团队主管培训.ppt

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1、优秀团队主管特训,职员素质提升训练系列,掰手腕游戏规则：,四位自愿者分为两组，每组两人以小组为单位进行掰手腕比赛每一次胜方可获得1元奖金，败方不得奖金也不扣钱整个比赛为期一分钟看哪组人员赢钱最多,课前活动,课程内容,大雁的启示主管角色认知与定位主管自省48问主管管理能力优良团队运作能力实践计划,课程大纲,蚂蚁军团！,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离

2、。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。,大雁的启示,与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+12的团队才是优秀的团队。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。,在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己

3、也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。,大雁的启示,我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“叫声”。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。,产品竞争力,文化 竞争力,人才竞争力,受人尊重的 超一流企业,正道经营、抢占先机经营、有准备的经营,21世纪合鑫展望,企业愿景成为具有核心竞争力的民族产业的主力军！立足电子行业，努力强化自身，不断创新发展，迅速向关联产业延伸，实现产业链的多元化和规模化经营

4、。依靠独特的企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中的立于不败之地，实现企业永续发展。,企业愿景演练,以小组为单位，用集体体态和语言，展现合鑫人的精神！,主管角色认知与定位,团队内的主要角色,主管角色认知,干部的角色夹插于公司、主管及部属、客户之间，若在定位上没有一套认知与准则，往往落到上下难做人、里外不是人的地步。,一、主管是公司的干部。二、主管是营运的关键。三、主管是班长的角色。四、主管是文武双全者。五、主管是部属的顾问者。六、主管是部属的依托者。七、主管是部属的教练。八、主管是部属的工作伙伴。九、主管是高层主管的代言人。十、主管是高层主管的补强者。十一、主管是高层主管的护卫。十二、主管是高层主

5、管的总机。,主管常犯的问题,主管的角色定位与为人处事能力是决定成败的要因，往往未受经验洗礼与受教正统的主管往往处于莫名的无知之中。,一、角色定位不明或未能接受职位。二、思维未能以我们为出发。三、未能协助高级主管达成任务。四、集众抗拒公司政策。五、与部属争利。六、抗拒新的事物。七、未能投入管理。八、错把合流当领导。九、无法以理性做决策之本。,一、组织者(一)人员调配、组织、团队建立及弹性支持。(二)保障营业组织的顺畅，防止组织僵化。二、沟通及协调者(一)团队必须是很容易沟通彼此意识的场所，主管扮演沟通角色(二)部属意见能够充分反应(三)积极主动与平行部门沟通，担任外联者角色三、事务管理者(一)统

6、管团队所有事务、人事、训练、设备等(二)团队纪律，工作意愿等,主管角色定位,四、提高员工士气者(一)员工彼此互相尊重，共同达成任务(二)工作环境活泼明朗(三)发挥团队精神，共享组织之成就感(四)目标明确、工作态度积极、上班充满充实感五、作业效率化者(一)以少数精锐带动全体成长，淘汰工作上存在的浪费现象(二)建立品质及作业改进之执行系统,主管角色定位,主管的功能导向,一、辅佐的功能 作业主管应有辅助经理的认知，经理负责部门的成败，作业主管亦应负担相当程度责任二、执行的功能(一)依照经理指示、命令或意图，交待部属彻底执行(二)作业主管下达的指令，不能与经理的想法冲突，以免有矛盾混杂的现象(三)为了

7、达成任务，作业主管平常就要多与经理沟通、交换意见,一、人事：(一)充分掌握员工的基本资料和背景(二)把握员工属性，不论是内勤或外务工作，必须适才适所(三)运用有限人力，进行战略性的人力配置，将人员配置效率化(四)指导或推动计划性的教育，修订勤务规章或道德守则(五)规划教育训练，充实专业知识、熟悉作业技巧(六)设定目标让员工有干劲和意愿，且自动自发地做事(七)人事考虑应着重公平、客观(八)适时组织、适当会议、指导员工充分沟通二、维持纪律：(一)时间的管理(二)休假、请假及公出之管理(三)服务品质和服务纪律(四)办公环境的整理(五)加强行员彼此之间的沟通活动,主管的工作执掌,三、分派事务的总监督：

8、(一)精通份内所有事务，真正掌握所有的问题(二)严格管制事务及服务的品质(三)实执例行工作，发挥解决问题能力(四)具危机意识，对行内、外所发生事情随时提出检讨，并加强预防(五)随时注意周遭变化，随时让自己视野清楚，发现潜在问题，并加以化解(六)生产力及工作效率的持续改进,主管的工作执掌,主管自省48问,曾子曰：“吾日三省吾身为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”曾参每日三省是从另外三个方面去检查自己的思想和言行；一是反省谋事情况，即对自己所承担的工作是否忠于职守；二是反省自己与朋友交往是否信守诺言；三是反省自己是否知行一致，即是否把学到的内容身体力行。总之，通过自省是要从思想意识、情感

9、态度、言论行动等各个方面去深刻认识自己、剖析自己。,吾日三省吾身,对问题之调查工作是否彻底，有无判断不正确处理不合宜的地方？工作知识、领导能力是否充分？有否欠缺的地方？对事物之判断是否客观？有无困于感情之地方？有无事必躬亲，顾小失大致贻误全局的地方？决定是否果敢？有无犹豫踌躇的地方？有无吝于委任、权不旁落、集大权于一身的情形责任范围、权限之委任是否明确？有无混淆的地方？工作指派、工作准备有无浪费的地方？工作性质、工作结果是否均已告知部属？有无轻视怠慢的地方？十三、你对工作认真而成果不如其它同僚之部属的态度是否公正？有无轻视的地方？有无因各种因素迫使能力高超的部属发生不满的地方？你的属员是否均已

10、各适其所、各尽所能、有无怠慢于指导鼓励的地方？是否乐于接收属员之进言与建议？,主管自省48问,主管自省48问,是否尊重反对意见？有无规避改革的地方？有无好媚弃正，顺从重于能力的地方？拟定工作计划之际，有无高瞻远瞩的眼光？命令是否明了？庄严中有无亲密？行动前对事实把握是否透彻？判断是否冷静？实行是否有效？对同僚或其它单位之联系是否充分？对上级之报告、情报之传达有无怠慢？是否已对部属尽应有的辅助责任？自认为正确的事项有无作积极的进言？代行上级职责时能否贯彻始终？有无报告上级？独断处理事务之后，不管结果如何，有无报告上级？新进人员或新调人员有无因人地生疏，举目皆异致言语行动均感不便的地方？,主管自省

11、48问,有无使部属乐意工作的统率力量？对部属之工作、交友、工作态度、家庭事项等个人问题是否亦能加以关心？部属有困难时，能否鼓励他们提出问题？考核工作是否公平、不偏不阿？有无偏爱，历史或主观的轻视别人的地方？有无放纵部下？对犯纪作歹之部属不能及时处置的地方？试作决断之前有无权衡利弊？并听取部属之要求与意见？有无在大众之前，指责部属的情形？遇事是否慌张，能否沉着？有无尽量利用余暇时间，制造与部属接触的机会？有无尽量利用余暇时间，制造与部属接触的机会？有无提高工作情绪、融洽员工感情的特殊能力？,主管自省48问,有无推诿规避责任的行为？有无固执不化、独善自私的地方？有无执迷条文、不善变道的地方？有无人

12、耕我获、不顾体面的地方？有无食言、毁约、不守信用的地方？有无泄漏机密、贻害公务的地方？身体是否康健、生活是否美满？处理是否过于乐观，情绪是否松弛？与上级接触时，态度是否从容、对答是否自然？对工作改善有无努力？对现况改革有无热诚？是否已得到属员之景仰，堪为部属之楷模？对自己的工作表现是否满意？,牧师与小偷,在某一周末，有一间神学院遭小偷光顾，这时正好有一位前往教会实习的女学生，因遗忘东西而返回宿舍拿取，才一开门就看到一道黑影，这位小偷和女学生各自吓了一跳，紧张之下的女学生竟然说：喂！这个也给你。就将手中的拉链圣经递给小偷。小偷以为是皮包，拿了就离开。后来这位女神学生毕业，嫁给了一位牧师。婚后有一

13、天她正在整理牧师的书房时，发现书柜中有一本突出的书籍，她顺手抽出来一看，竟然是她学生时代交给小偷的那本圣经，她心中十分讶异与纳闷，等她先生探访回来，经了解详情才知道她的丈夫原来就是当年的小偷，很奇妙的是当天那本圣经的小夹绳，正夹在以弗所书第四张廿八节，这位小偷看到从前偷窃的，不要再偷这段经文，不但深受感动且无法忘怀，就到教会请教牧师，并因而信主奉献为主传道。,主管管理能力,什么是P.D.C.A.？P是计划(plan)、D是执行(do)、C是检查(Check)、A是改正再执行(action)。P.D.C.A.是工作进行的手顺，不管您的工作范围多大或多少，都可依循P.D.C.A.手顺进行。P.D.

14、C.A.有如一个旋转的轮子一样，公司的管理者也都运用P.D.C.A.来进行管理的工作，因此它又被称为管理循环。,PDCA的运作,例如：公司在年初有计划好的年度经营计划(plan)，计划中订定了年度要达成的销售目标、利润目标及如何达成的策略，公司内各个部门根据计划开始进行工作(do)，年终会有召开检讨会检查(check)工作进行结果，根据检查的结果修正后反映在次年度的计划中(action)，这是公司进行年度目标达成工作所采行的P.D.C.A.。,PDCA的运作,在做计划时若能把握住工作的顺序、步骤，相信您对于您的工作能做出有效率的计划，这种依工作的顺序、步骤做成的计划，我们把它称为手顺化计划。手

15、顺化计划的五个步骤：1.明确了解工作进行的目的及理由(why)？为什么要做？2.确定要做那些事项(what)？3.谁来做？明确责任者及协助者(who)？4.什么时候要完成(when)？5.明确如何进行及进行的顺序步骤(how to)？,PDCA的运作,部属对上级的期望：,一、了解他们之立场和需要，与从事工作之内容。二、表示不要过于细密，叮咛不要过于烦杂，从大事着手给予他们适当之工作指导。三、希望与主管交流感情，希望主管能与他们打成一片，从而领导大家。四、我们更希望公平之对待，不要有因关系与后台而发生偏心之事情。,了解成员的期望,营造良好的团队氛围,建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境Jaha

16、ir窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈培养高度的责任感，积极承担份内外工作授权，决策权力下放,头脑风暴法规则,头脑风暴法,利用群体的智慧,不批评別人的意见；欢迎奇特的构思；不突出个人表现，人人参与；注重数量而不是质量。,集思广益的团队原则,演练 5分钟，20条建议,1 请找出本教室可以改进的地方及方法。,2 怎样的上司才理想？,3 哪些因素可以激发人的工作积极性？,集思广益的团队原则,优秀团队运作能力,优秀的团队对组织的益处：(一)生产力的提高(二)质量的提高(三)员工士气的增强(四)费用的降低,在团队形成的各项因素中，彼此接近可能是最重要的一环。同处一地的人们同时遭受到某压力时，这

17、个命运共同体就是后团队的雏型。即使是被挟持的人质，在一段时日的相处之后，往往也会有休戚与共的感觉。组织内的团队通常是基于某种任务或目的而成立的。除此之外，当一群人发觉到共同利益时，也会自然而然形成一个团体。,团队形成的分析,一、相互的吸引力二、不得不集众人之力合作来完成一项任务时三、互相结合比单独个人有更多的利益四、满足个体心理需求,优秀团队的形成,卓越团队必须在相互尊重的气氛中开展工作；成员之间及成员与团队间的关系必须达成共识。另外，团队成员必须制订一套合作机制，互相依靠、相互尊重并运用各自的知识和技能，从而实现既定目标。,优良团队的四大策略(一)对团队的献身投入精神(二)达成共识作出决策(

18、三)处理冲突和鼓励创造性的（四)有效的讨论程序,优良团队的特征（一)团队成员相互认同（二)团队成员具有共同的目标(三)团队成员接受共同的领导(四)团队成员成败与共(五)团队成员通力合作(六)团队成员各司其责(七)团队由多种类型的人员组成,优秀团队的特征,一群人刚组成团队时，成员角色和相交往并不明确。个人在试图弄明白自己该做什么时，其行动往往像个观察者，渐地随着团队成员明白了他们的角色、立起做事方式并开始明了团队的问题、能力、目标等，团队发展的过程便展开了，一般来说，一个团队必须经过以下四个过程，才可能发展稳定。,团队的形成与发展,一、雏型期(形成期)在这个阶段中，组织成员才刚刚互相接触，团队的

19、组织及运作方式尚稳定。成员虽然保持沉默，却因对自己所扮演的角色不明而感到焦虑。,二、冲突期 进入此阶段的成员们急于将自己融入团体中，因此不同的理念、意见引发出争论与冲突，其中也有可能是情绪上的表现。三、整合期 原先的冲突在此阶段渐次平息，团队形成了更开放的沟通气氛，成员角色逐渐明确，分工合作也有了基础，团队的内聚力与规范力更为强。四、运作期 此时团队的重心全放在解决问题及高工作的绩效上，同时也出现了共识基础的决策。,团队的形成与发展,形成期,冲突期,整合期,运作期,效率,士气,高,中,低,团队发展曲线,一、团队规范 每个团队皆会形成一套规范其成员处事的方法，以及拥有相近的价值信念，这些准则、规

20、范，便可视团队的集体个性。团队规范包含广，工作效率、成果品质、与其团队的互动情形，都算得上是规范的一部份。成员们对团队越认同，则越愿意循遵团队的规范。,团队的规范与内聚力的形成,二、团队内聚力 团队的内聚力是随外界压力相伴产生的，低内聚力的团体多半是纪律散、组织零碎；而高内聚力的团则整合完备，也不易受外在影响。所谓整合，可指成员们对团队目标相同及支持的程度。,团队的规范与内聚力的形成,团队的效能来自成员的行为结果，团队的活力则来自领导者的运作。,团队的运作策略,一、利用政治与人际网络二、善用时间与精力三、建立了解事情发展的管道四、要能敏锐感应到团队成员的需要五、厘清每一个人的角色六、专心界定工

21、作目标及建立标准七、跳脱日常工作以便对全局进行观察八、改变策略以因应环境九、避免决策时之独断独行十、在企业权力结构中为团队仗义直言十一、提问题来强化规则或工作方式,团队的运作策略,合作才可达成功,团队评估,团队评估,团队评估,团队评估,共同的愿景和目标1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标9、我们以关键目标来衡量进步17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果33、我们承诺高标准、高质量完成任务,开放式沟通2、我们直抒几见10、我们全都参加团队的会议和讨论18、我们倾听其他成员的身音26、我们有足够的信息去独立或协同工作34、我们勇

22、敢地面对并且开诚不公地处理不同意见,团队评估,相互信任和尊重3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重11、我们考虑每一个人的意见19、我们接受他人意见并坦言已见27、我们相互坦诚相待35、我们为整个团队而感到自豪,共享领导权4、我们进行重要的团队决策12、我们共享团队的领导权20、我们相互鼓励28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题,团队评估,有效的工作程序5、我们鼓励创造和创新13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作29、我们的团

23、队有所需的资源去做我们的工作31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应,团队成长6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量14、我们快速研究不同的价值和方法22、我们要努力避免“一言堂”团队30、我们选择新的团队成员38、我们从客户方寻求信息，观点和意见,团队评估,变革适应性7、我们向得到公认的流程挑战15、对变化我们能作出及时的灵活的反应31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应39、我们把变革当作是成长和提高的机会,持续改进8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训16、我们三思而后行24、我们有能力做工作32、我们关注自己与团队的相互关系40、我们听取个人和团队的意见并相互学习,团队评估,每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及提高机会,同意,不同意,不知道,团队评估,开放的沟通,对目标的关注,有效的工作流程,相互信任和尊重,尊重差异化,持续的学习,共享的领导,灵活和适应,高效团队的特征,团队评估,要点整理,三人学习,Q&A,实践计划,本课程我感触最深的地方是：,我将在自己的工作（生活）中改变如下：,预计期限,实践计划,感谢大家的积极参与！,