能

6、够看到，所以当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时，万科还是支持采用人的判断，因此越到高层，对模型的依赖性越低。同时，模型也需要随着企业发展进行修正，但是作为一个标准，又必须保持一定的稳定性，所以在扬弃的过程中要寻找到变与不变的平衡点。揭秘万科“造人运动”：着眼未来在2004年11月8日的万科周刊上，主编缪川写道：“像造汽车那样造房子，这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科的标准化工作会涉及到产品的规划，户型的设计，材料的选择等等层面，万科希望通过标准化的途径，建立相关标准和体系。”万科最近完成的一个人力资源项目“万科人才资质模型”，则为万科人制定了相关标准和体系。着眼于未来1

7、月8日，一个署名“张自强”的帖子发在“王石Online”论坛上，询问怎样的大学毕业生可以进入万科工作。对这个问题，万科人力资源部将有明确的答案，其依据就是万科人才资质模型。它包括两部分内容：资质模型和测评工具，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度。如果“张自强”前往应聘，万科将拿他与“模子”进行比较，并用一系列的测评工具“测量”其符合程度。测评报告将为最后的结果提供参考。最早提出开发这个项目的，是万科负责人力资源的副总解冻。2000年，他在一个人力资源论坛上第一次接触到资质模型。一次聊天时，惠普人力资源部门负责人推荐这个工具，让他有了进一步的兴趣。2001

8、年上半年，万科请上海某高校管理学院及一些学者、专家开发了一个资质模型。它有108项指标，设定了经理人行为标准。“但是，”人力资源部开发经理周为表示，“2001年版的模型在使用中存在一定的局限性，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。”2004年，万科决定正式开发一个更为完备的人才资质模型，对翰威特、HAY、华信惠悦、上海人才有限公司四家咨询公司进行邀标。上海人才在竞标中胜出。据周为介绍，上海人才之所以胜出，正是在核心技术测评工具上更有竞争力。同时，双方沟通得非常好，这也是合作成功的一个重要因素。项目正式启动是在2004年5月，历时6个多月。模型共有7个，

9、包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”，以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型。“通用资质模型”包括职业操守、客户意识、学习成长维度等9条标准，“领导力资质模型”包括执行、用心尊重人、决策、对下级的培养、市场敏锐等7条标准。这些字眼都非常抽象。怎么样才是符合标准呢？每一条标准都附带了很具体的注释。例如通用模型中的“学习成长维度”，其注释是“关注与提升工作能力有关的信息、关注培训机会、关注和工作有关的书籍”等内容。领导力模型中的“市场敏锐”，注释包括“主动收集政策、行业竞争对手的信息”。测评工具则包括心理测验、场景模拟等。在开发万科人才资质模型的过程中，万

10、科有100多人成为“样本”，其中经理人占了六七成。周为说，样本的选取对象是“优秀的经理人和优秀的员工”，同时考虑不同专业的代表性。上海人才有限公司强调，这个模型是“来自于万科，用于万科”。他们为开发这个项目投入了几千个小时，其中2030的时间用于对各种岗位的人员进行访谈。这是为了发现优秀人员共同的特征。访谈对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。一定意义上，这个方案对“万科人”进行了总结，但更重要的是，它试图对“万科未来需要怎样的人”给出一个明确的回答。它是着眼于万科未来的。解冻说，它“既有万科企业文化的积淀，又着眼于对未来更深远的考量。”在2004年9月23日的20周年庆典上，郁亮代表万科最高

11、管理层正式对外公布未来10年发展规划。如果说，发布“中长期发展规划纲要”，是万科明确了自己的未来，万科人才资质模型则试图制定一个标准，明确定义怎样的人能够支持万科的发展战略。很大的进步据介绍，万科人才资质模型已经得到由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”的通过。万科董事总经理郁亮对这套工具非常认可，并指示“人力资源部的工作将以这套工具为基础”。解冻表示，新开发的资质模型将广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。它是“对已经在岗位的经理人的要求”，也是“用来培养人的方向。”它还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人减少寻找成本。无论是万科，还是上海人才有

12、限公司，都对开发这个模型的意义评价很高。因为，对于“什么样的人是万科需要的人”，它给出了一个标准。在接受采访时，周为有四次提到“标准”，解冻、郁亮各有一次提到“模子”。郁亮表示，开发万科人才资质模型是“必要的”，它有利于万科的人才培养和班子配备。“不可能所有人都符合一个模子，可能这个人有这样的不足，那个人有那样的不足，我们可以更好地进行人员组合。”周为表示，以前万科用人也是有标准的，但现在这个标准更加系统。他说：“以前人员素质方面的判断标准是拍脑袋出来的，印象化的内容是主流，例如口齿伶俐、善于沟通等等，现在不再是拍脑袋了。”周认为这是万科持续发展的要求。在企业规模小的时候，领导瞄准谁就是谁，这

13、是最简单、最方便、最快的方式，但公司达到一定规模的时候，就不能单凭领导的主观判断来决定了。解冻也表达了相似的观点：“以前选拔干部，更多看他的业绩，以及管理层的直觉、判断力。”现在则有了相对比较客观的标准。例如对一个岗位人员的任命，可能有两个候选人，万科就可以根据标准逐条地进行比较。 这个标准还为员工的个人发展提供了明确的方向。通过标准，万科向它的员工和经理人传达了这样的信号：如果具备这样的特征，更能在万科得到认同，发展会更好。万科客户中心的员工庄灿对照“客户服务”资质模型后发现，模型比较全面地概括了客户服务人员应该具备的素质。“它树立了一个典型，”庄灿说。标准要求的有些特质是他身上具备的，有的

14、是他没有的，他可以有意识地去培养尚不具备的特质。“这个东西明显要进步，”万科办公室业务信息经理张建新说。他最近参加了万科的一些大型会议，会上对这个模型进行了推介。张建新对这个模型各项标准“场景描述性的表达”印象非常深刻。这使它的衡量非常具有操作性，具有“定量的刻度”。“对客户经理或销售经理，它有不同的要求，而且可以定量地衡量。”张说。这个模型还有助于自我培养，它是一个指引。他除了追求把事情做好，开始更多地思考自己做事的方式、方法。“从关注事，到关注做事的人，这是一个进步。”“这个模型凝聚了万科用人的宝贵经验，”上海人才有限公司负责这个项目的管理咨询事业部总经理李峰说。他表示，在拥有人才资质模型

15、之前，万科用人也是非常好的，否则做不到今天的样子。王石对人的判断是非常准的，万科的一些高管也有很优秀的直觉，但是，有这种“火眼金睛”的人在万科不多。这套工具的意义，在于把优秀领导者的判断能力，开发成一套技术，可以通过培训被万科各级经理人员掌握。这是一种科学，一种相当有效的工具，这一点得到了的一致认同。“虽然这种衡量不能达到物理、化学那样的精确，但只要样本量足够大，它也会变成一种客观的数据。”解冻说。郁亮：不要神化它这套工具有没有缺陷呢？首先是实施成本。周为说，因为一些测评工具相当复杂，使用成本比较高，目前，万科还不可能把这套模型在所有人身上用一遍，只能从万科总部的少数人开始应用。模型还需要随着

16、企业发展进行修正。解冻认为，这个工具是在一个具体的时间点开发的，在那个时点它是完整、准确的，但若干年后必须修正；作为一个标准，又不能老是改变，那样员工会模糊方向。“两者之间必须掌握一个平衡点。”这套工具的可依赖程度有多高？有了它，是否还需要人的主观判断？“必须由最高的领导拍板，这是管理学的最高定义。”李峰强调，当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时，他支持采用人的判断。“有的因素模型并不包括在内，但人能够看到，再好的技术也会有漏洞。”而在万科内部，记者发现一个有趣的现象，越到高层，对模型可依赖度的评价越低。解冻说：“人不能单靠技术性工具来管理，不能百分百地依赖它。”郁亮则强调：“不要神化它。

17、”他表示，目前它并不会给万科的用人带来革命性变化。在考察干部的时候，他还会考虑更多因素。万科以前也有很多考核工具，现在只是多了一个工具。“如果靠一个机器去考察人和决定人，不是太残酷了吗？”在他看来，有了一套标准，“并不是万科今后就只有这一类人。”记者手记：万科“职业化”万科早几年前，就提出了向职业化方向发展的思路。现在，万科人才资质模型的完成，进一步对万科人的职业化进行了规范。万科需要什么样的人？万科的每一个人，对它的回答是肯定不同的。万科办公室业务信息经理张建新的回答是：“有职业化素质、职业道德、努力向上、有团队意识、善于沟通、人际敏感度高的人。”解冻的回答是：“有良好的职业道德，精湛的职业

18、技能的人”。郁亮的回答是：“他应该具备三个条件，有敬业精神，有专业水平，有团队精神”。而模型说得更复杂，提供了一种“标准”的回答，它描述了万科人应该具备的职业资质。在开发这个项目的半年中，上海人才有限公司管理资询部总经理李峰通过自己的接触，发现万科人最突出的特征是，强调“职业”和“专业”。在万科，一个人不职业或不专业都是要被看不起的。而张伟俊的感慨是，万科个性化风格的东西越来越少。万科早期的领导层都是北大出身的，更多地拥有北大的个性化气质。随着企业向专业化发展，随着工科出身的领导者加入，万科的文化有了冲突。“你有没有标准呢？”在张伟俊看来，文化冲突，是万科需要开发这个资质模型的企业文化上的原因

19、。现在，这个“标准”使万科进一步向职业靠近。万科的职业经理人制度到底是什么样的呢？ 在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅应对企业经营管理成效和股东利益负责，也应对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位，特别是各级管理岗位所配备的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业战略目标的实现。 为了实现战略目标，万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。所谓职业的概念就是以此谋生，精于此业，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员

20、组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务（这样王石才敢在外面消遥自在）。 万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是优化组合、优胜劣汰、能上能下的原则。准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经

21、理。 另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的优胜劣汰，能上能下。 为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给经理后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声

22、望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。万科在经理人培训方面建立了完善的制度，如：公司派遣外出学习管理规定、个人进修资助规定、双向交流管理规定、后备干部培养办法、第一负责人赴任培训规定、培训积分管理办法、培训知识产权保护管理办法等等。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发经理的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，

23、比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯费用合理报销等。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。从职业经理人角度分析，在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时，高风险和高回报就一起降临在他们身上，高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业

24、。两者都与万科以人为本的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者的共同运用使得职业经理人的能力和素质不断提高。 万科的职业经理人制度不仅为万科自己培养了许多合格的经理人，而且为社会提供了大量的职业经理人。象北京华远房地产公司总经理郭钧，合生创展房地产的北京负责人姚牧民等都是万科职业经理人制度的产物，足见万科职业经理人制度的成功。 附：万科职业经理素质模型 一、工作观念 、勇于承担工作责任，有进取意识。 、集团利益至上，具有全局观念。 、以积极的态度对待困难和遗留问题。 、接纳差异，用人所长的领导心胸。 、善待客户，一切从市埸出发。 、尊重规范，不断改进。 、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。 、不回避矛盾，大胆管理。 、思维严谨，计划性强。 、敏感把握，控制到位。 二、管理技能 、善于激励，有号召力。 、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。 、有效授权，控制得当。 、善于培养指导下属，鼓励别人学习。 、科学决策能力。 、压力管理能力。 、组织管理能力。 、时间和会议管理能力。 三、专业技能 、精通本行业的专业技能。 、知道如何应用专业知识。 、有系统的理解能力。 、专业创造力。