成长型企业资本运营战略与战术-.ppt

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1、1,成长型企业资本运营战略与战术Strategic Capital Management,2,原材料,初级 加工,服务,零部件 制造,零售商,产成品 生产商,分销商,技术开发支持,人力资源管理支持,企业基础设施与行政管理支持,物流采购管理支持,企业发展战略愿景、使命、核心价值观、职能战略、业务战略,基于企业发展战略下的组织架构,基于企业发展战略下的流程管理,企业文化,资源,客户,全面预算管理支持,3,战略解决的三大问题：1.我在哪里？（定位）2.我要去哪里？（愿景）3.我怎么去？（规划）,制定战略的几大工具：1.五力分析2.SWOT分析3.PEST4.波士顿矩阵5.蓝海战略,4,总体战略战略愿

2、景、战略定位、理念、核心价值观、核心竞争力,业务战略,职能战略,5,根据波特的理论，各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：成本领先、差别化、集中化。波特将这些基点称为一般性战略。,战略,成本领先,差异化,专一经营,定 义,应 用 场 合,强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化的产品,市场中有很多对价格敏感的用户实现产品差别化的途径很少品牌差异的购买影响力较弱存在大量讨价还价的购买者,旨在为对价格相对不敏感的客户提供某产业中独特的产品与服务,服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性,提供满足小用户群体需求的产品和服务,所经营的产业部门有足够的规模，有良好的市

3、场增长潜力规模对其它主要竞争对手并不是至关重要的,采 取 手 段,一体化的目的主要在于获取成本领先的收益与差异化战略结合使用,产品开发,必须与差异化或成本领先战略相结合,波特的一般性战略,6,常见的企业战略类型多元经营战略,战 略,集中多元化,横向多元化,混合多元化,定 义,举 例,增加新的，但与原业务相关的产品或服务,报纸出版商收购电视和电报业的多媒体公司,增加新的与原业务不相关的产品或服务,西屋电器公司收购哥伦比亚广播公司,为现有用户增加新的不相关的产品或服务,MCI公司增设咨询和传呼业务,7,资本运营,所谓资本运营是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不

4、断地与其它企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。资本运营的内涵大致可以分为三个方面：一是资本的内部积累；二是资本的横向集中；三是资本的社会化控制。从经济学意义上看，资本运营泛指以资本增值为目的的经营活动，其内涵颇为丰富，生产经营（商品经营或产品经营）自然包括在其中。但若从其在我国产生及使用的背景来看，资本运营则又是作为与生产经营相对应的一个概念提出并加以利用的。从这一意义上讲，目前我们通常所说的资本运营是一个狭义的概念，其主要是指可以独立于生产经营而存在的以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作

5、的物化资本为基础，通过优化配置来提高资本运营效率和效益的经济行为和经营活动。,8,资源的占有和获取,资源的占有和获取,软实力的打造和提升,软实力的打造和提升,时间-空间,真正的核心竞争力已开始体现在：议价权、定价权、控制力等软实力和巧实力层面。,9,资本的本质,马克思说：资本本质上不是物，而是在物的外壳掩盖下的一种社会生产关系，即资本家凭借对生产资料的所有权剥削失去生产资料的雇佣工人的剩余劳动,巴菲特说：学投资根本不用上大学，那是人生最基本的道理，那就是便宜的时候买进一家好公司，然后长期执有,周骊晓说：一切可以用货币衡量的物或非物均可称为资本，资本的本质是将这些物或非物在某一市场通过交换而产生

6、增值。资本原本可以促进社会生产力的进步，但当资本达到一定规模之时，约束其流向的力量便显得力不从心，这个源罪便是资本原本是没有主人的。,10,基于传统经济E化需求,基于PC/internet创新,基于信息技术创新,基于用户硬件基础,基于用户使用习惯及观念,案例,11,12,企业的价值不能绝对存在，而必须具备时间、地点、潜在的价值标准等方面的内容。,如果说，汽车的价值在“旁观者的眼里”是多少？取决于这个“旁观者”是谁？,1.一个保险公司？2.一个二手汽车商？3.邻居？4.税收员？5.会计师？6.我们的财产执行人？7.废品处理商？,13,资产法：也称为净资产价值法、经调整的净价值法、账面价值调整法、

7、资产重置法、资产加和法等,资产价值-负债价值=所有者权益价值,收益法：现值原理，即任何企业资产的价值等于其预期未来全部经济收益流（主要形式是现金流）的现值总和。V=企业资产价值，n=企业资产寿命，EIt=企业在t时刻产生的经济收益流，r=预期经济收益流风险的折现率。,市场法：实质就是把企业内部的财务指标或比率与市场上已经交易的可比公司的比率进行比较，从而得出被评估企业整体或权益的市场价值。分参考企业比较法及并购案例比较法等。,14,3.1.2.进行上市规划,上市的主体选择（某林木加工企业上市案例分析）上市时机的选择（某生物工程公司上市案例分析）上市地点的选择（某资源再生公司上市案例分析）上市规

8、模确定（某医药公司上市案例分析）上市的业务确定（某钢铁公司上市案例分析）上市的题材确定（某房地产公司上市案例分析）,股权规划,15,3.1.5.设计商业模式,我们听到过的商业模式：B2BB2CC2C电子市场模式拍卖模式反向拍卖模式鼠标加水泥模式广告收益模式会员费模式佣金模式社区模式,商业模式：,资源,理念客户为中心组织联盟为载体机制应变为关键,价值,创造价值能力,以价值创造为灵魂、以客户需求为中心、以企业联盟为载体、以应变速度为关键、以信息网络为平台,商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？,16,3.1.5.设计商业模式,17,软件企业,中小学校,医院,这是什么产业？,3.1.5.设计商业

9、模式,18,后向一体化,横向一体化,前向一体化,区域经济协同,产业集群配套,创新的商业模式,战略性新兴产业,配套服务业,软实力巧实力,3.1.5.设计商业模式,19,激荡三十年作者吴晓波说1993-1997是民族品牌进行曲期；1998-2002是在暴风雨中转折期。他特别提到2003-2008期间的“资本的盛宴”，那么2008年后呢？,经营产品,经营市场,经营企业,经营资本,20,1.写清主体公司历史沿革，使投资人通过过去、现在可预估未来。（项目融资例外）2.主体公司高层管理团队往往是投资方关注的重点之一。3.宏观、中观分析是必要的。4.商业模式最好能用图表示出来。5.业务模式、盈利模式要有论据

10、。6.核心竞争力的表述是回答：为什么我能做成。7.要有描述公司战略部分。,3.1.9.撰写商业计划书,21,3.1.10.资源整合,1.资源整合地图2.为和谐的资源利用战略作准备3.制定资源利用战略4.管理和控制资源整合5.评估和选择服务供应商6.合同谈判7.衡量进展8.私募及第三方机构联盟9.资源整合规则,22,中国主板及中小企业板上市股票发行上市流程,改制设立股份有限公司,聘请保荐机构进行辅导,保荐机构推荐、报送申请文件,证监会受理申请文件,证监会初审,发行审核委员会审核,证监会作出核准或不予核准的决定,发行股票,股票上市,律师会计师评估师,报证监会派出机构备安案,派出机构出具辅导监管报告,就募集资金项目征求发改委意见,接收反馈意见、并答复,23,4.2.美国资本市场未来发展分析4.3.中国资本市场未来发展分析,中国资本市场发展的战略目标和基本原则,24,中国资本市场发展的战略措施（2008-2020）,25,4.6.企业资本运营战略选择图,分析行业本质,分析相关及支持行业,设计商业模式,规划业务模式,打造盈利模式,塑造核 心竞争力,撰写商业计划书,进行资源整合（天使、VC、PE）,IPO,非交易形式,非上市形式,微笑曲线,阀门理论,资本游戏,战略选择,有资本,无资本,