中捷集团母子管控诊断报告（宣讲版） .ppt

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1、提案单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零六年三月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,中捷控股集团母子管控咨询项目诊断报告,2,前言,本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到中捷集团目前在发展中尤其是在母子公司管控上存在的问题和亟待解决的矛盾。通过诊断发现问题，帮助中捷集团领导层认识到这些问题的根源及其重要性，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助集团更好地认识和解决问题。这

2、次诊断的前提假设是股份公司及桑耐丽铜业在事实上已经成为控股集团的子公司。针对诊断过程中发现的问题，华彩项目组在此只提供解决思路框架，关于具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。,3,项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议,目 录,4,94年,96年,98年,2000年,2001年,2003年,2004年3月,2004年12月,获得自营进出口权，投资成立上海中捷缝纫机有限公司,通过德国莱茵公司ISO9002质量认证和CE认证,全年销售工业缝纫机超过20万台，销售额突破2亿元,中捷缝纫机股份有限公司宣告成立,中捷入围全国百强成长企业，中国民营企业竞争力500强,中捷首发上

3、市获得通过，成为行业民营企业第一股,中捷进入缝纫机行业,中捷控股集团成立，集服装机械、房地产、水暖洁具、汽摩配、生态观光农业等于一体的大型企业集团,资料来源：中捷集团资料，华彩项目小组整理,中捷控股集团成立于04年12月，集服装机械、物流、水暖洁具、汽摩配等产业于一体，目前呈现出极好的发展态势,进入了全新的发展阶段,5,公司主要生产机电一体化的平缝、包缝、绷缝、曲折缝、特种机等八大系列120多个品种的工业缝纫机，年产量50万多台。公司建有省级工业缝纫机研发中心。与国际知名企业德国百福公司合作，在上海组建百福中捷公司。公司始终坚持“品质成就卓越”的主题理念，致力于创造缝纫机之经典，成为中国最大的

4、工业缝纫机生产基地和出口基地之一，是县五星级企业、市128工程重点企业，曾荣获“中国名牌”，全国500强民营企业，全国轻工业质量效益型先进企业，全国出口创汇先进企业，国家火炬计划重点高新技术企业，全国建立现代企业制度重点企业，浙江省高新技术企业的称号。生产方面，中捷建有年生产能力13000吨的铸造车间。年加工60万台机壳的机壳加工车间，拥有20台总价值4000万元的“加工中心”和一条投资达3000万元的全自动机壳加工流水线。涂装车间装有一条自动喷漆流水线。装配车间装有22条具有国际先进水平的装配流水线。技术方面，中捷建有一个省级研发中心。从新品研发、试制、检测、到小批量生产形成一体化，确保产品

5、能及时地更新换代，能及时赢得市场。据行业统计，近三年，中捷股份公司人均销售收入、利税以及产品科技含量和品质在国内同行业中名列前茅。,集团下属的中捷股份经过十年艰苦且卓有成效的努力，凭借在品牌、管理、技术、规模和营销上的综合优势，取得了骄人业绩，已经成为行业中的龙头企业,6,中捷集团面临从专业化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的深刻变革，在这个过程中充满着机遇和挑战,产品经营型,多元企业集团,产业经营型,单一产业型,复合产业型,中小规模,大规模,粗放型,集约型,战略型,中捷集团以高层团队为核心不断思考企业未来的发展，探索企业健康、稳定、持续的发展战略，探索从从专业化向多元化，从

6、单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的发展和转型之路，实现“基业常青”,7,项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议,目 录,8,2月24日,2月25日-3月3日,3月4日-10日,3月11日-15日,3月20日,项目启动,访谈调研,资料分析整理,整合,汇报,华彩中捷项目组在诊断阶段一共访谈了近40人次，包括集团公司、股份公司以及其它子公司中高层管理人员,对调研取得的资料进行汇总和分析；发现表象问题对表象问题进行深入剖析,将发现的个别问题按照一定的逻辑框架进行研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题,形成诊断报告，进行报告的内部演练；

7、向中捷集团进行诊断汇报。,中高层以上个别深入访谈40人次；同步收集相关资料,签订合作协议项目启动,9,在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,10,在访谈过程中，华彩项目组强烈感觉到中捷集团的成功具有其必然原因,企业掌舵者商业感觉敏锐，抓住系列市场机遇，变偶然为必然；经营班子精诚团结，充满活力，具有创业激情；具有强烈的人才观念，不惜代价引进高层次人才；强调共赢，与客户及供应商建立长期稳定的合作关系；产品定位准确，技术先进，成本领先，品质优良；形成了自己的品牌，避免价格竞争陷阱，锁定利润。,企业的成功,相对成本优势,技术领先,企业文化,业务综合能

8、力,创新意识,利益相关者的共赢,创业团队：高管个人能力强（特别是有很强的学习能力、领导能力与市场感觉）；团队协作能力和个性互补；,精神动力源泉：渴望成功、踏实做事、积极进取、永不放弃,快速反应,品质优良,定位准确,外在表象,内在基因,11,项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议,目 录,12,华彩咨询根据中捷集团的需求制定了项目诊断的方法论,理解中捷5年战略目标了解战略管理现状全面掌握母子管控系统目前的运营情况形成问题集合,问题梳理提出,问题的分类提炼、归纳整理针对上述问题进行全面诊断，深入剖析原因并分析核心关键问题,问题解剖分析,依据揭示出来的控股集团的核心本质问题，提出个性化解决思路

9、,问题解决思路,13,母子公司管控,战略,梳理控股公司战略规划,依据规划，设计适应未来发展的管控模式及相应的组织结构,要求,支持,在问题梳理过程中，我们从控股集团战略及母子管控模式两个方面对目前发现的一些问题进行归类,14,中捷集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序,在集团层面缺乏对企业内外部因素的深入分析，未将各子公司的行业研究进行提炼,15,业务层面,发展战略,竞争战略,职能战略,内部影响因素,外部影响因素,集团层面,基本战略,从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对集团公司的基本战略和发展战略缺乏清晰的描述,华彩四层级战略模型,16,使命,所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中

10、所应担当角色和责任，即企业存在的意义企业使命具有相对稳定性,愿景,愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点,基本战略存在的价值是什么？要成为什么？,战略总目标,战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。,企业的基本战略说明了企业存在的价值以及将来要成为什么样的企业,总体发展思路:坚持以资本市场为依托，以市场为导向、以质量为根本、以效益为中心、以人力资源为基础，以技术创新为突破口;以可持续发展为企业经营的最高理念,不断提高产品档次，优化产品结构,实施品牌战略，拓展品牌空间；围绕

11、“做专、做大、做强”的主题，发展主导竞争优势产业，推行多元化投资、专业化经营;实施资源优化，全面增强产业积聚效应，全面提升企业竞争力和企业综合实力,描述过于繁杂，程式化，没有充分体现中捷的个性，缺乏穿透力,17,集团公司制定了振奋人心的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没有兼顾到非财务目标,战略目标（按时间展开）,财务目标,非财务目标,收入目标,成本费用目标,利润目标,市场目标,研发目标,人才目标,其他非财务目标,公司预算大纲,其他财务目标,公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）,部门功能计划,部门其他计划,部门功能预算,部门其他预算,到2010年集团总资产达到100亿元;实现销售

12、120亿元,税收10亿元,出口创汇5亿美元,中捷集团以“专业化经营,多元化发展”为指导,以争创中国500强企业为目标，把中捷控股建设成为具有核心竞争力的大型综合性企业集团,18,在发展战略层面，从集团公司对目前投资的七个产业的定位上来看，有些产业定位模糊，业务组合中缺乏成长业务和未来业务,缝纫机行业水暖洁具物流业房地产汽摩配件园林绿化广告业,利润,核心产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,成长产业发展种子业务，以期发展新业务,未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会,时间安排,19,目标管理和实施,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目

13、标是竞争战略和职能战略需要回答的问题，在这一点上，中捷集团各子公司的表现不一,集团公司战略规划,子公司战略规划,造成集团公司和子公司战略上脱节,20,在战略管理上，集团公司虽然设立了相关的职能部门，但缺乏清晰的职责描述以及专业的战略管理人才,缺乏对企业发展与管理中心的职能定位及岗位设置,21,因此，中捷集团的战略制定没有遵循规范的流程,提供战略规划相关信息,战略发展部,经理层,通过？,制定公司战略目标,公司战略目标分解,提供战略规划相关信息,提供意见和建议,提供意见和建议,公司战略（提案）,审批,制定公司战略（讨论稿）,提出审核意见,公司战略（正式稿）,落实本单位战略措施,发出战略规划准备通知

14、,备案,否,是,提供战略规划相关信息,提供意见和建议,否,是,董事会,人事管理部门,投资管理部门,财务管理部门,提供战略规划相关信息,提供意见和建议,落实本部门战略措施,落实本部门战略措施,落实本部门战略措施,各个事业部、中心,22,战略制定不规范，不明确，不成体系，难以 落实。主要表现在战略目标过于单一，不系统；目标未按时间分解；母子 公司之间战略联系不紧密，无法对集团战略形成支撑；部门虚设，战略管 理实际缺位。,中捷集团战略总体评价：,华彩项目组对中捷控股集团的战略总体评价如下,23,战略管理,基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略战略思考过程中，较为缺少系统和科学的分析决策与管理角色紊乱，

15、难免影响战略思考的宏观性和穿透性是资源导向性和自发的成功，而非自觉的成功,战略思考,战略规划,规划不是一个路径设计规划没有流程，组织，人力资源的支撑缺乏科学的决策体系和决策流程领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究可持续发展上研究不够深入,战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略尚未有战略管理与控制的机制对公司的战略意图宣导不够,影响约束,导致影响,影响战略的有效性,无法形成闭环战略管理无法反思战略思考正确与否,中国企业在战略上常犯的错误应该引起中捷集团高层对战略的重视和深入的思考,24,中捷控股集团立志于成为产业化、规模化、品牌化、国际化的集团

16、公司，在这个转型过程中，中捷将面临一系列的挑战,中捷集团目前已经涉及7个行业目前有9个子公司,在杭州、江西、江苏等地设有子公司,集团公司此次转型的特点,可能面临的挑战,产业跨度大，要求集团总部要具备较强的管理能力集团总部职能部门和子公司的业务衔接问题集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险控股强度不同，产业成熟度不同，管控要求不同子公司管理基础薄弱异地管理带来的管控难度,跨行业,跨地域,高速度,经过短短几年，中捷集团06年产值有望突破40个亿,纵深化,通过资本运作整合产业，向产业纵深方向发展，做大规模,25,而目前，中捷集团还没有建立起与集团发展相适应的母子公司管控模式,本次项目的主要目的，

17、就是通过管控体系的设计，明确母子公司的关系，明确中捷控股集团总部的定位，推进母子公司管理的规范化,母公司,26,首先表现在组织架构上，集团公司7个部门 有4个是虚设的，其余3部门的个人员也未能完全到位,部门虚设,人员不齐,27,集团公司对子公司的管控主要集中在财务管控上,母子公司管控,负责集团的总体战略管理负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估负责子公司发展战略的核准负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估确保集团公司对外形象的一致性,负责集团公司战略预算的编制、实施与监控通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金统一调配集团及各子公司资金审计管理投资管理,集团

18、人力资源战略的制定与实施，子公司人力资源战略及计划的核准和实施监控集团统一的人力资源规划和实施对子公司高层管理者进行考核和薪酬的确定集团人才培养和梯队建设,*包括一般性财务、投资及审计,28,在财务管控方面，主要工作集中在资金管理及报表合并上，集团公司的预算管理还需要进一步加强,在信息沟通上：子公司每个月提供老三表，平常信息沟通比较弱，子公司工作被动，对子公司的财务信息收集与分析还需加强。,资金管理办法财务收支审批制度会计档案管理办法票据管理办法会计核算基础工作规定,中捷十分重视对子公司的财务管理工作，已经形成了一系列关于子公司管理的制度文件：,财务部门也开始就本部门职能范围内容开始制定对子公

19、司该领域管理规范化的相关建议,在预算管理上：预算管理是财务管理的重要职责之一，这块工作还未在子公司开展起来。,29,在投资管理上，投资部在基础制度建设、流程方面很薄弱,制度建设工作刚刚开始，仍存在一些需要改进的问题没有形成制度和流程两个体系格式不够规范，应该充分考虑子公司本身的特点，以指引的格式作为子公司编制相关制度的参考,管理制度,30,产业筛选标准,产业容量产业生命周期成长速度竞争格局盈利性,具体指标,行业产值行业产值年增长率,国家政策扶持力度等级与国计民生相关度等级,行业成长速度行业所处生命周期,地方政策保护力度等级优势对手尚未出现、竞争格局尚未稳定政府管制力度,净资产收益率高垄断净资产

20、收益率高,100 亿,20%p.a.发展期,10%15%,量化值,至少为中等至少为中等,至多为中等至多为中等,由此造成公司投资行为有较大的随意性，缺乏一套产业筛选的具体标准,31,下属子公司环洲钢业也设立了投资管理部门，行使子公司的对外投资权，如果不对投资权限做出明确规定，可能给集团公司的投资管理造成不利的影响,股东大会,董事会,总经理,行政中心,财务中心,采购中心,物流中心,项目投资部,由项目投资部行使对外投资权，目前在运作码头项目,环洲钢业组织框架,32,目前以专项审计为主，计划有定期审计，但事实难以满足。同时管理审计功能（稽核）比较弱。,在审计上，集团公司的审计职能由股份公司审计部代为行

21、使，由于人员不足，审计工作还有薄弱之处,中捷集团股东大会,中捷集团董事局,集团总裁,人力资源中心,投资中心,审计中心,股份公司股东大会,股份公司董事会,总经理,人力资源中心,财务管理中心,审计部,代为行使,33,集团公司品牌管理缺乏战略高度，目前还没有进行统一的规划，这将导致公司整体对外形象的混乱,中捷股份,桑耐丽,博胜机械,环洲钢业,没有形成统一的公司形象,星海广告,江苏中屹,34,股份公司对三级子公司的管控总体上说处于管控内容不全，管控制度和流程仍需完善的状况,股份公司股东大会,股份公司董事会,总经理,人力资源中心,财务管理中心,审计部,江苏中屹公司,4个绝对控股子公司，另有2个参股公司，

22、1个上海合资公司 总体状况与集团对子公司的管理基本一致，集中在财务上的管控。分子公司每月上报报表、财务分析和工作总结。预算管理尚需加强对外派人员的考核只涉及相关的财务指标在管控的内容以及管控制度和流程建设上仍需进一步完善,35,总之，集团目前的母子公司管控仍存在许多不足之处，这将对中捷控股集团未来的发展带来潜在的风险,管控组织上管控内容上管控制度和流程上考核重点上,管控组织存在许多空缺，管控活动无法正常开展。管控内容严重缺位，对战略和人力资源缺乏实质有效的管控。管控制度体系不健全，管控流程不清晰，管控活动规范性不足。考核重点不明确，对子公司多以利润为考核重点，缺少对子公司整体竞争力提升情况的评

23、价。,36,项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议,目 录,37,基于战略规划，理顺集团治理结构，设计管控模式,基于管控模式，设计组织结构，明确部门和岗位职责,四大任务,理顺管理关系，提高管理效率,建立规范的公司管控体系，有效支持公司战略的实现，加强对下属公司的控制,五大目标,要求,支持,建立管理制度和流程,要求,支持,为战略和管控模式的实施服务，促使公司价值创造最大化 明确权责分工，确保管控模式的实施到位,梳理公司战略，明确发展思路,要求,支持,形成清晰的发展思路，取保公司战略目标的实现,中捷集团管控模式的解决思路可以概括为四大任务、五大目标,38,基于战略规划，理顺集团治理结构，设计

24、管控模式,基于管控模式，设计组织结构，明确部门和岗位职责,建立管理制度和流程,梳理公司战略，明确发展思路,39,对中捷集团进行战略梳理，理清发展思路是中捷集团发展的当务之急,如何应对行业可能的发展周期的影响？如何打造行业竞争能力？,时间,商业模式,第三步,第一步,需要实现哪些战略目标？商业模式如何？进入哪些产业？重点发展哪些产业？竞争策略如何？如何保障？,第二步,战略环境不断变化,需要实现哪些战略目标？商业模式如何？进入哪些产业？重点发展哪些产业？竞争策略如何？如何保障？,需要实现哪些战略目标？商业模式如何？进入哪些产业？重点发展哪些产业？竞争策略如何？如何保障？,具体内容见战略梳理报告,40

25、,基于战略规划，理顺集团治理结构，设计管控模式,基于管控模式，设计组织结构，明确部门和岗位职责,建立管理制度和流程,梳理公司战略，明确发展思路,41,集团公司治理结构分为集团总部的治理结构和子公司的治理结构,股东会,董事会,经理层,监事会,委托,委托,委托,监督,监督,母公司内部治理结构,股东会,董事会,经理层,监事会,委托,委托,委托,监督,监督,子公司内部治理结构,42,集团公司董事会设计应遵循以下原则,原因,董事会应保持其独立性,董事会选择并评估管理层董事会负责核查管理层的不正当行为董事会负责为管理层提供方向性建议和指导董事会成员应对相关行业和公司具有一定了解现有集团公司董事会成员设置不

26、合理,实际操作,集团董事会以7-11人为宜适当增加独立董事人数选举具有董事会所需技能的外部董事也可从整个集团内部选举具有技术、管理、法律、财务、战略等方面的高水平的专家来担任董事。增加外部独立董事名额,董事会成员应有丰富的经验,董事会成员结构应能代表集团利益,43,设立董事会的各委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段,董事会会议,董事会委员会的价值定位,董事会会议和委员会的职责分工,责成专门委员会就专项议题进行工作就专门委员会提交结果建议做出最终决策,就专项议题进行提案负责就专项议题对公司管理层进行审核和质询提交建议，供董事会会议决策,董事会专门委员会,使董事会正式会议能完全侧重于讨论最重

27、要的议题通过侧重讨论委员会熟悉的问题，有效地利用董事的专长使独立董事能参与处理客观性的问题,44,为适应集团管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立战略投资委员会、审计委员会、人力资源委员会及预算委员会，实现专家治企。项目组还将设计委员会的职责及运作方式,集团公司董事会,审计委员会,人力资源委员会,战略投资委员会,董事会秘书*,审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性监督集团预算执行情况研究规划公司预算体系,评估总裁业绩决定总裁薪酬和任免审核中心经理的任免,审核重大战略审核重大投资项目,2-3 人,2-3 人,2-3 人,建议人数,预算管理委员会,资料来源:华彩分析,注：董

28、事会秘书可由董事或高管人员兼任,监控内部财务体系审核财务数据,2-3 人,主要职责,45,对于上市子公司，集团应利用在股份公司股东大会的控制地位，间接控制股份公司董事会的构成，派出有关人员，并建立相应的评估机制,股份公司董事会构成,中华人民共和国公司法上市公司治理准则关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见,股份董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括,集团派出董事,董事长,总经理,财务总监,其他主要股东代表,中小投资者代表,非执行董事,独立董事,所有董事人选，均应经股东单位提名，由股份公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事,执行董事：为董事会成员，同时担任管

29、理职务,非执行董事：董事会成员，不担任管理职务,46,由非上市子公司股东会将其管理权限委托给集团公司相关职能部门，或修订非上市子公司章程予以明确，从而虚化非上市子公司治理结构,子公司股东会或股东大会,子公司董事会,母公司相关部门,授权,授权,子公司总经理,授权,授权的合法性：非上市子公司是独立法人，母公司相关部门对非上市子公司实施的管控至少应当履行以下两类法律程序中的一种，以获得正式的授权：清理并修订各子公司章程;通过各子公司股东会，签订母子公司运营管控合约。,47,母公司也可以通过与非上市子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力,总则双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及

30、组织上为母公司的一部分,1.经营管理 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 该企业最高经营者由母公司任命,2.利润上交 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司,N.生效 有效期、解约 解约时间规定、理由,48,如果非上市子公司需要建立董事会，建议采用五人或七人制董事会，中捷控股集团作为大股东应派出公司高管担任董事长，并根据子公司的具体情况，选派相关人员出任董事,董事长,董事,董事,董事,董事,董事,董事,由中捷控股集团高管担任便于与经理会沟通便于授权便于代表董事会对预算内重

31、大事项的监控便于协调决策支持部门的工作,子公司总经理或选派财务总监出任便于董事会决策和决策的实施当总经理是外部招聘时，其董事表决权相对独立，不代表某一方股东,派出股东的比例与股权一致，在公司章程予以明确在控股比例比较高的情况下，如达到2/3或以上，可以考虑设计五人董事会结构在股权非常分散的情况下，建议9人制体系,子公司的损益责任人应当是董事长或派驻子公司的董事总经理或董事财务总监,选派集团管理中心人员出任选派熟悉子公司行业的人员参与董事会，便于支持决策根据子公司管理的薄弱环节，选派相关人员参与董事会，便于提高子公司管理能力,49,基于战略规划，理顺集团治理结构，设计管控模式,基于管控模式，设计

32、组织结构，明确部门和岗位职责,建立管理制度和流程,梳理公司战略，明确发展思路,50,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保 X(Y+Z),X,Z,选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升,Y,51,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人力资源管理,财务型管理,战略型管理,操作型管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,

33、分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,集团总部功能,+总部组织机构的管理,针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式,52,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量,财务导向(财务控股),战略导向(战略管理控股),操作导向(操作管理控股),服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和

34、业务领域优化市场份额增长,53,不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响,集团总部的角色,财务型,BU,BU,BU,审查战略规划提供每项业务所需资金提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘,战略规划,投资计划,财务预算计划,人力资源管理,战略型,BU,BU,BU,审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升,操作型,BU,BU,BU,直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部

35、进行业绩考核和晋升,对子公司日常经营运作的介入,强,弱,54,母子公司管控模式选择的主要因素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理与总部的关联性程度,集团的资源整合要求,财务管理控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,低,资产经营,低,低,本地,高,商品经营,高,55,一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的,财务导向型,战略导向型,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管控模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例子公司对集团

36、公司的战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向,集团公司管理总部应建立全面的管控能力,56,项目组建议从子公司管理能力及与集团发展战略的关联程度两个维度来选择中捷股份各子公司的管控模式,关联不强,管理能力的强弱,与集团发展战略的关联程度,财务导向型,战略导向型,财务导向型,财务导向型,操作导向型,战略导向型,强,弱,关联性强,中捷缝纫机股份,中捷厨卫股份、环洲钢业,房地产、广告、园林绿化,57,基于战

37、略规划，理顺集团治理结构，设计管控模式,基于管控模式，设计组织结构，明确部门和岗位职责,建立管理制度和流程,梳理公司战略，明确发展思路,58,对公司整体经营战略进行分析明确集团发展定位以及对子公司的管理模式确立集团职能框架进行组织形式设计，确定合理的管理组织形式,基于公司的战略对集团发展的思路和构想，同时考虑部门职责清晰，分工明确，部门间高效的协作配合，明确部门职责与中高层管理人员讨论和沟通，共同设计，确定部门的职责并做说明明确部门责、权、利关系,确定职位的名 称职责、任职 要求、工作内 容等定员/定编,对重要职位的职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义性说明定性地表明该职位所负责任程

38、度编制职位说明书,设计内容,主要活动,组织结构设计,职能设计,职位设置,职位描述,组织设计遵循的步骤首先通过确认组织的定位，进行组织结构的优化设计，然后明确各部门的关键职能，最后进行职位描述,59,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/业务板块核心能力变革管理,财务风险控制运营风险控制政策风险控制,资金协调品牌协调关系协调,人力资源财务信息系统行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生

39、存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理功能,60,组织设计需要遵循相应的原则并充分考虑以及实现母子公司管控的战略目标整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性,整体价值的最大化可持续性发展战略协同性规模经济效应优化资本结构资源配置效应财务协同效应品牌效应市场扩张能力,61,根据集团总部的定位及中捷控股集团的现实情况，项目组认为目前的组织结构设置基本符合控股集团运作的要求,中捷厨卫股份,特点资源共享：充分发挥和利用母公司资源优势。资源整合：整合集团内部资源，充分利用和共享内部资源，

40、减少内部交易成本和重置成本，实现整体效益的提升。规模效应：充分发挥集团的规模优势，实现规模经济效应。联合作战：实现战略协同、管理协同，突出集团整体战略功能，提高集团整体作战能力，减少内部管理成本。转移定价，税务筹划等。,62,各中心定位,负责集团公司战略规划及实施加强子公司之间的协调，指导子公司提升管理能力,负责集团公司品牌战略规划及实施指导子公司品牌管理活动,负责制定集团公司人力资源规划及相关政策指导子公司人力资源管理活动,制定集团公司投资管理政策寻找投资机会，开展尽职调查,负责集团公司内部管理审计和财务审计对子公司财务活动进行规范、考核和评价,负责集团公司行政、法务、公共关系及信息管理工作

41、为子公司对外关系提供支持,负责集团公司预算管理统筹安排财务活动，合理调配资金制定财务制度和政策,63,项目组将根据集团公司各中心的定位编制部门职责说明书,战略发展与管理中心部门职责说明书摘要,64,并确定各中心的岗位及编制,中捷集团董事局,董事局秘书处,委员会,集团总裁,总裁办,战略发展与管理中心,人力资源中心,品牌中心,投资中心,财务中心,审计中心,副总裁,副总裁,主任,法务专员,信息管理专员,战略规划助理,战略规划经理,制度建设专员,人数1人,人数1人,人数1人,人数1人,65,战略发展与管理中心部门经理岗位描述,1.相互关系：直接上级：总裁直接下级：本部下属人员其它内部关系（集团公司内部

42、）：集团公司有关部门及各子公司外部关系（集团公司外部）：有关政府部门及研究机构、行业协会等,2.工作职责：负责对集团公司的整体战略及长期规划进行宏观研究负责制定集团公司不同发展阶段的战略目标负责监督各有关子公司的战略实施情况负责研究国内外本行业的产业信息与行业动态负责对集团公司战略目标的实施效果进行评估负责研究国内外竞争对手的产品、营销及发展战略负责根据集团公司的整体战略目标制定分阶段目标和目标分解，保证集团公司各子公司的经营目标和整体战略目标的一致性负责对重大项目进行评估、组织、论证、参与实施,3.权限：有对本部门人员的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权总裁授权范围内的费用审批权总裁授予的其它权

43、力,以及核心岗位的职务说明书,66,基于战略规划，理顺集团治理结构，设计管控模式,基于管控模式，设计组织结构，明确部门和岗位职责,建立管理制度和流程,梳理公司战略，明确发展思路,67,无论何种管控方式，控股集团对下属控股子公司有三个管控的重点，六大管控体系,母子公司管控的核心,战略管控,财务管控,人力资源管控,注：不同管控方式下管控体系的差别将在细化方案中得到体现二级公司对三级公司的管控可以以集团公司的管控为参照适用于集团公司控股企业,68,战略管控体系,财务管控体系,投资管控体系,人力资源管控体系,审计管控体系,品牌管控体系,69,战略主要由中捷控股集团统一管理，子公司在总部总体战略规划的框

44、架内选择自己的业务战略,中捷控股集团跟踪研究内外部环境变化制定集团战略制定各子公司发展战略审批子公司业务战略监控和评估战略实施情况,子公司在集团公司总体战略和自身战略的框架下，作出自身的业务战略选择，设计战略支撑体系，通过年度经营计划和预算的形式体现组织战略实施,通过计划预算评审和子公司绩效考核进行衔接,70,在战略管理中，集团业务计划与控制体系的建立是使战略落地的重要手段,业务计划与控制体系的缺乏会造成,业务计划与控制体系的建立将做到,效果,效率,盲目而被动地适应市场被动地应对竞争者挑战目标与现实的脱离事后控制,各子公司各自为政，形成本位主义各子公司合作过程频繁出现摩擦，运作不畅缺乏目标导向

45、的运作，效率低下,主动地引导并控制市场超越竞争，领先竞争对手使集团战略落地，目标与现实的有效结合并持续成长过程监控，不时地调整计划以应对外部变化,各子公司目标统一，利益一致各子公司合作良好，集团整体运作有序阶段性目标的持续引导，效率提升,71,同时还能使整个集团的管理更加规范,业务计划与控制体系的缺乏会造成,业务计划与控制体系的建立将做到,企业高层领导,忙于具体业务的决策，无法进行长远思考,从具体事务中解脱出来，精力集中于企业战略思考,企业总部,权力部门，干预业务单元的具体经营,规划、监控与服务部门,负责企业整体规划，业务监控并向子公司提供服务,子公司,缺乏独立性，被动接受指令,企业运作的主体

46、，并主动参与市场竞争,72,我们将与集团公司相关人员讨论设计业务计划与控制体系运作过程中的流程及相关的表单,月,管理监控汇总报告,1)：财务监控报告四张报表中的第一张,超出预期,正常,低于预期,严重偏离,外部原因,内部原因,73,季度末/年度末业绩考核会-会议议程及目的,会议目的：对前一季度公司各子公司的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化,时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半,会议议程：议题 时间（小时）财务中心经理介绍上季度公司 总体目标完成情况及主要差距，

47、以及主要差距的来源 逐一对各子公司上季度计划完 成情况进行考核，揭示问题，责成解决 财务中心经理总结会议达成的 需解决的问题，明确改进目标 总裁总结，宣布闭会,1,1X5,0.5,0.5,7小时,参加人员：总裁、财务中心经理、战略发展与管理中心经理、人力资源中心经理。各子公司总经理（只在质询中心计划时列席）,以及主要的会议安排和议程,74,战略管控体系,财务管控体系,投资管控体系,人力资源管控体系,审计管控体系,品牌管控体系,75,财务报告与分析,资金管理模式,内部控制体系,集团财务管控模式,预算与业绩评价体系,财务职能定位,是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政,最佳实践表明预算

48、和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用,如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持,财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？,是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点,如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险,确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现,76,在财务管理中，有效监控子公司年度经营计划和预算的制定过程和执行情况，是实施子公司管理的重要工作,制定年度经营计划和财务预算不是仅是高层管理层的责任，而应是由整个管理

49、团队来共同承担是子公司整个管理团队统一思想的过程使整个团队充分把握五矿有色战略在本公司的体现使整个团队充分把握公司当年的工作重点，了解本部门当年的工作重心,77,同时，集团公司还必须对子公司年度经营计划和预算执行情况的管理和考评，同时检验计划预算本身的准确性,公司年度经营计划与预算,部门计划与预算,部门业绩指标,关键岗位业绩指标,执行过程管理,绩效考评,集团公司重点对需要董事会控制的重大事项进行过程控制对预算内重大事项的执行过程管理采用董事长负责制在内外部环境发生重大变化或者执行过程中发现计划预算存在重大分歧时，执行例外程序，并修正计划预算,集团进行控制的绩效考评包括子公司整体经营情况的考评和

50、经理班子的业绩考评,子公司整体经营情况的考评采取月度、季度偏差分析，（半）年度综合考评的方式,经理班子的业绩考评采取（半）年度KPI考评的方式,子公司内部考评由经理班子组织，对中层以上人员建议采用KPI考评体系,修正计划预算,78,资金管理是母子公司财务管控的重要内容，建议集团公司对非上市子公司采取集权式资金管理模式，设立集团结算中心,主要优势：母公司利用资金规模效益，降低资金筹资成本；母公司有效地监控各子公司的资金使用情况，保证资金合理、有效的使用；母公司对内部资金进行合理调剂，提高资金的利用率；母公司利用各子公司资金头寸进行有效投资等。,79,战略管控体系,财务管控体系,投资管控体系,人力