建筑工程设计院发展总承包业务的案例.doc
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1、设计院发展总承包业务上海复斯管理咨询公司咨询案例研究一、工业工程公司变革前的组织与管理 二、变革前发展工程总承包业务的两次尝试及失败原因 三、工业工程公司发展工程总承包业务的基本思路 四、工业工程公司组织模式初步设计 五、业务体系的组织结构设计 六、职能管理体系的组织结构设计 七、对组织结构设计结果的进一步修订 八、新设组织结构中关键部门的内设结构和岗位设计 九、新设组织结构中人力资源的特殊配置 十、新设组织结构业务运行方式中国工业工程公司(化名,以下简称工业工程公司),是一家从事设计和工程总承包业务的企业,去年经营收入25亿,居中国勘察设计行业总承包业务百强企业前十名(建设部排名)。而四年前
2、,她只是一家从事单一设计业务的设计院,年经营收入仅1.5亿。四年时间,通过组织和管理变革挖掘内部潜能,在原设计业务基础上发展工程总承包业务,工业工程公司成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。 工业工程公司的前身是一家中等规模的设计研究院,为生产型企业提供厂区规划和建设、生产工艺、生产线、装备等工业咨询与设计服务。全公司现有在职职工2300人,专业技术人员占80%以上,其中有国家设计大师3人、国家勘察大师2人、享受国务院政府特贴专家95人、高级工程师900多名(含研究员级高工191名)。1999年改制后更名为工业工程公司,年收入1.5亿。从1999年到2002年,工业工程公司
3、尝试了多种方式发展工程总承包业务,但均没有起色,只是做了几个设备总承包业务而已,累计金额不足9000万。2002以后,上海复斯管理咨询公司先后两次为其提供管理咨询服务,并取得巨大的成功。 项目管理者联盟转自项目管理者联盟2002年9月,工业工程公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供第一次管理咨询服务,旨在推动工程总承包业务的有效发展。针对工程总承包业务起步准备阶段的特点,为了提高实施的简洁性和阶段的有效性,上海复斯管理咨询公司特为该阶段重点性的设计了一套方案,并留下适应发展所需的下阶段进一步改革的接口。2003年初,工业工程公司首先对咨询报告中关于组织结构调整的内容进行了完整的实施,其后按照咨询
4、报告的要求对一系列的管理制度进行了修订。结果,当年就签订了4个真正意义上的工程总承包合同,合同总额达8.5亿。 项目经理圈子2004年8月,工业工程公司第二次与上海复斯管理咨询公司合作,变革当前“起步准备”阶段的组织管理模式,以适应工程总承包业务“提升与完善”阶段的发展需要。经过再次变革,工业工程公司的工程总承包业务以较大的规模稳步提高,2006年工程总承包业务实现的收入达到了25亿,远远超出早期设想的5年实现16亿的业务目标,同时也从当初的“单细胞”组织,成功转型到全功能工程公司这一更为高级和复杂的组织。 下面对第一次合作中复斯公司为工业工程公司设计的咨询报告内容,从方法上作简要的介绍。由于
5、内容太多,这里只重点性地介绍组织结构设计方面的内容与设计方法,其他如流程设计、项目管理制度、收入分配和考评等,则仅作概要性说明。 一、工业工程公司变革前的组织与管理 1.1变革前的业务及组织方式 变革前,即2003年以前,工业工程公司的业务主要有三类:设计业务(民用建筑设计和工业工程设计)、工程监理业务和工程承包业务(包括设备总承包)。其中设计业务是工业工程公司的主业,在设计业务中,民用建筑设计业务和能源与环境工程设计业务发展较快。其它两块业务现对较小,但工程监理业务有很好的发展基础,工程承包业务的有较好的发展前景。工业工程公司的业务按市场进行细分,并围绕每一个细分业务分别建立了独立的业务单位
6、。业务细分和组织方式的逻辑过程,如图1-1所示。图1-1业务细分和组织方式的逻辑过程工业工程公司按细分市场、以高度分权化的管理模式组织各类业务的经营和生产。在整体上,工业工程公司将全部业务按市场类型细分为设计业务市场、监理业务市场及工程总承包业务市场这是第一次市场细分;对设计业务按照市场类型进行进一步细分,分为民用建筑设计和工业工程设计两类市场这是第二次市场细分;工业工程设计按照市场类型再细分,分化出能源与环境工程设计市场,民用建筑设计按照市场类型再细分,分化出市政规划设计市场这是第三次细分;由于民用建筑设计市场的蓬勃发展,对民用建筑设计业务又进一步按市场的地域进行细分,分别细分出上海、广州、
7、北京、厦门四个地域市场这是第四次市场细分。围绕细分市场,分别成立四个分公司:民用建筑分公司、工业工程分公司、能源与环境工程分公司、工程建设分公司。监理业务和各类设计业务分别在各相应分公司中独立、封闭的组织与完成,各地域的业务也基本在各自的分院中独立、封闭的组织与完成。至于工程总承包业务如何组织,则有点犹豫不定,虽要求工程建设分公司全力开展总承包业务,但同时也要求其它分公司积极开展该业务。从上海复斯管理咨询公司对其的内部调研情况看,根本上属于分散开展的方式,或者说处于止步不前的状态。项目管理论坛1.2变革前的职能管理行使方式工业工程公司总部设置的职能部门比较完备,但具体业务的经营和管理职能都下放
8、给各分院。各分院也设置了职能管理部门,但较少,并把所需要的职能管理几乎统统放进一个办公室里,即所谓综合管理部或综合管理办公室。有些分公司则设立了技术质量室,负责本分公司的技术质量管理工作。公司总部和各分公司的职能部门,以及职能行使的方式如图1-2所示。在工业工程公司职能管理下放的过程中,总部的职能管理逐渐弱化,和下面各分公司之间的关系越来越疏远,甚至逐渐成为行政管理部门。在产值压力下,各分公司偏重于短期业务经营,对基础性、长期发展性的职能,如技术开发、人力资源开发、绩效管理、市场培育等,偏废的比较严重。 职能管理下放给各分公司,总部的职能管理并非就可以削弱,而只是要求总部职能部门行使职能的方式
9、进行改变。规范的说,由直接行使职能管理变为通过分公司的职能部门间接对下行使职能管理,即总部职能部门分别归口指导、监督分公司的职能部门,再由分公司的职能部门按照总部有关职能部门的要求具体对下行使职能管理。由于分公司的职能管理的具体职责不健全,工业工程公司总部的职能部门如果按照规范的作法,只能都通过下面的少有的几个职能部门(如图1-2所示)行使职能管理。而实际上,正是由于分公司的职能管理缺位,公司总部的职能部门根本不可能对下行使职能管理,结果就出现目前这种情景:总部的职能部门浮在上面,和一线脱离地远。 转自项目管理者联盟由于分公司职能管理缺失,图1-2所示的职能管理的行使方式,实际上是很难实现的。
10、那么实际上又是怎么行使的呢?变成了总部职能部门直接对分公司的行政领导行使职能,目前个别职能部门和分公司总经理(均由总公司副总裁兼任)之间的冲突正是由此产生的。1.3变革前的组织结构 上述业务组织方式和职能管理方式,决定了工业工程公司在部门和业务单位的设置上形成了如图1-3所示的组织架构。该结构的突出特点表现在三个方面: 项目管理者联盟第一,组织层级较多。按照直线系的层级看,能源与环境工程院、工程建设公司有四个层级(总裁分公司总经理所长等设计等基层人员),而建工院、工业工程院更有五个层级(总裁分公司总经理分院院长所长设计等基层人员)。按这样的层级,总裁以下各层级的管理幅度平均不到3个人,和目前许
11、多企业812人的管理幅度相去甚远。 第二,中间层级的职能管理缺乏。如分公司层级、分院层级除了综合管理部,几乎没有其它职能管理部门。这样,必然在这些层级上表现为完全由个人(分公司总经理或分院长)对下进行管理,规范的组织化管理行为难以产生,同时,还会导致上一层级对下管理更加困难。这种有层级、无职能现象,最终必然导致管理的科学、规范性程度差。 项目管理者联盟文章第三,典型的简单化分权状态下的组织结构。总部管理职能已经弱化,而分公司的职能又没形成,部分职能管理处于真空状态,比如,业务单位的战略发展和业务规划功能、技术开发功能、企业文化和组织学习功能等处于缺失状态,甚至连技术资料查阅、技术规范学习、质量
12、问题寻求解决等工作,都没有具体负责的部门和人员这是很多采取分权化管理模式的企业很容易出现的问题,凡是具有这种问题的企业,也必然就会有上述类似的组织结构。二、变革前发展工程总承包业务的两次尝试及失败原因 2.1发展工程总承包业务的两次尝试 1998年,工业工程公司开始进行工程总承包业务的第一次尝试。主要做法是在总部成立工程开发部,并从设计人员、经营与管理人员中抽取18个精兵强将集中到该部门。这18个人的个人能力都很强,当时被形象地称为“十八好汉”。工程开发部成立以后,这18人信心满满,将全部精力都投入到工程总承包业务的经营上,但还是无果而终。工程总承包业务的经营特点是,首先在工程咨询阶段就要介入
13、,并在工程设计阶段进一步加强对客户的渗透,让业主放弃业主制建设模式,改为工程总承包式的业务建设模式。即使客户在一开始就决定采用工程总承包式的业务建设模式,最早在咨询和设计上进行介入的企业也是最有优势的,介入太晚,一般很难拿到有价值的工程总承包项目。这个特点注定了,工程总承包业务的经营必须依托咨询设计业务,必须利用好二者的经营关联。工业工程公司的这种尝试,由于脱离了设计业务和设计人员,缺乏有效经营的基础,所以,工程总承包业务没有任何起色,两年的时间里一个像样的业务也没有拿到。最后,这18个人也失去了信心和积极性,表现得无所事事,以至于被人们戏称为“十八懒汉”。 项目管理论坛2000年初,工业工程
14、公司开始发展工程总承包业务的第二次尝试。其做法是,撤销工程开发部,同时在工程建设分公司设立国际工程部,工程开发部中原人员小部分进入国际工程部,大部分则回到原所在单位。公司要求各分公司分别从事工程总承包业务,其中工程建设公司偏重国际市场的同类业务。这标志着原“集中模式”宣告结束,而代之以“分散模式”。分散模式下,开展工程总承包业务在客观上可以有效利用原业务的经营关联,但是,由于设计人员在内在倾向上更愿意做设计业务这种“短平快”项目,不愿意做总承包业务,所以,在主观上却仍然没有解决新业务和老业务之间的经营关联问题,而且比集中模式更不如的地方在于,关心工程总承包业务开发的人,连18个人也没有了。尽管
15、高层对各分公司业务领导反复提要求,也信誓旦旦地说要和他们的奖金挂钩,但由于各分公司领导都互相观望,结果都没有成果,高层领导出于多方面的考虑,最终也不可能对所有的领导进行处罚。就这样,分散模式也没有取得效果,但好在人力资源的闲置现象没有集中模式时那么严重。 2003年之前的两次尝试,失败的结局是必然的,因为发展一种新的、更高级的业务,是一项系统的管理工程,需要从经营、到组织、到管理制度和激励约束机制的全面变革。前面谈到的失败原因还只是从经营环节谈的一些最明显问题,实际上,即便这些问题解决了,还是不可能有效开展工程总承包业务。后面是在诊断的基础上,结合上海复斯管理咨询公司咨询人员对工程总承包业务的
16、理解,提出的两大方面问题,只有把这些问题系统地、妥善地处理好,工业工程公司才有可能有效实现工程总承包业务的开展。 项目管理者联盟文章转自项目管理者联盟2.2设计院发展工程总承包业务需要解决六个一般性的难点问题 基于设计院的资源特点和业务特点,以及工程总承包业务的特点,设计院开展工程总承包业务虽然存在先天的优势,但也存在许多难点。以下是六个一般性的难点问题,每个发展工程总承业务的设计院都会遇到。这六个难点问题既各有强调重点,又互为约束条件不是六个独立的方程,可以分别求解,而是一组方程组,需要整体求解,这进一步增加了困难的程度。工业工程公司的两次尝试,对这六个一般性的难点问题没有给出有效的解决,这
17、是其两次尝试失败的基本原因。这六个一般性的难点问题是: 项目管理者联盟文章第一,内部资源如何释放才能有效,以满足工程总承包业务开展的需要? 第二,如何解决工程总承包业务经营的有效性和持续性问题? 项目管理培训第三,健全工程总承包业务所需的功能,则会因业务量太少导致大量资源闲置;如果不健全功能,则工程总承包业务又难以有效推进。如何解决这一组织设计的难点? 项目管理者联盟第四,如何解决设计人员更愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的固有倾向? 项目管理者联盟文章第五,在关联资源有限的情况下,如何做到既有效推进工程总承包业务的发展,又不影响设计业务? 第六,如何设计和驾驭低级组织向高级组织跨幅巨大的转
18、型? 2.3工业工程公司自身的现状对开展工程总承包业务存在不利影响 项目管理者联盟文章(一)工业工程公司2003年之前的组织管理模式,在客观上不适合开展工程总承包业务的要求。在分权化经营的企业中,针对不同的业务类型,一般会在事业部制组织管理模式和总分公司组织管理模式之间做出选择。如果从组织结构现状静态的观察,工业工程公司的管理模式接近总分公司管理体制,比如,分公司的职能较少,总部职能部门比较齐全;如果从她实际职能行使情况和改革以来过程作动态的思考,又可认为其管理模式接近事业部制,因为:从以前工业工程公司的管理意图看,是希望生产、经营和大部分管理职能都由分公司独立完成,且总部的职能管理不仅在弱化
19、,而且具体生产和经营功能也已经放掉这在形式和意图上又非常接近事业部制的组织管理模式。根据复斯公司的调研,在高层领导没有加强总部职能管理以前(2002年),在管理意图上,更接近向事业部制管理模式发展。在高层领导出于战略发展考虑,认识到总部调控能力下降以后,开始加强总部的职能管理,原来准备下放的职能开始上收,所以现在又在管理意图上表现为向总分公司体制转移。 项目管理者联盟文章但无论是总分公司体制,还是事业部制,工业工程公司的管理模式都是没有完善的。作为总分公司管理体制,其总部的职能管理能力实际很弱;作为事业部制,各业务单元的职能管理实际上又远没到位,并不能像事业部那样具有完善的业务管理功能。 项目
20、经理博客工业工程公司将工程总承包作为未来战略发展的核心业务,需要必要的组织支持,其现行的组织管理模式与这一战略要求相比,存在以下诸多不适应,这些不适应问题也是影响EPC业务开展的阻碍因素。这些因素,是工业工程公司自身在组织管理上的特殊性造成的(但很多设计院事实上也都有这种现象),需要和前面提到的六个一般性难点问题一起,在未来组织变革中予以有效解决。 转自项目管理者联盟(1)现行的组织结构设置和职能定位不适应工程总承包业务组织管理的要求。 第一,现行的组织架构是“事业部制”,不能够满足项目运作的矩阵制组织要求; 第二,现行的质量管理体系是针对传统设计业务的质量控制体系,不能够满足工程总承包业务的
21、质量管理要求; 第三,传统的资金管理模式不适应于工程总承包业务的资金运作要求; 第四,工程总承包业务专业职能管理欠缺,不完善。 项目经理圈子(2)现有的分配与考评体系不利于工程总承包业务的发展。 项目经理圈子第一,将工程总承包业务与设计业务捆绑在一起考评,缺少针对性的关于工程总承包业务的绩效考评指标和标准,忽视了两者在业务性质上的差异; 第二,现行的按照产值收入来进行分配的方式激励各业务单元更愿意从事设计业务,或者是监理业务。与工程总承包业务相比,传统设计业务稳定、市场发展状况好、风险小、投入少、回报高,而工程总承包业务市场拓展困难、投入大但未必有效,各业务单元不愿意承担工程总承包项目的成本和
22、风险。因而,采用这种收入分配方式导致激励偏差。 (3)现有的工程总承包业务培育方式难以支撑新业务的快速发展。 项目管理培训项目经理博客第一,各业务单元分散发展工程总承包业务,一方面力量单薄难以得到资源保障,另一方面各业务单元为了完成设计业务的产值目标,通常会满足压在眼前的工作任务,难以保证对工程总承包业务的投入; 第二,由于采用相对更为分权的事业部制组织管理模式,公司总部调控资源的能力弱化,难以集中优势资源,重点发展和培育工程总承包业务; 第三,单独依赖各分公司自身的能力培养和资源积累来发展工程总承包业务,所需时间长,同时起点低,难以实现新业务战略发展的速度要求。(二)工业工程公司2003年之
23、前的人文问题,为组织变革和战略转型增加了新的困难 (1)中间层级经营管理人员和总部的权利冲突严重。 以前的管理是在各层级上都沿着分权化的方向发展,但为了满足工程总承包业务开展的需要,必须改变现行的组织管理模式,虽然在基层业务单位上还将继续沿着分权方向发展,但在中间层级上却将更多的体现为向相反的方向集权化方向发展。因此,管理转型过程中必将涉及到对中间层级管理人员的权利和利益格局的调整问题,这个问题处理不好,将直接影响改革实施工作推进的速度和效果。 项目管理论坛(2)缺乏认识上的清理,战略问题困惑多数领导和员工。 首先,关于工程总承包业务,要不要做?为什么?如果要做,是作尝试性培育,还是要大力发展
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