提高领导干部执行力培训课程.ppt

《提高领导干部执行力培训课程.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《提高领导干部执行力培训课程.ppt（145页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、提高领导干部的执行力,欢迎大家来参加讨论,因为有你们世界才变得精彩！,是什么影响了政策的效力？,调查结果显示，调查对象认为政府政策失效的类似现象在河北也广泛的存在。认为存在的有204人，占了92.7%，认为不存在的有16人，占7.3%。在所有认为“存在”的人中，认为其所占比例在10%以下的有8人，占3.9%，认为所占比例10-30%为52人，占27.5%，认为在30%-50%之间的有60人，占29.4%，而高达80人认为政策实效比例超过50%，占了39.2%。,干部执行力不足,从整个河北来看，制约发展最突出的是两件事：一个是思想观念，要打开头脑的总开关；另一个就是干事创业的环境。这也是我们对标

2、先进省份的差距所在。越是问题多、发展慢的地方，往往就是缺少干事创业的环境。运动员、战斗员太少，裁判员、评论员太多。抓铁有痕，踏石留印。庆黎书记,“建立健全行政问责制，提高政府执行力和公信力。”,组织执行力与个体执行力,从政府管理领域来看执行力可以分为两个层面，即组织层面的执行力和个体层面的执行力。组织层面的执行力也称为政府执行力，即政府为达到既定目标，通过贯彻实施党的路线方针政策、法律法规、决策、战略计划等行为，对各种资源进行使用、调度和控制，有效处理政府日常事务所表现出来的政府内在的能力和效力。个体执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于政府当中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体

3、能力。组织执行力与个体执行力有着紧密的联系，个体执行力是组织执行力的基础，组织执行力是个体执行力组织化的结果。,我们研究的是个体执行力中的领导者的执行力。,什么是真正的执行力？,小美准备去S城参加会议，由于她对那里不大熟悉，加上会议地点比较偏远，所以决定找一位当地的同事T陪她由城区一起乘车到会议地点。根据她对T的接触，热心，自信，喜欢说“以后你到这来就找我，带你去最地道的地方”，她相信T一定能使这次旅程很顺利。于是小美拨通了T的电话，问她是否愿意和自己同行，“可以呀。”T回答。“没关系，如果你有自己的安排，请直接告诉我，以便我事先做好其它安排。”“我可以的。”“那你建议我出了机场怎么走呢？”“

4、先坐地铁，我在市区等你。”“哪条线、哪站下车呢？”“有两个站，长途车站和会展中心，都行。”“哪站离你方便呢？”“都差不多。要不然我把两种选择发邮件给你，等你决定了再告诉我。”“小T，你定就行了，我哪都不认识。”“那就会展中心吧。你飞机几点的？”“下午2点的，但通常不准时。这样好不好，我快起飞的时候，给你发个信息，我会在3个小时之后到机场，你就有把握了。若方便的话，请把地铁出口告诉我。”,过了一天，小美收到了T发来的一条短信，“会展中心大堂见。”小美立即就蒙了，“请问是否会展中心只有一个大堂？感觉很大哦。在哪个口出来呢？”没有回音。这时，总裁打来电话，问小美几点可以到会议现场，因为有个重要环节需

5、要她参与。于是，小美马上联络T，“咱们还是事先订一辆出租车吧，我担心那个地方比较偏，司机不愿意去；如果打不到车，就会耽误会议。”“你放心吧，我来搞定。”小美这下踏实了，回复总裁，一定尽最快速度赶到会议现场。马上起飞了，小美发了信息给T，并告知她大约到达的时间。乘上地铁之后，又发了一个信息给T。可10分钟还没有收到回复，小美又问“收到我的信息了吗？”“收到了。”快到的时候，T打来电话，“你到哪儿了？”“还有3站。”“好，你出B口，我在那儿等你。”小美高兴地从B口出来，但不见人影，等了一会儿便只好打电话，T没有接，过了一会儿，从电梯出来，这时小美才明白，原来她刚赶过来。,“咱们去店里喝杯茶，不急。

6、”“出租没来吗？”“这地方不好停车，要等你到了才能打电话。”小美心想，我到达的时间是能够准备掌握的呀。T带着小美往会展中心的茶座走，小美有些着急了，“出租在哪儿停呢？”“先坐下来休息会儿，等一下小W，她在忙些事。”“她在哪儿？”“过会儿到吧。”“过多久？小T，我要迅速赶到会议现场啊！所以才一路跟你说我的情况，好让你掌握准确的时间，以便到了就上车。”这时T拨通了电话，避开小美，“喂，你在哪儿？小美赶时间你还要多久？好吧，尽量快点儿。”然后转向小美：“咱们还等她吗？”“她几点来？”“可能很快吧？”“很快是多久？15分钟？20分钟？”“哎，你还要多久？”T又问W，然后说：“那咱们走吧。”T把小美带到

7、路边，向路过的出租车招手，小美更不明白了，“你订的车呢？”“司机有事，不来了。”弄得小美哭笑不得，不停地焦急地看表。天已渐渐黑下来，没有一辆出租车愿意去那个偏远的地方。,眼看半个多小时又过去了，T说，“咱们还是不要赶了吧，找个地方吃点东西，然后再说。”“小姐，我是来这儿开会的，赶不赶是态度问题。”她又继续拦车，还是没人去。此间，不断地给W打电话，问她到哪儿了。小美急了，“还有什么其他办法？”“要不然我们去那边打。”她们迅速转过了两个街区，照样没有车。“你们这个地方能用电话约车吗？”小美问。“我试试看。”终于约到了一辆车，20分钟之后到；T马上给W打电话，“你到哪儿了？约的车20分钟之后到哦，去

8、哪接你？”小美只剩下了摇头的份儿。平时，T经常在大家面前表现出她很资深，有多年的行业经验，根本看不上周围的人，而且，她多次跟小美说，到S城市，一定要找她；所以，小美自然认为，这件事对她来说，太轻而易举了，于是，才请她帮这个小忙，反正她也要去开会嘛。没想到，反而使自己误了会议。,T是高执行力的人吗？小美在案例中犯了哪些错误？哪些因素影响了执行力？,从执行力的角度考虑，这个案例其实反映了很多问题：、沟通。、执行人合适否；、细节。、责任心。、发起人缺乏对执行人的控制。6、她（T）总有借口。,如何提升个人执行力？,我们当家作主人细节决定成败不找借口找方法耳朵大一点，嘴巴小一点向着你的目标前进没有监督就

9、没有落实选对人才能做好事打造高执行力团队学点激励方法创造性的执行,一、我们当家做主人,迈克尔阿伯拉肖夫 本福尔德号（这是你的责任）,我查阅了美国军方对那些要求提前退役的士兵进行的调查问卷。刚开始的时候，我以为大多数人离开部队的主要原因肯定是嫌薪水太低，可事实上，薪水问题在所有导致士兵们离开部队的因素中只占到第五位。大多数士兵要求提前退役的主要原因是因为他们觉得自己没有受到尊重；排在第二位的原因是因为他们觉得自己没有机会参与到整个组织的生活和决策当中去；名列第三的原因是因为他们觉得自己的意见没有受到重视；第四条原因是因为他们觉得自己多付出的劳动并没有得到相应的回报。这真是让我大感意外。,我的前任

10、就曾经和当时的一位名叫布莱恩亚历山大的水兵之间发生过这么一件事：当时舰长刚刚巡查完军舰，他突然在走廊上叫住了布莱恩，问他是不是新来的。事实上，布莱恩在本福尔德号还没有下海的时候就来报到了。可他并没有说明这一点，而是正视对方，尊敬地问道：是的，先生，我是新来的。请问你的职位是什么？我的前任指了指自己军服上的胸针，说道，你难道认不出它吗？我是这艘船的指挥官。布莱恩说很高兴见到他。旁边两位看到这一幕的水兵差点没笑掉大牙。,我发现我给予下属的自由空间越大，他们就会越严格地执行我的命令。刚开始的时候，人们总是会在做一件事情之前征求我的同意，后来我告诉他们：“这是你的船，所以你也要负起责任。你自己决定吧，

11、让我们看看结果如何。”从那以后，“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号。所有的水兵都觉得照管好“本福尔德号”就是自己的职责所在。我相信，只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念，你就一定能够打败所有其他竞争对手。这是你的船!,思考：,在这个案例中责任心缺失的是前任舰长还是水兵们？这是你的船 这是我的船 这是我的责任,门的故事,敞开的大门。门禁系统。贴在门上的告示。看不到？告示牌。不美观的告示牌。,执行力要求做到：用科长的态度当科员，以部长的立场当科长，用老总的胸怀当部长，以老板的心态来打工。,责任心缺失导致执行力缺失的十大表现,1.被动执行推一推，动一动，不推就不动，甚至推也不动

12、 2.盲目执行唯命是从，不管上级的指示、命令是否正确，都盲目执行3.机械执行照抄照搬，机械地执行上级的命令 4.逃避执行在困难面前找借口消极逃避，因怕承担责任拒绝接受任务 5.敷衍执行敷衍塞责，应付了事，只求“过得去”6.打折执行执行过程中层层打折扣，导致责任链断裂 7.低效执行效率低下、落实缓慢、工作质量不高 8.越位执行越俎代庖，喜欢做超出自己工作范围的事情 9.表面执行表面上执行到位了，实际上执行并不到位 10.推诿执行执行过程中出现问题时互相推诿、扯皮,认真做事，只能把事做对；用心做事，才能把事做好,安田的答案,“如果，明天你中了1000万美元，你会怎么处理？”。来自台湾的3号女嘉宾的

13、回答是：“我会让我妈妈不要干活了，我带她出去玩。”而11号女嘉宾的回答则是：“我会和现在一样生活，不会有任何改变。”他说：“因为就是一大笔钱嘛，你有一次机会能花那么多钱，你可以建立一个基金，帮助孤儿或是贫穷的人嘛。如果只有100万美元，不是很多，你可以去买车或者干嘛，但1000万美元，这么多钱，应该成立一个基金，或是给一个学校，让它有更多的奖学金嘛。你必须要有为人民服务的那种精神嘛！”,哈佛版的“为人民服务”,改变我们的想法和行为,我是部门领导，但也可以影响公司领导的决策我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思考做好你的本职工作以外，你也可以对你的工作和公司的业务发表你的意见我是主管后勤的，但也

14、需要了解业务状况我既要完成指标任务，也应该关注员工的思想动态培训是学习，也是帮助解决我面临问题的机会你的想法很好，为什么不试试看呢要完成本部门的任务，也要对单位目标的完成有所贡献虽然改革方案实施还早，但现在考虑做些准备还是有必要的,我只是部门领导，不是单位领导，许多事情我无法决定和改变我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考请你每天做好你的本职工作，别的不用你管我是主管后勤的，与业务处室关系不大我只负责完成处室的指标任务，员工的思想我管不到培训固然很好，但问题是没法应用你的想法很好，但不可行我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划,二

15、、细节决定成败,天下大事，必做于细 观念的改变杀鸡就要用牛刀 细节造成的差距千里之堤，溃于蚁穴1%的疏忽导致100%的失败一个马掌钉灭亡一个国家“88888”帐号毁了巴林银行,1685年，里奇蒙德亨利伯爵带领军队来攻打查理，这场战役将决定谁有统治英国的权力。战争进行的当天早上，查理派了一个马夫去备好自己最喜欢的战马。“快点帮它钉掌！”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”“你得等等。”铁匠回答，“我前几天帮国王全军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。”“我等不及了。”马夫不耐烦地叫道，“国王的敌人正在推进，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧！”铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌

16、，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。“我需要一两个钉子。”他又说，“得需要点时间砸出两个。”“我告诉过你我等不及了。”马夫急切地说，“我听见军号了，你能不能凑合着用？”,“我能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢固。”“能不能挂住？”马夫问。“应该能。”铁匠回答，“但我没把握。”“好吧，就这样。”马夫叫道，“快点！要不然国王会怪罪到我们头上的。”两军交上了锋，查理国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战敌人。“冲啊，冲啊！”他喊着，率领部队冲向敌阵。远远地，他看见战场另一头几个自己的士兵退却了。如果别人看见他们这样，也会后退的，所以查理策马扬鞭冲向那

17、个缺口，召唤士兵调头战斗。哪晓得他还没走到一半，一个马掌掉了，战马跌翻在地，查理也被摔倒在地上，还没等他再抓住缰绳，惊恐的马儿就跳起来逃走了。查理环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌人的军队包围了上来。他在空中挥舞宝剑。“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自顾不暇。不一会儿，敌军俘获了查理，战争就这么结束了。,少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；少了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，亡了一个国家。,伟大源于细小的积累打败你的是你自己魔鬼存在于细节之中科学管理的魅力就在于精确、标准、精细 创业很刺激，管理很平淡

18、,接待之中见细节,让人尴尬的住房安排宾馆前漫长的等待大张旗鼓的调研却只有一个地方调研中：混乱的程序,即使细节不能决定成败，却会影响结果。对细节的关注需要长久的培养。（个人感受）,三、不找借口找方法,善找方法者一定能将问题变为机会。让困难变为成功的加速器。凡事找方法解决者，一定是成功者；凡事找借口推脱者。定是失败者。,卢作孚与中国的“敦刻尔克”大撤退,亲历了宜昌大撤退的晏阳初说，“这是中国实业史上的敦刻尔克，在中外战争史上，这样的撤退只此一例。”,背 景,峡口之城宜昌，素有“川鄂咽喉”之称。60多年前，在民族危亡紧要关头，宜昌即成为受全国关注的咽喉。1937年11月南京沦陷，国民政府宣布迁都重庆

19、，并确定四川为战时大后方，进出四川的通道就成了抗战的重要运输线。当时入川，少有公路，更没有铁路，惟一只有走长江。而宜昌以上的三峡航道狭窄，弯曲复杂，滩多浪急，险象丛生，有的地方仅容一船通过。1500吨以上的轮船不能溯江而上，所有从上海、南京、武汉来的大船，当时都不能直达重庆，乘客和货物都必须在宜昌下船“换载”，转乘能走峡江的大马力小船，才能继续溯江进川。1938年春，随着国民政府的西撤，大批人流、物流，冒着敌机的轰炸，从长江上游、华北、华中地区涌向四川，来到宜昌。1938年10月，距宜昌仅300公里的华中重镇武汉沦陷后，这股撤退潮一时达到高峰。,不可能完成的任务人员物资进川要一年,运量巨大。1

20、938年秋，宜昌江边从一马路到13码头数里长的空地上，已被密密匝匝的各种急待转运的货物拥塞得水泄不通。由于中国军队第三十三集团军张自忠部，正在汉水防线阻击日军，大批难民和伤兵还在不断地涌进宜昌，几十万出川抗战的部队和装备，也急待通过长江航线，奔赴战场。时间紧迫。自这年10月中旬起，长江上游还有40天左右的中水位，较大轮船尚能航行，过后便是漫长的枯水期，大型设备根本无法入川所有的人和货都必须在40天内运走。同时，时日军正在疯狂地向宜昌推进，敌机不停地飞临宜昌轰炸。运力不足。当时能走峡江的只有民生轮船公司的22艘轮船和2艘外轮。而民生公司单艘船运载量只有200-600吨。依当年运力计算，全部运至重

21、庆需要整整一年时间。,传奇卢作孚,卢作孚，1893年生于四川合川，小学毕业即辍学，随后前往成都刻苦自学，博览群书，寻求救国途径。17岁加入同盟会，投身辛亥革命，23岁在成都群报当记者，26岁成为川报的总编。他立志自己一生的目标是富国强民，实业救国。1925年，卢作孚从创办现代航运企业着手，以实现孙中山的“民生主义”为目标，成立民生轮船公司，靠乡亲、朋友、地方绅士的支持，以8000元资本购买了一条仅70余吨的小客船，艰难起步。几年即统一川江航运，迫使外国航运势力退出长江上游。民生公司由小到大，艰辛发展，十年后，相继在上海、南京、武汉、宜昌等地设立分公司。30年代已拥有大小轮船116艘，成为我国内

22、河航运最大的民营企业，也是长江航运的主力。卢作孚在民生公司船舱和职工宿舍的床单上印着一副联句，可见他的胸怀：“作息均有人群至乐，梦寐勿忘国家大难。”他要求：民生的每个员工都要做民族的精英。他经常对员工们讲：我们应一致反对的是空谈，应一致努力的是实践；天下事都艰难，我们如能战胜艰难，天下便无艰难事。,思路决定出路，创新走出困境,分段运输。宜昌至重庆，去时溯江而上，要走4天，返回顺江而下需2天，来回一趟6天。为了缩短运载时间，整个运输划分为三段航行。即宜昌至三斗坪为第一段，三斗坪至万县为第二段，万县至重庆为第三段。每艘船以吃水深度、马力大小为基本依据，用一部分船只先运货物至三斗坪，当即返回，再由公

23、司调船运至万县或直运重庆；对重要物资和大型货物则由宜昌直接运至重庆，并在重庆满载出川抗日的士兵，再顺江而下。首要的问题是离开宜昌。不是所有的物资都必须立即运到重庆。,增加运力。为了尽快抢送难民难童，他对客运舱实行“座票制”，将二等舱铺位一律改为座票，这就可以增加一倍以上的客运量。同时征用民间木船850余只，运载轻型物资。统筹安排。鉴于三峡航段不能夜航，他要求各船尽量利用夜晚装卸，抢在白天航行。为了搬卸方便，他在三峡航线增设码头和转运站，临时增加雇工3000多人。,1938年12月，江水低落，喧闹的宜昌城突然完全宁静下来，卢作孚独自一人在宜昌码头巡视了很久，堆积如山的设备物资已被全部运走，人员也

24、被撤运一空，宜昌大撤退奇迹般地胜利结束了！紧接着，卢作孚又安排公司各机构继续运送西迁的难民和入川的物资。直到宜昌沦陷前，民生公司运送部队、伤兵、难民等各类人员，总计150余万，货物100余万吨，其中包括两万吨空军器材和广东炮厂的物资。1939年元旦，卢作孚获得了国民政府颁发的一等一级奖章。,“那些抢运入川的物资，很快在西南和西北建立了一系列新的工业区，尤为重要的是以重庆为中心的兵工、炼钢等行业的综合性工业区，构成抗战时期中国的工业命脉。正是这些撤退运输到大后方的工矿企业成为抗战的坚强后盾，生产了大批枪炮，为前线的将士们提供了源源不断的杀敌武器，为战争的最后胜利，提供了有力的保证。而这一切，都归

25、功于宜昌大撤退。”,找借口还是找方法？唐山某厂的案例责任心与方法,不找借口找方法，给生锈的大脑加点油习惯了找借口，大脑也会“生锈”少说一些如果，多说一些如何只要思想不滑坡，方法总比困难多要么压成才，要么压下台！,四、耳朵大一点，嘴巴小一点,领导者的沟通误区,当领导者攀登权力的阶梯时,有时会感染到一些怪毛病：他們的耳朵变小了,嘴巴变大了。他們越是只说不听,越没有人听他们在说什么一个领导如果闭嘴聆听,不但可以学到更多,还可以营造人们愿意有听他們说话的环境。,而且他还会向别人转述.,沟通的漏斗,真正的沟通高手首先是一个热衷于聆听的人 统计显示：倾听占了管理人员全部时间的30-40；调查显示：“倾听”

26、名列20项重要经营技巧之首；聆听是建立信任最有效的方法。,学会聆听,40%,35%,16%,9%,聆听的层次,学会聆听,听而不闻不做任何努力去聆听,假装聆听做出假像聆听,选择性的聆听只听你感兴趣的内容,专注的聆听认真地聆听讲话，同时 与自己的亲身经历做比较,设身处地的倾听用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。,有效的聆听是一个主动而非被动的过程；字眼提供我们字面上的信息，而语调及肢体语言，则让我们了解到说话者的情感和精神层面；只有7的意义是取自字面上的，其余38来自语音和语调，55来自面部表情、姿势和手势。,聆听不但要用耳听，还要用眼去看，用心去悟,学会聆听,聆听应注意的事项

27、（1）和说话者的眼神保持接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情 不可凭自己的喜好选择收听，必须接收全部信息；避免分心的举动或手势，必须专心一致；身体前倾、记笔记；以谦虚、宽容、好奇的心胸来听；,学会聆听,聆听应注意的事项（2）在心理描绘出对方正在说的；多问问题，以澄清观念；抓住对方的主要观点是如何论证的；等你完全了解了对方的重点后，再提出反驳；把对方的意思归纳总结起来，让对方检测正确与否。,学会聆听,做一个弹性沟通者,“你说的很有道理，但是”他是指你说的没道理。若把“但是”换成“也”，这么说：“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”,将“但是”换成“也”,“我感谢你

28、的意见，同时也”“我尊重你的看法，同时也”“我同意你的观点，同时也”“我尊重你的意图，同时也”,“合一架构”（1）,做一个弹性沟通者,三层意思：表明你能站在对方的立场看问题，易达契合。表明你正在建立一个合作的架构。为自己的看法另开一条不会遭到抗拒的途径。,“合一架构”（2）,做一个弹性沟通者,沟通前的准备工作,私密的环境（办公室还是会议室）减少物理障碍事先安排好计划（通知员工）自己的精力和体力充沛,理想的沟通境界,少批评，不责备，不抱怨引发别人的渴望保持愉快的心情倾听别人让别人觉得重要主动用爱心关怀别人真诚赞美别人说别人感兴趣的话,结论:对沟通的再认识,沟通需要民主意识和顾问意识沟通的基本词汇

29、是：了解、理解和谅解在得到别人理解之前，首先要去理解别人沟通也是一种资源投入，它和产出是成正比的,有效的沟通会帮助你提高你的执行力！,五、向着你的目标前进,如果人们不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下：,目标的重要性,二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。,二十五年后,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步

30、上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活、工作，但他们没有什么特别的业绩,几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。,目标的选择,从上至下的原则角色出发的原则要事为先的原则具有张力的原则,朝阳分局目标分解流程,目标的标准 SMART,Specific明确具体Measurable可以衡量Achievable现实可行Relevant要事相关Time Bound时间界定,三个重大问题,我是谁？我该做什么？我该怎么做？,我是谁？,我？,我？,管理者的定位：

31、我是谁？,岗位决定思考的出发点从岗位出发把握全局从岗位出发理解业务流程从岗位出发处理人际关系,管理者的定位：我是谁？,公司管理的三大层面总裁层（决策层）经理层（协调层）主管层（执行层）,管理工作依据的前提：我该做什么？,我们的理念：我们的愿景：我们的使命：我们今年的任务：我的工作层面的任务：,我该怎么做？,找最简单的方法找最有效的方法找最省力的方法追求最准确的目标完成最该完成的任务准确把握帅，将，兵的关系,一个中层领导应该如何执行,管理自己的角色搞清楚自己的位置和角色搞清楚自己的单位和老板搞清楚自己的任务和目标管理自己的思路搞清楚方向和原则搞清楚全局与具体的关系搞清楚轻重缓急搞清楚风险和底线管

32、理自己的处事方法搞清楚自己的习惯搞清楚自己的弱点和优点搞清楚细节与步骤管理自己的团队,目标与计划,做什么，目标是什么，为达到目标要采取什么行动？谁去做，与工作有关联的人都包括谁？什么时候做，什么时候完成，阶段怎样划分？在什么地方做，工作岗位和场所在哪里？为什么去做，为什么不采取其它做法，理由何在？哪个方法最好？怎样做？,你看到你的目标了吗？清楚的还是模糊的？！,拉力 现状 目标,不要告诉人们应如何去做事。告诉他们你想让他们实现什么目标，他们就会在工作中展现出令你吃惊的创造性。巴顿将军,六、没有监督就没有落实,古巴导弹危机的插曲,古巴导弹危机,1962年6月，苏联和古巴签署了部署苏联导弹的秘密协

33、议。该协议的主要内容是：古巴接受苏联的24个中程和中远程弹道火箭，每个携带两枚导弹和一个核弹头；24个先进的萨姆II型地空导弹发射器；42架米格战斗机和42架伊尔-轰炸机；加上其他一些海岸防卫武器。这些武器由苏联人掌控，另外派4.2万名军人驻扎在古巴,苏联在古巴的军事部署很快就被美国察觉，美国发现了古巴海岸线上有苏联军事设施和舰艇，美国中央情报局的-侦察机在古巴上空还拍摄到了苏联弹道导弹的照片。”,1962年10月16日中午11时、下午6时，肯尼迪在白宫两次召开秘密会议，讨论对古巴的行动计划。五角大楼的“鹰派”提出了两种强硬措施：一是美国武装部队直接攻击古巴。具体的做法是：先派飞机对古巴进行空

34、袭，摧毁其防御设施，仓库和机场；然后派海军陆战队登陆，一举将苏联的导弹、技术人员和卡斯特罗的政权消灭。二是动用500架飞机对古巴进行地毯式的轰炸，主要目标是导弹发射场。,美国国家安全委员会连续召开会议讨论对策，最终采纳了国防部长麦克纳马拉等人提出的海上封锁方案：对一切正在驶往古巴的进攻性军事装备实行海上“隔离”；增加对古巴及其领土上军事集结的监视，如果苏联继续作进攻性准备，美国就有正当理由准备采取进一步的行动；要对苏联做出全面的报复性反应；加强美国在关塔纳摩基地的力量，疏散军事人员的家属；立刻召开美洲国家组织会议，讨论对西半球安全的威胁问题；召开联合国安理会紧急会议，审议对世界和平的威胁；呼吁

35、赫鲁晓夫放弃“统治世界的方针”，共同做出历史性的努力。,10月22日，美国总统肯尼迪公开宣布苏联在古巴部署了导弹，美国决定开始封锁。同时，美国摆出一副核大战的样子，调动了180艘舰船(包括8艘航母)，68个空军中队，战略轰炸机带核弹升空、战略核潜艇出海，另有5个师的部队集结在佛罗里达，全球美军处于核战备状态。,苏美双方在最初三天处于军事对峙状态。10月25日凌晨，克格勃密报赫鲁晓夫，称美国计划在10月29日或30日对古巴进行军事打击。10月26日美军舰在空军的配合下拦截进入“隔离区”的苏联船只。在美国强大的军事压力下，赫鲁晓夫改变了主意。他立即命令那些正向古巴行驶的舰只掉头返航，并致电美国总统

36、肯尼迪，希望能够寻找解决这次危机的可行方案。,在以后的几天里，美苏高层交换了很多充满火药味的信件，双方相持不下。10月27日美国U-2飞机在苏联远东地区飞行，几乎引起了美苏空战；在古巴上空，另一架U-2飞机被苏联防空导弹击落。同日，美国准备轰炸古巴进行报复，而苏联试爆了一颗原子弹，一场核大战一触即发。然而，紧张的局势最终还是在10月28日发生了变化，美国最终同意了苏联的建议，双方迅速达成协议：苏联将全部拆除部署在古巴的导弹并在联合国进行核查之后运回本国，美国允诺拆除在土耳其部署的导弹基地，并保证不会发动对古巴的军事进攻.,罗伯特肯尼迪：总统认为他是总统，只要说清楚他想做什么，人家就会遵命将导弹

37、撤走，因此，他就把这件事抛到九霄云外了。现在，他才知道，由于他没有落实这件事，在土耳其布置的那些过时的导弹成了苏联在古巴部署导弹的口实。,希尔斯曼：在某种场合，即使总统也无法按照他自己的愿望明确地作出决定，但他的确是在不断地作决定。但是，在一个接一个的行动之后，谁对决定负责，却像水银泻地，到处滚动，好像是既没有一个人也没有一个机构对此负责。有时一项决策越过层层官僚，似乎逃进了政府机构的迷宫。,谁去落实,今天讲明天讲天天讲你也说我也说人人说,管理者在执行中要发扬“盯”的精神。“盯”是什么？“盯”是跟进“盯”是检查“盯”是确认“盯”是监督“盯”是责任“盯”是过程控制“盯”是结果把握“盯”是一种职业

38、精神,七、选对人才能做好事,案例：把信送给加西亚,一百多年前，美国和西班牙之间的战争一触即发，实力不足的美国需要古巴起义军领袖加西亚的配合，这成为美国总统麦金莱迫在眉睫的事情。但是加西亚隐藏在广阔的古巴山区，没人知道他到底躲在何处，怎么才能联系他？这时，美国军情局向总统推荐了最可靠的人选安德鲁罗文。罗文接到任务后，他没有问“加西亚将军在哪”、“加西亚将军长什么样子”、“怎么样才能找到加西亚将军”，他所作的就是一件事立即无条件地执行。就这样，罗文带着总统致加西亚将军的信出发了，他与起义军驻牙买加的代表见面后，乘敞蓬船航行四天后趁着夜幕降临在古巴海岸登陆，消失在丛林中，三周后来到古巴的另一端，接着

39、步行穿过西班牙军队控制的领土，最终将信交给加西亚。由于罗文的卓越工作，美国最终赢得了胜利。作为一名军人，罗文创造了奇迹，并因此被颁发杰出军人勋章，总统麦金莱还专门向全美国人民发表了一封公开信，称赞罗文是“敬业、主动、忠诚、勤奋”的象征，是美国的骄傲。,案例：把信送给加西亚,我们来思考两个问题:1、为什么罗文是对的人？2、你是你上级的罗文吗？3、谁是你的罗文？,世界会给你以厚报，既有金钱也有荣誉，只要你具备这样一种品质，那就是主动。什么是主动？让我告诉你：主动就是不用别人告诉你，你就能出色地完成工作。次之，就是别人告诉了你一次，你就能去做。也就是说，把信送给加西亚。那些能够送信的人会得到很高的荣

40、誉，但不一定总能得到相应的报偿。,再次之，就是这样一些人，别人告诉了他们两次，他们才会去做。这些人不会得到荣誉，报偿也很微薄。更次之，就是有些人只有在形势所迫时才能把事情做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉，报偿更是微不足道了。这种人是在磨洋工。最等而下之的就是这种人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。这种人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。阿尔伯特哈伯德,发挥下属的优势,现在，发现你的优势的真知灼见:优秀经理人所信奉的两大信条：1、每个人的才干都经久不衰，与众不同。2、每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。怎样发挥每位员工的优势?鉴于每个人的才干都经久不变

41、，你首先应该花大量的时间和经费把人选对。鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定结果来提出业绩要求，而不是强求每个人风格一致。鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把培训的时间和经费用于帮助他了解自身优势和探索强化这些优势的途径，而不是出于补救的目的去力图填补他的“技能鸿沟”。鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法帮助每个人拓展事业，而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优势领域。在这个组织中，“提拔”意味着寻求各种途径，使在任何岗位上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务奖励。四个步骤将你的人力资本中隐含的价值最大化。,让兔子去跑，别教猪唱歌,革命性的管理哲

42、学：了解自身所长，多多去做；识别自身所短，少做为佳。唐纳德克利夫顿-盖洛普公司董事长根据长达40年对优秀企业的研究，首次向世人展示了充满活力和催人奋进的成功哲学正是这一哲学推动着成千上万的企业、经理人和个人去获取辉煌的成就。,103,如何把执行人才找出来,104,那些人是执行型 人才？,通过研究世界优秀执行人才的榜样时，我发现既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人,优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不

43、一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己、工作富有高度责任感的人,105,执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？,信守承诺结果导向永不放弃,106,哪些人不是执行型人才？,极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。,八、打造高执行力团队,高执行力团队特征,主动性思考性协作性,Goal,主动性,你离开单位的时候你的下属在干什么？你放心吗？他们能主动的去解决哪些问题？他们是不是在不停的联系你？,三个问题请反思,主动回报（笔记本）主动沟通主动关切,思考性,在你的组织当中，大部分主意是谁出的？你的下属是不是主动思考问题，替

44、你分忧解难。,鼓励你的下属思考而不是你替他们思考。,协作性,主动合作主动补台（撕纸游戏）,例：唐僧团队的执行力,一、个人能力的发挥与 人物性格的互补二、总体目标的认同感 与一致性三、领导者的驾驭能力,四种执行力,能力高心态好,唐僧,能力差心态坏,八戒,能力差心态好,沙僧,能力高心态坏,悟空,（1）八戒高工作低关系（心态不好，能力不好）命令式（2）沙僧高工作高关系（能力不好心态好）推销式（3）悟空高关系低工作（能力好，心态不好）参与式（4）唐僧低工作低关系（针对能力好，心态好）授权式,猎人与狗的故事,九、掌握激励的方法,有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和

45、他一起创业。,但是，这条狗实在是,猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久竟然没有捉到！,猎狗回答说,你们两个之间小的反而跑得快得多！,你不知道我们两个的跑是完全不同的！,我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,一只牧羊在旁讥笑说,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。,于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。,这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。,就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,有

46、一些猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。,慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。,猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。,经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。,猎狗们说,反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?,猎人就问猎狗这是为什么呢？,于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。,猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。,猎狗说,我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是

47、我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?,但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越厉害。于是猎人又去问猎狗。,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量与重量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。,猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的标准。,这时，其中有一只猎狗说,我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？,于是,有些技术好的猎狗

48、离开了猎人,自己捉兔子去了.,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革:,猎人的改革措施,1、猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。,2、猎人进行了人事改革，在内部提升能力强的猎狗，为抓兔主任，猎兔总监、首席猎兔犬，并授予一定的权力，

49、如招狗权、骨头分配权等。给业绩高的猎狗颁奖、发证，为抓兔红旗手，抓兔专家，请其巡回讲演、并由政府高层接见。这一切对这些猎狗来说，这比多吃两根骨头更加受用，效果很好。,3、只要为他定时定量供给兔子，就分享股权，能得到公司X%的股份。分享利润，合作经营。这实在是太有诱惑力了。猎狗们都以为终于有机会做公司的主人了，不用在忍受猎人呼来唤去的不快。,从案例中您看到了哪些激励手段？,共好:团队共同成长的神奇法则,大雁的礼物-相互鼓舞(喝彩)真心的(TRUE)祝贺永远不会嫌多，只要这种祝贺是及时的（Timely）、有回应的（Re sponsive）、无条件的（Unconditional）、热情的（Enthu

50、siastic）。E=mc2，即热情（enthusiasm）等于任务（mission）乘以现金（cash）与喝彩（co ngratulations）。,共好团队流程图 喝彩开始再评估 再指点 有价值的工作 为过程而喝彩*喝彩控制实现目标的过程 再评估 再指点 互相鼓舞为过程而喝彩*喝彩 成果评估再评估 再指点 为过程而喝彩*完全的同心协力 部分的同心协力,你是否通过激励给予了你的团队以正确的信号，告诉他们你希望他们做什么？,十、创造性的执行,李云龙抗令,确立了目标，就必须认真贯彻执行。但是，目标是静态的，而执行是动态的过程，一味强调执行的绝对性，就会墨守成规，循规蹈矩，缺乏灵活性，这样有时会带