业务流程管理与绩效改进.ppt

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1、2006-6-28,变是永恒的主题,持续进步,维持平衡,影响组织局部,贯穿于正常结构与过程,新技术,产品改进,突破框架,达到新平衡,转变整个组织,创立新的结构和管理,突破性技术,新产品创造新市场,渐进式变革,剧烈式变革,名家对流程的定义.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。流程完整定义流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它

2、们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。,什么是流程,流程的六个特点,流程的测量,流程的基本属性流程的属性：流程的名称，输入输出，参加者，相关的文件，使用的资源，使用的时间。活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时间。参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名，具备的能力。相关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。流程的范围是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个职能

3、部门之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。流程的规模是指它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。,流程的分类,流程分类,按流程性质划分,按流程对象划分,按组织范围划分,按流程结构划分,流程在企业管理中的位置,目标、流程与角色,目标,流程,角色,分解,分解,分解,实现,负责,担任,组织,实现,执行,没有流程管理的惊人低效益,哈默的发现：,流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。核心：流

4、程本质：构造卓越的业务流程关键：面向客户，而非面向过程,什么是流程管理？,4.优异的流程运营需要有优异的流程管理 3.企业的成功来自于优异的流程运营；2.给顾客创造价值的是企业的流程；1.企业的使命是为顾客创造价值；,流程的视角来理解管理,流程设计,流程设计的指导思想,流程设计的目标,循序渐进以问题为出发点注重企业自身资源特点符合逻辑、符合实际简捷、实用、规范协作精神、团队意识,简化工作手续减少管理层级消除重叠机构和重复业务打破部门界限跨部门业务合作许多工作平行处理缩短工作周期,管理稳定、规范运作、控制风险、增值服务、支持业务实现,设立一个流程的一般步骤,1,2,3,4,5,6,7,8,流程设

5、计时应遵循的5大原则,什么是流程图,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤。流程图绘制主要包括以下三项内容：理解流程编制流程图完善流程图,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束有输入必有输出在所在的组织/部门中“流动”,下列为绘制流程图所需考虑的要素信息：,画流程图需了解的信息,流程图绘制标识,流程图绘制标识,流程图绘制技巧,开始画流程图时，先询问/思考以下问题：,在画流程图时的建议步骤:从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程确定每个子流程的开始和结束(保持重点)确定关键输入和输出按步骤进

6、行每个关键业务子流程节约时间:如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面采用标准的流程图符号在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会核查流程的准确性,流程图绘制的技巧,绘制流程图的原则,原则1：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念,在整体战略思考的指引下，一般来说，企业流程可以四个层次：域（DM）、域过程（DP）、业务流程（BP）和业务活动（BA）,企业系统（ES）,域（DM）,域过程（DP）,业务流程（BP）,业务活动（BA）,企业战略/目标,企业高阶流程描述由多个域构成,每一个高阶流程（域）的具体描述每个域由多个域过程构成,域过程的细节描述每个域过程由多个业务

7、流程或企业活动构成,绘制流程图的原则,原则2：描述流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定的需要,宏观：价值链法,中观：SIPOC法,微观：流程图的绘制方法,普通流程图法,跨功能流程图法,事件过程链法,角色行为图法,IDEF系列法,Petri法,普通流程图法,开始,送货,送货单,自检报告,检查准备收货,收货,拒收,抽样质检,是,否,优点：容易理解缺点：存在不确定性，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。,跨职能流程图法,开始,送货,送货单,自检报告,检查准备收货,收货,拒收,抽样质检,是,否,送货单（质检

8、结果）,合格,拒收,点数、托盘和货物周转箱匹配,是,否,分供方,仓库,质检部门,它主要用以表达出业务流程与执行该流程的职能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括：企业业务流程、执行相应流程的职能单元或组织单元。,IDEF0系列法,Petri网法,流程图绘制工具,MS Word,MS PowerPoint,MS Visio,Mind Manager,一个完整的流程文件至少包括三项内容标准流程图流程说明书流程中所使用的表格流程说明书一般有下列内容：范围：说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界控制目标：定义该流程要达到的主要管理目标与要求。主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。

9、主要控制点：定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以保证流程目标的实现。特定政策：规定该流程的特殊要求、规范和例外情况，以及某些环节操作分支的细节。流程说明：对流程图中各个环节的操作说明。主要涉及文件：对流程中出现的每一个主要文件，均要清晰界定其名称、编制部门与人员、主要内容、联数、提交部门与人员、提交频率或时限等等内容。,流程图交付要求1,流程图的格式：宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线,流程图交付要求2,起始点、终止点和流程对象必须清晰输

10、入和输出应当明确应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间）为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动量化目前的关键绩效考评指标,流程图交付要求3,什么是流程活动管理？,流程活动价值分析，即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。,关键,流程活动管理也就是通过对每个流程的每个活动进行分析，以确定其价值贡献后，消除无价值贡献的活动，简化繁琐而其价值贡献小于其投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。,对现有活动进行细分和清理,进行流程的活动分析,流程

11、活动的重新设计,对流程进行持续改进,流程活动管理的四项工作,对现有流程活动细分和清理,实现3个目的让岗位角色从企业组织运行效率和效益的角度，分析确定自己现有工作方式对企业发展的效率和效益的贡献，并思考不理想的原因。使企业领导人和具体事务工作的承担主体，对企业相应事务工作能从流程管理的角度认知和把握，以便准确地发现问题，及时地寻找解决问题的办法。促使人们改变企业管理的思路，以从直线职能管理，转向按照流程方式去组织现有的事务工作。,流程起点和终点分析；流程活动的内容分析；流程活动的增值分析；流程活动的效率分析；关键活动和瓶颈活动分析。,流程活动分析的五项内容,这一流程的活动是由什么引起的？这一流程

12、活动的完成要输入一些什么要素？各自的要求是什么？这一流程活动的外部交接点在哪里？由谁具体对这一流程结果进行评价？评价这一流程结果的标准是什么？流程结果与要求标准是否存在偏差？为什么会存在偏差？如何消除流程结果与要求标准的偏差？,流程起点和终点分析,思考并回答,整个流程包括哪些活动？每个活动的承担主体的条件要求是什么？完成每项活动的设备条件是什么？完成每项活动的直接投入有多大？每项活动的具体标准要求是什么？由谁来评价活动标准的达成情况？,流程活动的内容分析,思考并回答,这个流程活动达到了流程目标要求吗？为什么没有达到流程目标要求？如何改进这一流程活动的增值效果？是否可以通过其它流程活动来达到这一

13、流程活动目的？代替这一流程活动的流程活动相比这一流程活动的优势何在？,流程活动的增值分析,思考并回答,流程的这一活动所投入的人、财、物能得到价值补偿吗？能从客户价值和企业价值的增殖中得到充分体现吗？如果取消这项活动会给客户价值和企业价值带来损失吗？这项活动还有更简便的完成办法吗？有无其它投入较少而又能达到，或者基本达到现有流程活动效果的新办法？这一活动能与前一步活动或者下一步活动合并吗？合并之后会在多大程度上降低原有的效果？活动的目前承担角色恰当吗？能转换为一个投入低（支付工资少）的角色来承担吗？,流程活动的效率分析,思考并回答,在这个流程中哪项活动投入的费用最高、占用的时间最长？如果它是并行

14、工序中的一个活动，对它能否进行分解以保持并行工序时间的协调？这一流程中哪项活动发生了梗塞？导致这一梗塞的是设备原因、人力原因，还是方法原因？造成梗塞的瓶颈活动能否进一步分解、简化？能否投入更多的资源，包括人力资源和设备资源来承担这项活动？,关键活动和瓶颈活动分析,思考并回答,它是通过对特定流程的每个活动的成本投入情况进行分析，来识别导致资源投入增加或成本上升的因素，进而通过改造、再造设计降低成本，其要求是必须保证该项活动所承担的功能作用全面完成。,通过对流程中的每项活动所花时间的长短进行分析，以识别关键活动和瓶颈活动，进而通过对各个活动所需时间的降低、缩短处理来降低产品生产周期、定单交货周期、

15、市场反应周期等。,时间导向分析法,成本导向分析法,关键活动和瓶颈活动分析方法,流程活动的重新设计,流程活动重新设计指什么?对流程中的活动进行重新安排，使流程活动之间的组合实现优化，以提升流程的效率和效益。在流程重新设计中，如果发生意见分歧，必须通过量化的分析方法来论证选择，不允许采取任何形式的强权方式选择。活动的选择必须充分考虑资源限制，主要是人力资源、资本资源、时间的限制。运用的方法：目标功能树系统分析模型,对跨单位、跨部门的综合型流程，至少三年要进行一次全面的分析改进和设计重构。小型流程必须一个季度，最长一年做一次全面的审视分析和改进。对流程的定期分析改进，必须作为一个具体的履职标准和责任

16、落实到企业组织的相关岗位角色。任何一个与之相关的新技术出现后，必须在三个月内做出是否对其进行调整和改进的反应。要把它作为管理创新的一项主体内容，放到与重大技术创新同等的地位对待。定期对管理人员的流程创新知识和技能进行培训。,对流程持续改进,在流程活动管理中，要把流程目标的实现与为实现这种目标所投入的资源联系起来进行分析。必须用流程来规范和调整单位、部门和岗位的设置，而不能相反。要防止强调流程活动在时间、承担主体和空间上的统一性，而忽视起监督作用的活动被削弱，降低流程的整体效果。流程活动的变更要有正式的批准和颁布程序。,流程活动管理必须注意的问题,何谓流程结构管理？,界定不同流程之间的关系。保证

17、流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果。,在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层流程之间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。,流程结构管理,作用,两方面工作,流程结构管理的规范化标准,流程层次 结构合理,什么是高位势流程？什么是低位势流程？企业流程集中，相互之间，哪些流程相对哪些流程是高位势流程或低位势流程？什么是核心流程？什么是辅助流程？在企业流程集中，其相对关系如何？什么上层流程？什么是下层流程？在企业流程集中，其相对关系如何？什么上游流程？什么是下游流程？在企业流程集中，其相对关系如何？对于任何一个子流程，都必须有相对层次关系

18、的界定，并通过这种层次关系的界定来明确各个子流程的层次地位。,要解决的问题：,流程之间 衔接恰当,在一个核心流程之下，往往总是可以分为多个层次的辅助流程。每个层次的辅助流程，既是相对独立的一项工作，又是在一项更大工作之下的一个支持性工作。这项大的工作的完成是建立在各项支持性工作都在恰当的时候、恰当的地点、以恰当的方式完成为前提的。这就要求每项支持性工作所构成的流程，必须在设计上就进行严密的规划，以保证彼此的协调和恰当的衔接。,流程位势之间的关系并不代表一种企业组织内部上下级组织层次之间的关系。在整个流程运转过程中，只有流程关系之间的高位势与低位势的关系，不存在上下级组织层次之间的关系。不要把企

19、业的流程结构与企业的组织架构等同起来。流程与流程的联系不同于组织部门之间的联系。流程和流程活动并没有截然的分界线。,流程结构管理必须注意的问题,优秀流程的特点,诊断与优化,诊断,优化,明确任务 单一流程 多个流程方法选择 问题清单,确定优化方式 6种优化方式选择优化技术 5种优化技术,流程优化的方式,FESIBA原则,FaultlessEliminateSimplifyIntegrateBalanceAutomate,流程优化：完善,流程优化：清除,流程优化：简化,流程优化：整合,整合,流程优化：均衡,各环节的负荷与处理时间要尽量均衡纵向串行改横向并行作业改变作业顺序消除复杂流程和流程瓶颈流程

20、瓶颈造成一个流程内部的各个环节运转不均衡，复杂流程导致相关的业务运作不均衡，都会导致工作的积压，效率和质量的下降。五大瓶颈环节处理方法,流程优化：均衡,减少干扰改善时间控制在最合适的地方执行流程提高活动效率,实现流程信息化,自动化在下面这些作业更有优势：数据采集在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。数据传送将数据从一种格式转变成另一种格式，或者从一个转送给另一个人，从一个系统传输到另一个系统，都是自动化的首选对象。数据分析每个公司有大量数据，但是却不一定有足够的分析报告。信息分析正是信息系统的优势。拥有适当的软件，就可以随时作出设定的分析报告。脏

21、活、累活、难活、险活 枯燥作业所有单调乏味的重复性工作都是自动化的好对象。,最为关键的是：固化流程、提高流程流转速度,流程优化的组合策略,消除简化整合信息化细化信息化消除整合细化整合简化信息化,其他的成功案例,IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的7天缩减到4个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作

22、周期缩短了50%，并使生产率提高15；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。,流程优化的6种技术,鱼骨图头脑风暴流程排序品质屋分析价值关联分析,流程组织管理,落实接口责任,建立流程团队,责任签证,流程效益,以“责任签证”为核心的流程管理体系,如何落实流程责任,1、对责任内容和责任主体进行了层层分解2、有相应的流程描述方法和责任封闭方式,责任内容,责任主体,责任特点,流程层次,描述方法,描述要点,全程关注流程衔接接口责任,如何更好的落实接口责任,上、下层流程之间衔接接口责任,上、下游流程之间衔接接口责任,下层流程的活动的承担主体，向上层流程提供保证衔接接口责

23、任履行的具体方式、方法的方案，并与之讨论确定后，不折不扣地贯彻实施。下层流程的活动的承担主体对其活动的安排必须有完整的预测和计划，以保证在上层流程所需要的时间和地点提供相应的流程结果。上层流程的活动的承担主体对下层流程的活动的承担主体，必须提供必要的技术指导，以保证下层流程所提供的流程结果能够充分满足衔接接口的要求。,上游流程的活动的承担主体，向下游流程提供保证衔接接口责任履行的具体方式、方法的方案，并与之讨论确定后，不折不扣地贯彻实施。上游流程的活动的承担主体对其活动的安排必须有完整的预测和计划，以保证在下游流程所需要的时间和地点提供相应的流程结果。下游流程的活动的承担主体对上游流程的活动的

24、承担主体，必须提供必要的技术指导，以保证上游流程所提供的流程结果能够充分满足衔接接口的要求。,选择正确的接口责任落实方式,1,2,3,4,流程责任如何充分下放？,总经理或总经理授权相应部门,总经理或总经理授权相应部门,公司高层授权流程监控,部门建立报备流程监管部门,部门内部维护/优化报备流程监管部门,部门自检流程管理部门定期不定期检查,总经理或总经理授权相应部门,总经理或总经理授权相应部门,总经理授权流程监控,建立,维护/优化,监控,公司层,部门间层,部门内层,流程层次,如何通过上网提高流程管理效率？,手工流程模式的弊端,借助IT实现流程上网,流程反弹，流转随意监控有效性不足流转效率低,从 容易反弹到规范操作 从 难以监控到封闭责任 从 效率较低到提高效率,固化,如何给流程管理提供坚实保障？,部门内监控,部门间监控,内审部监控,IT支撑,流程团队成员素质要求,