麦肯锡—香港招商局—强化组织架构和总部管理职能完善业绩管理战略管控、人力资源和激励机制建立世界一流多元化集团.ppt

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1、CM000818HK-pr(GB),机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,2000年八月三十日,强化组织架构和总部管理职能，完善业绩管理，战略管控、人力资源和激励机制，建立世界一流多元化集团,招商局,CM000818HK-pr(GB),1,本报告的目的,目的是,与招商局高层领导交流、沟通组织架构和流程方面的诊断结果探讨在集团总部建立战略管控模式所需的各项举措提出对战略管控、集团架构、业绩管理和激励机制的初步改进方向明确第二阶段具体工作和最终成果,目的不是,不是对集团总部组织架构和流程的最终建议不是建立战略管控的详细模式不是对业绩管理、激

2、励机制和管理流程的具体设计,CM000818HK-pr(GB),2,项目进程,第一阶段,组织架构/流程诊断,第一阶段,第三阶段,预期工作,访谈招商局高、中层管理人员研究集团人事、薪酬、战略规划方面的文件比照世界先进企业的组织架构模式并针对招商局具体情况提出改进方向,预期成果,明确定义集团总部角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构,实际工作,访谈了约50人次的高、中层管理人员研究分析了集团关于人事、薪酬、战略管控和其它方面的所有主要文件比照了超过20个世界和中国企业的组织管理模式特约麦肯锡组织架构管理专家对83位高层管理人员进行了业绩理念的调查分析与麦肯锡组织架构和管理流程专家就招商局情况作

3、了深入的研讨,实际成果,对建立集团总部战略管控提出了针对性举措和建议提出了初步的集团业务群结构对于在关键岗位建立关键业绩指标提出了方向性的建议对高级管理层的薪酬制度提出了设计原则和思路对招商局的业绩理念作了量化分析对下一阶段主要管理流程的设计制定了大体思路,已完成,提前完成,CM000818HK-pr(GB),3,主要结论,由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机

4、制来强化战略管控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制，并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化为此，我们建议招商局作出下列举措建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业绩合同，并据此考核业绩建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后为

5、了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要管理流程，即战略规划流程人力资源管理流程经营业绩考核流程,CM000818HK-pr(GB),4,主要结论,由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局

6、应该迅速强化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制，并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化为此，我们建议招商局作出下列举措建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业绩合同，并据此考核业绩建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键业绩指

7、标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要管理流程，即战略规划流程人力资源管理流程经营业绩考核流程,CM000818HK-pr(GB),5,招商局在5个要素上与世界和中国先进企业相比得分偏低,五个必要因素,资料来源：麦肯锡数据库、招商局业绩理念调查,明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理办法,管理人员同意左述的比例百分比,中国优秀国有企业,招商局,业绩理念较强(前1/3)的世界级公司平均线,业绩理念较弱(后1/3)的世界级公司平均线,中国优秀民营企业,95,100,68,45,45,36,75,68,23,28,

8、29,19,28,25,27,CM000818HK-pr(GB),6,在5个基本要素上的差距主要表现在,招商现状,举证,缺乏清晰的抱负、规划和使命描述历史的因素造成业务繁多而各自为营，缺乏重点,“招商局需要用一句话概括说出其主业是什么。”某高层领导,使命/抱負,目标制订主要依据过去业绩，强调自下而上的制订，而缺少自上而下的指导战略规划与经营目标制订脱钩只有总体目标而缺乏根据价值树而制定的细化方向,“每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半偏于保守”“预算目标只停留在对财务目标设定，而没有对业务的详细计划”某职能部领导,目標,总部职能重叠，职责不清实现了初步的业务归并，但还有进一步整合潜力产权结构

9、复杂，难以管控,組織結構,缺乏落实到人的可以量化的关键业绩指标业绩反馈过份依赖于手下员工/干部反映,“过去的业绩评估100%靠下级反映，现在好一点了，下级反映只占50%的比重”某职能部领导,业绩反饋,奖惩差别不大，工资浮动比例低于国际水平没有清晰的职业发展轨道,“奖金最多为三个月的工资，最少也有一个多月，好坏差别不明显”“干活靠觉悟”某高层领导,业绩獎懲辦法,“招商局控股公司环节多，有的业务公司上面要经过三级控股才到达集团总部。”某职能部领导,资料来源：招商局访谈,CM000818HK-pr(GB),7,招商局在二个杠杆上也缺乏特色,资料来源：招商局业绩理念调查；麦肯锡数据库,招商局,管控杠杆

10、,激励杠杆,0.5,1.1,1.0,卓越,良好,普通,0.3,0.3,0.5,卓越,良好,普通,优秀国有企业,0.7,2.2,1.8,1.0,0.9,2.3,民营企业,卓越,良好,普通,薪酬激励,机会,价值观和信念,人员考核/培养,财务控制/计划,营运控制/计划,0.6,1.4,0.8,0.4,0.6,1.3,CM000818HK-pr(GB),8,招商局在管控和激励二方面的问题具体表现在,管控杠杆,激励杠杆,人力资源计划/流程,财务控制与计划/流程,运作控制与计划/流程,激励机制,机会,价值观和信念,卓越*,優良*,普通*,“5年一轮换使干部只做短期打算，集团因此也缺乏稳定的干部储备”“集团

11、的人力资源配置不能与战略发展相配合，因为在整体规划上没有充分考虑人事规划”,“财务力量薄弱，只停留在会计、出纳的水平，而不是战略规划和集团管控的有力工具”“投资时不算回报”,“总部制定了许多流程，看上去都不错，但实行下去就变样了”,“干活靠觉悟。经常是任务重了，责任大了，但钱却少了”,“该下的人下不去，该上的人上不来”,“招商局干部的轮换使集团很难形成公司的理念和价值”,招商局在管控和激励二方面均没有突出的杠杆,CM000818HK-pr(GB),9,要改善招商局业绩理念就必须在组织架构、业绩管理和激励以及管理流程三大块齐头并进,明确集团总部管控模式和职能简化集团业务管理结构,组织架构,优化战

12、略规划等关键程序，明确负责部门和汇报关系,管理流程,建立以业绩理念为基础的管理体制及激励机制，以有效调动员工积极性，保障改革举措的顺利实施,业绩管理及激励,CM000818HK-pr(GB),10,招商局目前缺乏明确的集团总部管控模式,战略,投资,决策,业绩监控,财务控股,做出主要的收购、投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,非常情况下才介入,按(利润)底线管理业务,战略建构,提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配各业务的资源提出/批准收购/撤资,在批准前检查战略投资的业务逻辑性,根据业务逻辑批准有战略意义的决定,监控计划的实现和主要举措及项目的结果,战略管控,质询业务

13、战略和技术/运作的可行性并分配资源,审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性,在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定作批准,监控关键的财务、运作和方案指标(每季度),直接经营,领导开发和实施,启动和管理投资项目,质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性,详细审阅所有财务和经营业务表现(每月),招商局现状,资料来源：招商局访谈；项目小组分析,CM000818HK-pr(GB),11,人事管理,融资,协调,资源共享,财务控股,招聘/解雇,下放给业务部门,无,要求会计上的基本统一性,战略建构,跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见建立积极主动的气氛,下放给业务部门,在非常情况下再协调以实现战略

14、协同效应,建立基本的财务及人事政策及流程,战略管控,制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘,启动改革计划,协调单元之间的联系确保相互支持,对主要的工作建立一致性的策略,直接经营,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,执行/管理计划,管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定全面的功能性政策,共享服务,无,只提供独特的和非提供不可的中央服务,只要有协同效应或经济效益就提供中央服务,提供几乎所有的中央服务,招商局目前缺乏明确的集团总部管控模式(续),招商局现状,资料来源：招商局访谈；项目小组分析,CM000818HK-pr(GB),12,管控模式不清的主要问题,没有集团整体战略投资失控决

15、策过程慢且低效业绩监控不力人事管理与业务管理脱节资源/服务共享,“战略规划5年才一次，而且由于缺乏外部信息，总部战略对下级公司缺乏指导性。”“集团总部不了解下属业务的市场和运营情况，所以对不少投资审查流于形式，失去管控，因此常常出现投资失误。”“下级公司总经理已习惯于事事上报，自己不愿意对业务作果断决策，承担责任。”“业绩考核有很多问题。没有科学的考核指标，不能定量地评估管理人员。”“人事考核没有真正与业绩和薪酬挂钩，因此未真正获得其应有的效果。”“招商局内部部门和公司之间缺乏信息交流渠道，所以谈不上资源/服务共享”,举例,主要管控问题,资料来源：招商局访谈,CM000818HK-pr(GB)

16、,13,另外招商局集团目前的管理架构复杂，责权不清,兼董事长,招商局现有管理架构,副总1,企划部,资产优化办,运输集团,旅游集团,审计部,招商国际,金融集团,副总2,科技集团,工业集团,副总3,总裁事务部,法律事务部,地产集团,北京分公司,副总4,人事部,董事办,副总5,交进集团,海通公司,财务总监,计财部,研究部,财务公司,电子商务公司,职能部门,二级控股公司,总裁,蛇口工业园区,主要特点,副总裁既负责业务公司，又负责职能部门，导致权责不清，决策过程太慢全资下属一级公司的董事会设置与集团职能重叠现有一级公司的形成是业务整合的第一步，但是还停留在简单业务归并的水平。业务和人员缺少合理搭配，也缺

17、乏战略规划，所以事实上难以形成战略业务群一级公司间业务还存在部分重叠。而且互相合资，产权关系复杂，难以产生整合效应,资料来源：集团内部资料,总裁助理,CM000818HK-pr(GB),14,管理架构问题的关键是总部角色定位,很有问题急需改善没有问题,问题程度,总部角色,管控力度弱，对下级公司既缺乏战略指导，又没有有效的投资，财务和业绩管控全资下属一级公司董事会形同虚设，且与总部职能重叠，导致决策过程慢而低效,主要问题,管理架构主要方面,总部职能部门设置,职能有部分重叠，职责有待进一步明确,业务单元设置,缺乏战略搭配和协调，现有一级公司的形成尽管向改善业务结构迈出了良好的第一步，但这只是简单业

18、务归并，战略业务群结构还没有实际成形下属一级公司间业务还存在不少重叠，交叉，且产权关系复杂,总部与业务单元的领导与被领导关系,作为业务单元汇报枢纽的副总裁，同时负责总部职能部门和一级公司，导致一级公司与总部之间权责不清,CM000818HK-pr(GB),15,招商局的业绩评估缺乏定量的关键业绩指标,主要问题,招商局目前的评估标准较其它国有企业比较先进，但是指标的定义及评估标准仍有改进的余地,资料来源：集团人事部,考核测评项目,职业道德组织纪律性团队精神政建设集团意识,1.2.3.4.5.,德,优,1,良,2,中,3,差,4,被考核人,姓名：,工作单位：,职务：,1,2,3,4,1,2,3,4

19、,1,2,3,4,1,2,3,4,得分,评价,单项,权重,得分,知识总量组织策划能力决策能力创新开拓能力协调沟通能力,1.2.3.4.5.,能,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,事业心与责任感工作态度学习情况,1.2.3.,勤,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,工作数量工作质量成本控制改革成果,1.2.3.4.,绩,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,测评得分,测评得分=单项得分X得分权重=,填表人：集团主管领导(其他集团领导，直属一级公司总经理，集团部门总经理，本单位员工),高级管理人员考核测评表,表1,

20、0.4,0.2,0.1,0.3,CM000818HK-pr(GB),16,而少数定量的指标也欠公正并可能引起误导,资料来源：集团人事部,测评得分,集团主管领导,被考核人,姓名：,工作单位：,职务：,高级管理人员考核情况汇总表(公司正职),其他集团领导及集团部门总经理,本单位员工,经济指标考核得分,测评人评分权重,税后利润,上缴集团现金,管理费用,考核组评分调整系数,测评总分,测评得分权重,经济指标权重,0.75,0.15,0.10,0.40,0.30,0.30,量化指标不全面，不具针对性，难以体现管理人员实际业绩。副职领导对利润和现金并不负责，而正职领导则有空间“调整”税后利润,测评总分=测评

21、得分 X测评人评分权重,经济指标总分,经济指标总分=经济指标考核得分X经济指标权重,0.70,0.30,调整后得分(最后得分),经济指标得分权重,考核总分,考核总分=测评总分 x测评得分权重+经济指标总分 x经济指标得分权重,CM000818HK-pr(GB),17,考评结果过于笼统，缺乏建设性,资料来源：集团人事部领导班子考核报告,招商局某公司总经理考核结果,考核评分：92,结论：建议提拔使用或继续留任,问题,评价缺乏事实为依据内容比较空泛没有清晰地提出下一步改进方向,CM000818HK-pr(GB),18,而一个好的评估小结表应该是以事实为依据，对干部作客观、具体的评价,姓名,对受评估干

22、部之工作总结：,部门,职位,任职现时职位时间,一、主要优点：工作敬业、勤勤恳恳，有很强的事业心和责任感。能够在艰苦条件下，与同事们同甘共苦，为公司创造价值，是一个实干型的领导。所负责的两个项目在创业的初期条件都很差，该同志能带领下属艰苦创业，并取得出色的成绩业务能力强、有开拓精神。为公司解决了棘手的供应问题使其业务蒸蒸日上。该同志敢于接手一个难度较大的项目，使其经营良好。在担任公司总经理及董事长期间再创优秀业绩。1999年公司的利润约x万，其它业务约x万，都属集团内效益好的企业。公司的资产从起步时的x万发展到1999年的x亿，增值x倍有较好的领导才能和适度的授权能力。能团结下属为公司利益奋斗，

23、在公司有很高的威望。创业初期的员工由不同公司组成，企业文化相差很大。该同志通过任用和调动副总的积极性，很好的管理起了不同部分的员工，使他们在工作中协调一致、互相配合以公司利益为上，较少计较个人得失。如为了能使公司合理避税，宁愿压低利润，少拿奖金。多次的岗位调动也都是出于集团利益和需要，并没有坚持留任已经作出成绩的岗位,CM000818HK-pr(GB),19,而且一个好的评估小结表还应指出具体而行动性强的改进方向和举措,姓名,部门,职位,任职现时职位时间,运用对市场的分析和判断能力来加快决策速度。该同志对工作兢兢业业，对项目的决策主要依据积累的行业经验和实地调研。为了更好地把握商机，可以更多的

24、凭借市场数据和行业发展来辅助并加快决策加强对下属积极性的调动。该同志对工作把握很细，自身参与程度很深，但作为一个高级干部，重要的责任之一是在最大程度上调动他人的积极性，发挥他们个人的才能，提高整体作战力提高战略分析和工作优先排序和处理的能力。该同志对大小工作都十分投入。但是作为一个高级领导，时间和精力都十分有限。因此对任务作分析，进行优先排序处理会大大提高工作效率和影响加强对先进管理方法的学习。通过不同的渠道学习管理的最佳典范，用之指导日常的工作，提高管理水平参加市场战略方面的自身理论培训与学习，进一步扩大视野。如：学习市场学、价值评估、战略发展等，通过提高自身水平，更好地促进本职工作加强本部

25、门的整体实力。在部门内培养和发展下属的特长和专业技能，如：投资决策、市场分析、风险分析、价值评估等，以进一步提高部门的总体实力,二、有待改进之处：,三、未来发展：,CM000818HK-pr(GB),20,121,招商局的激励机制主要问题在于同级干部收入相差不大,*收入指数=100+奖金/基本收入资料来源：招商局集团人事部,问题,浮动收入的比例不高一级公司总经理之间收入没有实质性差别同级集团管理人员收入完全一样内地公司主要管理人员薪酬水平自订并上报批准,一级公司总经理,基本收入=100,最大差距仅为9%!,招商局集团高级管理人员收入指数*(1999年),CM000818HK-pr(GB),21

26、,资料来源：招商局集团规划工作规定,战略规划缺少连贯性，所以与实际运作会脱节,招商局目前战略规划编制流程,集团董事会,确定目标,分级策划,综合平衡,审批下达,总裁办公室,研究部,下级公司,内外调研,综合分析,制定总方针，总目标,制定产业目标、要求、建议,综合平衡,规划草拟,审批,审核草案,规划下达,制定目标实施措施，调整草案,建议产业规划,规划落实,修改,修改,主要问题,集团已经设计了相对系统的规划流程，但尚未付诸实施新流程中的目标制订仍然缺乏自上而下和自下而上的双向交流战略规划5年一次，与每年的经营预算工作基本脱节规划工作没有连贯性，5年前制定规划人员已全部调离实际规划不依照科学流程操作，所

27、以实际效果不佳总部缺乏不同行业的专业人才，所以对具体项目的审核力度欠佳,CM000818HK-pr(GB),22,本项目将分2个阶段解决组织架构、考评激励和流程三大块问题,本阶段重点下阶段重点,明确集团总部管控模式和职能简化集团业务管理结构,组织架构,优化战略规划等关键程序，明确负责部门和汇报关系,管理流程,建立以业绩理念为基础的管理体制及激励机制，以有效调动员工积极性，保障改革举措的顺利实施,业绩管理及激励,CM000818HK-pr(GB),23,主要结论,由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内

28、其它企业相比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制，并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化为此，我们建议招商局作出下列举措建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应

29、人人签定业绩合同，并据此考核业绩建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要管理流程，即战略规划流程人力资源管理流程经营业绩考核流程,CM000818HK-pr(GB),24,对招商局组织架构、关键业绩指标和激励机制的初步看法/建议,集团总部管控模式,组织架构,关键业绩指标,激励机制,总体建议,集团总部应建立以战略管控为最终模式的管控机制这个模式要求总部和下属一级公司分清职责，总部应该负责整

30、体战略规划和指导，并且严格控制下属公司财务、投资和业绩监控，另外，要协调下级公司间的资源和服务共享近期集团应从加强集团战略规划和对一级公司的财务和投资的监控入手，在2-3年内逐步向最终模式过渡总部目前的职能部门架构可以保持不变，但必须进一步明确职责，提高其技能和专业知识副总裁负责职能或业务，但不应互相重复、交叉业务架构应围绕核心业务，即港口、物流、蛇口地产、和可能的金融业务。在目前法律结构的改组不能一步到位的情况下可先从管理组织结构上进行重组，以后逐步到位对核心业务要通过追加投资和购并等手段实现绝对控股对包括总裁在内的关键岗位建立可量化衡量且具针对性的关键业绩指标管理人员根据明确的关键业绩指标

31、签订业绩合同，并据此考核业绩管理人员的薪酬应与业绩水平紧密挂钩薪酬中很大一部分应以年终奖金或股票期权的形式浮动，以促进员工完成甚至超过业绩合同另外还要根据业绩表现调配员工岗位，以提拔先进，撤换落后,CM000818HK-pr(GB),25,对于新的核心业务，招商局集团应采用战略管控 模式,经营面,财务面,战略规划,战略指导,独立不相关的业务,相关的技能,相同的 业务体系,相关的业务体系,财务控股,战略建构,战略管控,直接经营,总公司旗下各项业务的关连/整合性,低,高,总公司需涉入业务经营程度,低,高,新的业务组合要求较高的业务关连/整合性新的核心业务，(即物流、港口和蛇口房地产)有较高的业务关

32、连性，可能成为一个价值链的互补环节因此各业务间的综合效益明显且各自的资源可以共享集团需较深地涉入业务经营程度，以协调、控制业务间战略配合和整体战略方向集团总部需要控制整体战略以降低集团风险下属子公司的组织机制和技能水平参差不齐，需要集团总部的有力控制集团总部对战略业务群战略的介入将有利于业务群间综合效益的发挥集团对关键资产有足够的掌控,建议理由,CM000818HK-pr(GB),26,采用战略管控模式需要总部与战略业务群间有明确的责权分工和合作,集团总部责任,业务群责任,主要职能,CM000818HK-pr(GB),27,实现战略管控需要逐步过渡，以克服各种现存障碍,进行战略管控的主要困难,

33、总部对各类业务缺乏了解，因此战略规划能力薄弱财务和审计制度不健全，难以监控下级公司的财务业绩和投资缺乏对下级公司关键岗位的关键业绩指标，所以很难衡量真正业绩总部和下级各分公司间缺乏信息沟通，所以难以共享资源和服务总部在战略规划、财务、人事等关键部门缺乏足够的专业人才,解决办法,1.2.3.,应首先建立集团整体战略规划，加强业务间的整合效应并建立关键岗位的关键业绩指标和考核机制，以及财务上的监控，从而实现对战略业务群主要管理人员的监控然后再逐步完善各项财务、审计制度，实施战略规划等管理流程，加强业务间信息沟通，从而在2-3年真正实现战略管控,整合效应,监控力度,目前状态,过渡状态,最终状态,步骤

34、1和2,步骤3,高,低,低,高,CM000818HK-pr(GB),28,完善流程和制度,财务监控,业绩考核,战略规划,逐步向战略管控过渡需要实施下列举措,半年内举措,建立集团总体战略规划重组核心业务，加强核心业务间的整合效应建立一级公司副总经理以上的关键业绩指标实施业绩考核继续推行并强化财务经理派出制加强审计工作，以配合财务监控实施战略规划、人力资源管理等各项流程建立培训体系招聘战略规划、人事和财务方面的专业人才,半年后举措,建立并实施各核心业务战略向全集团推广建立每个管理岗位的关键业绩指标和业绩考核改善内部财务制度和报表建立财务信息系统向各下级公司推广应用各类管理流程和制度建立统一的IT系

35、统，以促进资源与服务共享改善相应的激励机制以吸引并留住人才,培养人才,CM000818HK-pr(GB),29,重组核心业务架构,强化总部职能,在组织架构上应首先强化总部职能，并重组核心业务框架,半年内举措,明确各部门负责人职责通过招聘、培训等方式来获取专业技能通过强化管理组织结构的方式对下级公司加强管理建立港口运输、物流和地产等为核心业务的总体框架相应任命各核心业务领导班子,半年后举措,根据需要对职能部门进行适当调整向下级公司推广招聘和培训工作改组下级公司的法人结构改组集团总部管理框架，以强化副总裁职责通过追加投资，购并等手段对各核心业务下的子公司实行绝对控股,CM000818HK-pr(G

36、B),30,总部架构可维持现状，但职能有待强化,董事会,总裁,董事会办公室,总裁事务部,主要职能负责董事会日常工作与总裁办协调各项行政事务处理集团总部行政、办公等各项事务负责集团有效地与投资者和外部实体沟通负责董事会、监事会、工作会议的文件起草和工作落实,领导、审核公司财务预算建立并管理集团财务管理制度监控集团财务运作状况负责资产和资本管理审核、质询各项投资建议负责集团的融资计划和方案,计划财务部,制订人力资源战略及实施计划负责招聘与选择总裁、副总裁、财务总监等高层管理人员的具体工作负责配合中央组织部对高层管理人员的考核建立和完善与人力资源战略相配套的奖惩机制和其它规章制度,人事部,制订集团远

37、景目标和整体战略推动集团的战略转移和相应的业务开发负责重大投资项目的立项和分析,研究部,负责集团一级公司经营业绩考核与计财部合作制订年度预算推动下级公司的生产经营计划和投资计划制定各类经营流程和规章制度,企业管理部,监督、稽核下属公司的财务活动和业务经营活动制定、监督集团内部稽核制度参与集团年度计划的规划、评审和经营业绩考核,审计部,建立清理不良资产的战略处理、协调目前重组工作中涉及的法律纠纷、仲裁和诉讼负责坏帐回收工作与资产清理的实际操作,资产优化部,主要职责,财务总监,对集团关键岗位建立关键业绩指标负责相应的考核工作制定薪酬和其他激励方案,业绩考核部,新增部门和应强化职能,CM000818

38、HK-pr(GB),31,各职能部门都需明确并细化主要职责功能,投资管理,战略规划,研究部,协助高层制订公司的远景发展目标和合理战略为高层管理提供缜密的情况分析和有条理的建议制订高效率的战略规划程序，主持每年战略规划制订过程,统计分析,负责提出与公司战略相应的新业务发展方向对经过内部批准的重大投资项目进行立项、外部报批与审批,负责统计各种战略相关数据，并进行数据分析，整理和维护负责收集与公司战略发展相关的行业，竞争对手，宏观环境等信息定期进行的公司业务组合分析对公司今后发展过程中遇到的投资项目及收购兼并项目提供资产评估方面的建议,制订公司的远景发展目标和整体战略推动公司的战略转移及相应的新业务

39、开发负责重大投资项目的立项与分析,CM000818HK-pr(GB),32,领导：总裁,领导或参与的关键程序年度战略规划程序：驱动，主持战略业务群战略，质询、审议结果经营预算规划程序：输入，参与质询人力资源管理程序：提供输入，参与业绩考核质询资金管理程序：提供输入,每个职能部门总经理要有明确的职位描述,职位：研究部总经理,使命与职责协助总裁制定公司发展远景目标及战略，确保公司的长久、获利发展规划实施新业务发展策略确保投资项目取得最大的投资回报,关键业绩指标(KPI)总体业务发展/增长目标的实现及价值的创造总体投资回报率新业务开发的成功率与效益年度战略规划程序的效用与效率，各种市场、环境分析报告

40、的及时性及严谨性公司战略发展队伍的建立与培养,主要工作主持公司年度战略规划程序，确保总公司以及各战略业务群计划真正具有战略指导意义作为总裁的主要战略智囊，会同其他最高领导层成员协助总裁制订确保长久、获利发展的远景发展目标及战略指导及监督下属战略规划部门的工作，确保为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会依据发展战略，发现并规划新业务的发展制订资产重组策略，决定何时出售何种业务主持投资委员会工作，确保投资项目的合理性和回报培养急需的战略发展人才，建立资产评估、收购、兼并等业务发展专有技能,技能与经验要求在战略发展与分析上有丰厚的商业判断力及全局统筹和计划能力良好的沟通

41、能力及与协调能力对业务各个领域有深入的了解具有立足长远，把握全局的意识，敢于质询总裁与各战略业务群的业务计划与建议有丰富的战略规划或财务规划的工作经验，有至少五年领导大型企业战略规划的经验,CM000818HK-pr(GB),33,在组织架构设计中应考虑长期目标和短期的转型过程,设计原则,具体描述,长期,业务整合技能需求管理幅度人员配置管理力度股权调整,将有相关性的业务进行整合，发挥各业务之间的资源共享和整合效应不同业务类别(如第一、第二类业务)之间的发展重点各有不同，要求管理人员在具备行业经验的同时更具有相应的专业知识(如谈判能力，业务开发能力等)，因而将相同技能需求的业务归并各业务群/管理

42、单元所管辖的业务数量、资产、收入等保持一定程度的平衡在现有招商局人力资源配置相对不尽完善的情况下，(缺乏综合性的管理人才同时专才数量也相应有限)，在尽量细分行业的同时，将业务群数量控制在6-10个之间对不同的业务在管理投入上有所差异(积极的经营管理vs.消极的资本管理)，长期招商将成为经营性集团，但在短期设置中尽量兼顾管理力度的平衡保证股权结构逐步顺利过渡,适用的时间跨度,短期,CM000818HK-pr(GB),34,新业务群,牝流业务群,金融业务群,蛇口房地产业务群*,港口运车前业务群,新业务群,牝流业务群,金融业务群,蛇口房地产业务群*,港口运车前业务群,招商局长期的业务群框架应逐步简化

43、为4个核心业务和1个新业务投资公司,招商投资公司,招商物流,招商金融,业务群,招商房地产*,招商局集团董事会,集团总部,招商交通基建,业务单元,上市公司,CM000818HK-pr(GB),35,招商工业,集装箱油漆油轮,招商局集团董事会,集团总部,亿港元,99,在近期内则可以通过管理结构的调整和业绩指标的设置来建立组织能力,蛇口招商,招商公路,招商金融,招商港口,招商投资,收入总额,资产总额,关键业绩指标,银行保险证券基金等,地产,物流,工业,其它,蛇口地产内地房产,物流石化贸易,修船重工业散货运输,海事贸易旅行社,43.5458,2.596,277.42383,66.1114,25.510

44、5,7.137.6,14.19.8,29.411,销售/市场 份额利润投资资本回报,利润净现金流投资资本 回报,销售/市场份额利润净现金流投资资本回报,利润净现金流投资资本 回报,销售/市场份额利润净现金流投资资本回报,销售/市场份额投资资本回报,利润净现金流套现价值 评估,利润净现金流套现价值 评估,CM000818HK-pr(GB),36,新的业务框架下的下属公司将象道化学公司、GE一样，业务专一,道化学举例,其他功能,财务总监,营运副总,研发常务副总,总裁与首席行政长官,化学常务副总,塑料常务副总,化学品与金属,优质化学品,碳氢化物与能源,优质塑料,塑料,多种没有分类的业务,CM0008

45、18HK-pr(GB),37,Thermo Electron,51%,79%,64%,ThermoLase,Trex Medical,ThermoTrex,84%,Metrika*,82%,Thermo Instrument,93%,75%,67%,90%,ThermoQuest*,Thermo Bio-Analysis*,ThermoSpectra*,ThermoOptek*,100%,69%,非上市,Thermo Fibertek,85%,Thermo Fibergen*,69%,53%,70%,Thermo Remediation*,Thermo EuroTech*,82%,78%,83

46、%,Thermo Ecotek,ThermoLyte*,Thermo Power,67%,58%,73%,57%,59%,75%,Thermedics Detection,Thermo Voltek*,Thermo Sentron*,ThermoCardio-systems*,Thermedics,Thermo Information Solutions*,Thermo TerraTech,对于主要的下属公司特别是第一类业务应争取管理控制权,*Thermo Electron与总部共同持有百分比*私人配售,Thermo Electron举例,CM000818HK-pr(GB),38,集团副总裁的

47、职责会相应专业化,建议的方案,总裁,副总即特定职能或业务部门领导，避免管理重复或交叉副总在各自领域内拥有决策权，并对经营结果负责重大问题可由非常设职能委员会如人才委员会，风险管理委员会，投资委员会等讨论通过，由主管副总发起，不相关副总无需参加总裁工作量较大时可设“总经理助理”，但为秘书行政性质，非业务性质，无决策权,职能委员会,副总裁(职能部门总经理),副总裁(业务部门总经理),CM000818HK-pr(GB),39,在法律结构暂时难以解决的情况下，总部可以通过管理组织架构实行管控,根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实

48、现的,管理组织结构,根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,总公司,业务群1,业务群2,业务单元3,业务单元1.1,业务单元2.1,产品业务部,总公司,一级公司1,一级公司2,一级公司3,二级子公司,二级子公司,二级子公司,=,/,产品业务部,产品业务部,CM000818HK-pr(GB),40,在建立绝对控股前招商局还应根据不同的控股和管理情况采用不同的管控策略,可以通过全面的关键业绩指标以及人员能力考核来了解和管理运作公司的关键岗位人员虽然对重大的人事安排可能并没有决定权，但可以游说其它股东，争取有利于招商局的人事决定对于核心

49、资产应增加投资或购并以绝对控股,可以通过全面的关键业绩指标以及人员能力考核来了解和管理下属公司的关键岗位人员应牢固掌握下属公司的关键岗位人员紧密管控下属公司的战略方向,对核心资产应通过购并等方式实现绝对控股，并相应增加管理力度对非核心资产则应剥离、出卖由于缺乏对重大人事安排的决定权，只能尽可能多地参与董事会决策，以保证理想的分红和现金流,可以有效运用对重大人事安排的决定权，控制对经营人员的任命和管理对于核心资产应转被动管理为主动管理，以控制公司战略规划，人事任命，业绩考核等关键运作,招商局集团的运作公司的管理方式,招商局集团的控股状况,持少数股份,持多数股份,主动,被动,上海招商局大厦京光地产

50、,招商国际蛇口招港控股,凯丰港口新科安达,漳州经济开发区青岛招商局齐兴贸易公司,CM000818HK-pr(GB),41,建立经营业绩管理体系对招商局有重大意义,意义,描述,以价值为驱动业绩透明化管理系统化,建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分一年中多次经营业绩审核，富有挑战性,CM000818HK-pr(GB),42,经营业绩管理有四大关键步骤,制定目