系统集成项目管理工程师项目管理的一般知识(2).ppt

《系统集成项目管理工程师项目管理的一般知识(2).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统集成项目管理工程师项目管理的一般知识(2).ppt（204页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、考试目标,通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能够对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。,考试要求,（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范

2、；（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；,考试要求,（6）了解信息安全知识与安全管理体系；（7）了解信息系统工程监理知识；（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。,考试科目设置,（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，75道选择题（45分为通过）；（基础知识）上午9：0011：30（2）系统集成项目管理（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，5道问答题（45分为通过）。（应用知识）下午2：004：30,对考生的要求,扎实的理论知识（IT知识+项目管理）丰富的实践经验分析问题和解决问题的能力,参考书,系统集成项

3、目管理工程师教程信息系统项目管理师教程其他参考书、考前冲刺、题库等,教程章节分析,第一章、第二章信息化知识和技术总结概括；包含内容繁杂。（MRPII/ERP/CRM/EBusiness/电子政务/监理/ITIL）；知识点多；,教程章节分析,第三章集成应用到的技术内容。覆盖的范围广。软工、OOAD、UML、架构设计、数据库与数据仓库、Web Service、J2EE、.NET、网络、安全等等。,教程章节分析,第四章-第十九章项目管理相关知识。以PMI内容为主，5个过程9个领域44个知识点。内容量大、知识点多，考试的重点。第十七章除外。,教程章节分析,第二十章-第二十二章法律法规（合同法、招投标法

4、、著作权法、政府采购法）。软件工程的国家标准（基础标准、开发标准、文档标准、管理标准）。专业英语。职业道德规范。,教程章节分析,第二十三章案例分析。,系统集成项目管理工程师考试特点,1 内容覆盖面广；2 细节知识多；3 与项目管理师考试、系统分析师考试的很多题目重合；4 需要死记硬背的知识多；5 案例分析与项目管理师考试类似，主要在项目管理方面，偏重记忆知识多；6 法律、管理规范细节多；,系统集成项目管理工程师,第4章项目管理一般知识,本章要点,4.1 什么是项目4.2 项目管理定义及其知识范围4.3 项目管理需要的专业知识领域4.4 项目管理高级话题4.5 项目管理学科的产生与发展4.6 优

5、秀项目经理应具备的技能和素质,4.1 项目的定义,项目(Project)：为了创造某一独特的产品、服务或成果而进行的一次性的努力。即用有限的时间、有限的资源为特定客户完成特定目标的一次性工作。策划一次聚会；修建三峡工程；某企业的信息管理系统；,项目的目标,成果性目标通过项目开发出满足客户要求的产品、系统、服务和成果。例如：为某企业实施ERP；建设一个办公大楼；构建公司网站；约束性目标完成成果性目标需要的时间、成本、质量要求和约束。,项目的目标,遵循SMART原则Specific 具体。目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；Measurable 可测量。目标要量化，考核时可以采

6、用相同的标准准确衡量；Agree to 双方协商一致同意。绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；Realistic 现实。绩效指标实实在在的，可以证明和观察；Time-oriented 时间限制。目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果,项目目标的特性,不同优先级不同阶段，优先级不同；进度、成本、质量的统一与平衡；层次性从抽象到具体的层次结构；战术目标、战略目标；,项目的特点,临时性一次性、有明确的开始和结束时间；期限是有限的；项目不是持续不断的努力；独特性没有完全一样的项目，产品、服务、成果不同。信息系统项目尤为明显渐进明细项目的成果性目标逐步完成。

7、产品、服务事先不可见，随着项目进行逐渐明确和完善。“变更”,项目成功的三约束,时间成本质量,信息系统集成项目,定义：从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库以及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。指导方法：总体规划、分布实施。,信息系统集成项目的特点,以满足用户需求为根本出发点。客户需求不明确、复杂多变，加强需求变更控制的风险管理。产品的选择-最适合用户的产品。高技术与高技术的集成。系统工程（技术、管理、商务）。项目人员流动性高。沟通。,项目与日常运营(operation),日常运营：日常业务，是一个组织内重复发生或经常性的事务，通常由组织的一个业务部门负责。上课

8、、野餐活动、集体婚礼、社区保安、操作系统开发、每天的卫生保洁、神州飞船计划 项目？日常运营？,项目与日常运作的区别,临时性独特性,重复进行连续性、变化少,达到项目目标从而结束项目运作目标是为了维持这一业务,由人完成；有限的资源；需要进行计划、执行、控制；,项目与日常运作的区别,项目与日常运作,上课 野餐活动集体婚礼社区保安开发操作系统每天的卫生保洁 神州飞船计划,日常活动,项目,项目和战略,项目是用来组织那些因为受企业运作限制而无法解决的活动的手段。市场需求：一个石油公司为应对汽油短缺批准建立新炼油厂业务需求：培训公司新开培训课程客户需求：新小区建变电站技术改进：MPEG4格式引入，公司开发新

9、型MP4,本章要点,4.1 什么是项目4.2 项目管理定义及其知识范围4.3 项目管理需要的专业知识领域4.4 项目管理高级话题4.5 项目管理学科的产生与发展4.6 优秀项目经理应具备的技能和素质,项目管理的定义,项目管理(Project Management)是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。目标：识别需求、确定目标、如期完成、控制成本、保证质量、控制好范围和进度、妥善处理需求变更；,项目管理的过程,项目启动计划执行监督和控制收尾,项目管理的9个知识领域,项目范围管理 what to do项目时间管理 when项目成本管理 how much项目质量管理 how goo

10、d项目人力资源管理 people&Motivation,项目采购管理 partners项目沟通管理 understand&be understand项目风险管理 beware项目整体管理 know all and apply,项目管理主要内容,管理职能角度：项目计划、组织、人事安排、控制、协调等。项目活动：项目决策、招投标、规划设计、项目实施、项目评价。资源：资金财务、人事劳动管理、材料设备等；目标和约束：进度管理、成本管理、质量管理等。,IT项目管理的迫切需要,计算机广泛应用带来的瓶颈：软件规模庞大；无规则、混乱的开发；进度滞后；费用超支；业务失败；合同纠纷；法律诉讼等一系列相关后果；,本章

11、要点,4.1 什么是项目4.2 项目管理定义及其知识范围4.3 项目管理需要的专业知识领域4.4 项目管理高级话题4.5 项目管理学科的产生与发展4.6 优秀项目经理应具备的技能和素质,项目管理需要的知识领域,1 项目管理知识体系2 应用领域的知识、标准和规定3 项目环境知识4 通用的管理知识和技能5 软技能或人际关系技能6 经验、知识、工具和技术,1 项目管理知识体系 PMBOK,PMP（Project Management Professional）美国项目管理认证学会（PMI）1984年提出项目管理认证计划（PMP）全球认可程度最好的项目管理专业认证；项目管理资格最重要的标志；www.p

12、mi.org,PMBOK,Project Management Body Of Knowledge（PMBOK），是PMI组织的关于项目管理的知识体系，是PMP考试的关键材料；PMBOK包括9个知识领域，5个标准化过程和44个模块；,PMBOK-9个知识领域,9个知识领域的关系,5个标准化过程,5个标准化过程,启动：开始一个项目；计划：计划、进度安排等；执行：协调资源，执行计划；控制：监督、修正，确保项目成功；收尾：结束项目；,PMBOK关系脉络图,2 应用领域的知识、标准和规定,应用领域定义：职能部门和支持领域；技术因素；管理专业领域；工业组织；,应用领域中标准和实践：ISO；规则；,3 理

13、解项目环境,社会环境政治环境自然环境,4 一般的管理知识和技能,财务管理和会计购买和采购销售和营销合同和商业法律制造和分配后勤和供应链战略计划、战术计划和运营计划组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利健康与安全实践,5 软技能,有效的沟通：信息交流；影响一个组织：“让事情办成”的能力领导能力激励谈判和冲突管理问题管理,本章要点,4.1 什么是项目4.2 项目管理定义及其知识范围4.3 项目管理需要的专业知识领域4.4 项目管理高级话题4.5 项目管理学科的产生与发展4.6 优秀项目经理应具备的技能和素质,大项目和大项目管理,大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组

14、相关的项目。大项目管理是对大项目的集中协同管理以达到大项目的战略目标和效益。新型飞机试制项目；公司的大项目经理；,项目组合和项目组合管理,项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、大项目和其他工作。项目不一定相互依赖或直接相关863项目863项目管理办公室,项目组合和项目组合管理,项目组合管理强调“做什么项目”，通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保实际实施和运作与企业目标保持一致。项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动，是进行组织决

15、策的过程，是面向的多个项目的管理。项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。,子项目,它是一个项目中的更小的和更易于管理的部分。子项目与项目的特性相同，一般被视为项目，通常是指外包给一个外部企业的一个单元，并按项目进行管理。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。例子：根据项目过程规定的子项目，例如一个项目阶段。根据人力资源技能要求规定的子项目，例如施工项目中的管道或电气设备安装。需要使用技术的子项目，例如软件开发项目中的计算机程序自动测试。,项目、大型项目与项目组合的区别,项目管理办公室

16、 PMO,PMO是在所管辖范围内集中、协调的管理项目的组织单元。项目管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。,PMO特征,共享、协调资源明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准方针、规范、模板、资料的交互和管理集中的配置管理沟通管理和协调中心对项目经理指导监控时间和预算,PMO的战略性职能与日常性职能,日常性职能：建立组织内项目管理支撑环境；培养项目管理人员；提供项目管理指导和咨询；多项目的管理和监控。战略性职能：项目组合管理；提高组织项目管理能力。,项目经理与PMO的区别,追求目标不同完成项目vs.更高层次组织级范围、

17、进度、费用、质量vs.整体风险、整体机会、项目依赖关系利用资源最好实现目标vs.平衡资源、优化使用,项目经理与PMO的区别,本章要点,4.1 什么是项目4.2 项目管理定义及其知识范围4.3 项目管理需要的专业知识领域4.4 项目管理高级话题4.5 项目管理学科的产生与发展4.6 优秀项目经理应具备的技能和素质,项目管理的产生,1917 甘特图20世纪50年代 关键路径法CPM计划评审技术 PERT现代项目管理以CPM和PERT为基础发展，WBS、蒙特卡罗模拟技术、挣值分析,IPMA和PMI,IPMA 国际项目管理协会 1965年创建IPMA知识体系：国际项目管理资质标准 ICB国际项目管理专

18、业资质认证 IPMP,ICB知识与经验,核心要素：28个项目和项目管理；按项目进行管理；项目备背景；项目开发与评估；项目成功与失败标准；项目收尾；范围与内容；资源；技术状态与变化；效果度量；信息、文档与报告；团队工作；沟通；采购与合同；项目管理的实施；系统方法与综合；项目阶段与生命周期；项目目标与策略；项目启动；项目结构；时间进度；项目费用与融资；项目风险；项目控制；项目组织；领导；冲突与危机；项目质量管理；附加要素：14个项目信息管理；标准与规则；问题解决；谈判、会议；长期组织；业务流程；人力资源开发；组织的学习；变化管理；行销、产品管理；系统管理；安全、健康与环境；法律方面；财务与会计；,

19、IPMP认证,4级认证A 高级项目经理 CPDB 项目经理 CPMC 项目管理专家 PMPD 项目管理专业人员 PMF,项目管理学科的发展方向,领域专家应用本领域知识到项目管理领域计算机、控制论、模糊数学行业专家把项目管理的理论、方法应用到本行业军事、制造业、建筑业,本章要点,4.1 什么是项目4.2 项目管理定义及其知识范围4.3 项目管理需要的专业知识领域4.4 项目管理高级话题4.5 项目管理学科的产生与发展4.6 优秀项目经理应具备的技能和素质,项目经理,项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营

20、经理则负责某个核心业务。,项目经理的一般要求,知识广博项目管理；IT知识；系统集成行业；客户行业；其他知识；丰富的项目管理经验项目管理；系统集成；客户行业；良好的沟通协调能力良好的职业道德良好的领导和管理能力,信息系统集成项目经理选择,懂管理和专业技术管理专业技术,如何成为好的项目经理,真正理解项目经理的角色（懂管理、懂技术）重视项目团队管理，奖罚分明计划制定真正理解“一把手工程”注重用户参与,项目干系人（Stakeholder）,Project Stakeholder 利害相关者。项目干系人就是参与项目、或利益受项目影响的个人和组织，会对项目的目标和结果施加影响。识别项目干系人，确定其需求和

21、期望，然后管理并施加影响。项目干系人参与项目的责任和权限变化很大，在不同阶段也会变化。识别项目干系人有时很困难；未能识别某重要干系人可能给项目造成重大问题。项目经理必须管理干系人的期望；他们的目标往往彼此相距甚远。,关键项目干系人,项目经理(Project Manager)；客户/用户(Customer/User)；执行组织(Performing Organization)；项目团队成员(Team)；出资人(Sponsor)；影响者(Influencers)；项目管理办公室(PMO)职能经理,项目干系人,项目经理-领导项目团队完成项目工作的个人，负责项目的管理工作；客户-使用项目产品的组织单位

22、或个人，客户包括多个层次；执行组织-一个企业或企业内部的组织单位，其大多数员工投入到项目工作中；项目团队成员-承担项目的集体，其成员为实现项目目标而协同工作；,项目干系人,项目发起人/出资人-为项目提供资金或实物支持的组织和个人，可以是执行组织内部的组织和个人，也可以是外部的；施加影响者-与项目产品的生成和使用没有直接关系，但由于其在客户组织和执行组织中的地位能够对项目的进展施加积极或消极的影响；其他干系人-内部外部的、业主与投资方、供货商与承包商、团队成员及其家庭PMO,项目干系人分析,项目干系人利益会受项目影响，同时反过来也会对项目及其结果施加一定的影响。积极影响；消极影响；项目团队必须对

23、项目干系人进行分析，全面识别一个项目究竟有哪些干系人，并分析其需求和期望。,项目干系人管理,1 识别所有他们2 决定所有他们的要求3 决定他们的期望4 与他们沟通5 管理他们的影响,项目生命周期,Life Cycle从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段总称为项目生命周期（生存期）,软件项目生命周期,项目生命周期,项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段；从一个阶段向另一阶段转移一般会涉及某种形式的技术交接；通常前一阶段的可交付成果在验收后才能开始下一阶段工作，但“快速跟进”进度压缩技术允许在验收前就开始下阶段工作（风险增加）,项目生命周期的阶段,项目生命周期的阶段,概念/启动阶段

24、-确立项目需求和目标。收集数据；识别项目需求；对产品或服务进行描述；确定目标、项目干系人、策略；拟定备选方案；确定项目的实施条件、风险水平；资源的初步估算；提交建议书或可行性研究报告；编写项目章程；选择项目经理；,项目生命周期的阶段,开发/计划阶段-检验项目需求和目标，并开发出一套切实可行的项目计划。任命项目团队关键人员；确定项目的任务、工作和活动；编制WBS；确定项目总体规划、预算、规定/程序；规划项目的组织结构；进行风险评估；确认项目的验证；获得开展项目后续工作的许可；,项目生命周期的阶段,执行/实施阶段-将项目计划付诸实施。建立项目的组织和沟通；项目团队的开发与建设；细化项目的技术要求；

25、项目绩效的编写与开发；采购产品或服务；跟踪项目的执行；进行过程控制；指挥、调度与协调；,项目生命周期的阶段,结束/收尾阶段-项目过程完成，最终产品的交付与验收，项目文件的整理与归档。审查和验收项目；项目移交；把项目结果形成文件；对项目评估，总结经验教训；解除项目的资源，并对资源进行重新分配；解散项目团队，并对团队成员进行重新分配；,项目的阶段,为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部分。采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理

26、、规划和控制。阶段划分的数量和必要性以及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。,项目阶段特征,每个项目阶段都以一个或数个可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量的可验证的工作成果。一些可交付物对应着项目管理过程，另一些可能是最终产品或最终产品的组成部分。项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付物的评审为标志，目的是确定是否验收、是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段而进入下一阶段。阶段末评审也称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实施全部5

27、 大过程组中的过程，就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界。,项目阶段与阶段的关系,有3种基本类型。顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始。迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。,项目生命周期特征,项目阶段一般按顺序首尾相接；人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项目结尾时迅速降低；项目成功可能性随项目执行逐渐上升，风险和不确定性逐渐下降；项目干系人对项目的影响力对项目执行逐渐下降；,项目干系人对项目的影响,项目生命周期vs.产品生命周期,一般产品生生命周期包含项目生命周期所谓产品的生命周期，

28、就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。,软件产品&软件项目,产品生存期：从产品调研到淘汰的全过程产品调研；项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交付；批量生产；维护；升级；淘汰；项目生存期：从项目批准到交付的全过程项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交付；,信息系统项目生命周期模型,瀑布模型V模型螺旋模型迭代模型原型Prototyping增量Incremental快速应用开发RAD渐近

29、式阶段,瀑布模型,需求分析,设计,编码,测试,维护,计划,瀑布模型特点,简单易用，直观开发的进程一个顺着一个对活动进行评审，确认后进行下一项，否则返回允许基线和配置早期接受控制一个新的项目不适合这个模型,瀑布模型使用指南,开发前的过程系统概念开发和系统配置开发开发过程需求过程设计过程实施过程开发后的过程安装过程支持过程维护过程抛弃过程,瀑布模型适合的项目,项目的需求在项目开始前很明确解决方案在项目开始前也很明确类似的项目如：公司的财务系统库存管理系统短期项目,螺旋式(Spiral)模型,螺旋式模型,螺旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分别表达了四个方面的活动，即：制定计划确定软件目标，需求和选定

30、实施方案，弄清项目开发的限制条件风险分析评估所选方案，考虑如何识别和消除风险实施工程实施软件开发，编码，测试等客户评估评价开发工作，提出修正建议，规划下期任务,螺旋式模型特点,是Waterfall模型的多次迭代它将每个阶段进行更细的划分可以进行灵活设计通过风险管理驱动用户可以更早看到产品用户可以不断对产品进行评估用户可以与开发人员进行紧密的合作项目的投资不用一次投入可以给开发人员更多的反馈信息,螺旋式模型使用指南,采用最低成本来开发对将来项目有用的一部分，允许设计的变动选择比较小的步伐循序渐进使需求规格处于可修改状态项目中有很多风险，注意风险的控制。,螺旋式模型适合的项目,项目中风险是主要的制

31、约因素项目中的不确定因素和风险限制了时间的进度用户对自己的需求也不是很明确需要对一些基本的概念进行验证可能发生一些重大的变更项目规模很大项目中采用了新技术,迭代模型,迭代模型,迭代模型是RUP（Rational Unified Process，统一软件开发过程，统一软件过程)推荐的周期模型。迭代类似小型的瀑布式项目。RUP认为，所有的阶段（需求及其它）都可以细分为迭代。每一次的迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。,迭代模型特点,1 初始阶段 系统的阐述项目范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例 2 细化阶段 细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件 3

32、构造阶段 资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并根据评价标准进行测试。4 交付阶段 同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中。,迭代模型适用的条件,1、在项目开发早期需求可能有所变化。2、分析设计人员对应用领域很熟悉。3、高风险项目。4、用户可不同程度地参与整个项目的开发过程。5、使用面向对象的语言或统一建模语言（Unified Modeling Language，UML）。6、使用CASE（Computer Aided Software Engineering，计算机辅助软件工程）工具，如Rose（Rose是非常受欢迎的物件软体开发工具。）。7、具有高素质的项目管理者和软件研发团队

33、。,V模型,V模型特点,简单易用强调测试过程与开发过程的对应性和并行性没有反应实际的开发过程,V模型使用指南,严格按照顺序进行开发注意开发过程和测试过程的并行性,V模型适合的项目,项目的需求在项目开始前很明确解决方案在项目开始前也很明确对系统的性能安全很严格的项目类似的项目如：航天飞机等公司的财务系统,原型(Prototype)开发,Prototype特点,在需求定义之前，需要快速构建一个系统根据构建系统的优缺点，用户给开发人员提出反馈意见根据反馈意见修改软件需求规格，以便系统可以更正确地反映用户的需求减少各种假设以及风险,Prototype使用指南,用户和开发人员根据初始需求共同开发一个项目

34、规划用户和开发人员利用快速分析技术共同定义需求和规格设计者构建一个模型，设计者演示这个模型，用户来评估性能标识问题，然后用户和设计者一起来解决他们循环这个过程，直到用户满意为止详细设计就可以根据这个原型进行原型可以用代码或者工具来实施,Prototype 适合的项目,项目的需求在项目开始前不明确需要减少项目需求的不确定性类似的项目如：明确显示界面第一次开发的产品，验证技术可行性,增量(Incremental)模型,增量模型特点,可以循序渐进，避免一次投入太大的风险更快地开发出可以操作的系统可以减少开发过程中用户需求的变更有些增量可能需要重新开发,增量模型使用指南,首先构建整个系统的一部分然后逐

35、步地增加功能和性能,增量模型 适合的项目,项目开始，明确了需求的大部分，但是需求可能会发生变化对于市场和用户把握不是很准，需要逐步了解对于有庞大和复杂功能的系统进行功能改进，就需要一步一步实施的。,快速应用开发模型,RAD模型,RAD模型特点,团队很小并且是由经过训练的人员组成可以用很少的人很低的成本，改善生产率，缩短循环周期可以用自动生成软件生成复用的部分用户可以确定系统如何适应业务需求RAD（快速应用开发）模型是一个增量型的软件开发过程模型，强调极短的开发周期。,RAD使用指南,需求规划阶段用户设计阶段构建阶段提交阶段,RAD适合的项目,很小并且具有探索性质的项目适合一个复杂度从小到大变化

36、的项目，例如重整企业的信息系统,如何选择生存期模型？,熟悉各种生存期模型评审、分析项目的特性选择适合项目的生存期模型标识生存期模型与项目不一致地方,并进行裁减,信息化项目生命周期,可行性分析可行性报告业务重组信息系统规划系统规划报告系统需求分析需求分析报告系统设计概要设计、详细设计、数据库设计系统实现编码实现系统测试集成测试、功能测试、硬件测试系统试运行运行维护,单个项目的管理过程,4种过程技术类过程需求分析；设计；编码；测试；部署；管理类过程启动；计划；执行；监控；收尾支持类过程CM；改进类过程经验总结；部署改进；,项目管理过程与产品导向过程,项目管理过程（Project Managemen

37、t Processes）：确保项目自始至终顺利进行。这些过程借助各种工具和技术来应用各知识领域（9个领域）的技能和能力，即下述的5大项目管理过程组。产品导向过程（Product-oriented Processes）：说明并创造项目的产品，又被称为项目的实现过程。一般由生产出项目可交付成果的项目阶段（概念/启动阶段、开发/计划阶段、执行/实施阶段、结束/收尾阶段）来进行描述和说明，每个阶段包括一系列项目活动和工作内容。该过程强调如何确定和生产出项目的产品和项目的可交付成果，不同应用领域的项目，产品导向过程是不同的。在项目的整个过程中，两种过程相互重叠并相互作用。,过程,一个过程是指为了得到预先

38、指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。项目管理过程：启动；计划；执行；监督和控制；收尾；,过程,从技术上看，对于某个任务的一个过程，是由执行该任务时应当遵循的一个步骤序列组成。对组织而言，过程涵盖了项目经理所掌握的成功的执行项目的实践。项目管理过程由项目团队实施,过程,软件工程过程：规定如何执行工程任务，例如需求规范、设计测试等。,不关注过程图示,关注过程图示,管理过程 vs.过程管理,项目管理过程：启动-计划-执行-监控-收尾过程管理：对过程进行管理，目的是让过程能被共享、复用，并得到持续的改进。,过程管理,过程：做事情的一种固有的方式。过程管理：对过程进行管理，目的是让过程能被共享、

39、复用，并得到持续的改进。软件过程管理就是要注重循序渐进地积累，积累项目中的各个环节的实践经验和项目管理的实践经验，保证我们的生产力持续地发展。,为什么项目经理必须遵循过程？,过程代表集体的智慧，增加成功的机会过程可能会包含一些多余的步骤，但项目存在很多未知情况下，捷径会增加风险没有采用过程，不能很好的预测项目结果没有定义过程，个人和组织不能有效的学习，不能提高竞争力过程减少PM考虑的问题。例如checklist会涵盖80的问题,过程管理与项目管理的关系,项目管理用于保证项目的成功。过程管理用于管理最佳实践。目的是让过程能被共享、复用，并得到持续改进。这两项管理不是相互孤立的，而是有机地紧密地结

40、合的。,项目管理与CMM,CMM由卡内基梅隆大学软件工程研究所（Software Engineering Institute SEI）开发的，它体现了软件组织和其他组织在软件开发管理方面的最佳实践。CMM规定了过程所必须的特征，但没有规定专门的过程。CMM（Capability Maturity Model）能力成熟度模型,CMM,目的：对成熟的过程和不成熟的过程加以区别。过程能力（process capability）：使用一个过程执行项目时能够从中期望得到的结果范围。过程绩效（process performance）：使用一个过程执行项目时所实现的实际结果。成熟度等级：通往更高成熟度途中会

41、经历一些良好定义的稳定状态。,CMM模型的能力成熟度等级,第1级：初始级第2级：可重复级第3级：已定义级第4级：已管理级第5级：优化级,CMM1,初始级：项目按团队和项目经理认为合适的方式开发。,CMM2,可重复级：需求管理软件项目规划软件项目跟踪与监督软件转包管理软件质量保证软件配置管理,CMM3,已定义级：组织过程焦点组织过程定义培训方案集成软件管理软件生产工程组间协调互相评审,CMM4,已管理级：软件质量管理定量过程管理,CMM5,优化级：过程变更管理技术变更管理故障预防,CMM实施中强调以下几点,凡事有计划，按计划办事事有规程，人走之后做事能重复注重评审和验证，关键工作产品要经过正式评

42、审实现定期监控要求对所有发现的问题，所有措施项都要进行跟踪，而且一直到跟踪结束通过SQA，保证过程得到遵守和不断修改注意采集度量,项目管理过程概要,PDCA循环（戴明环）Plan-Do-Check-Act启动计划执行监控收尾起始程序块-确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。计划程序块-进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。执行程序块-协调人力和其它资源，执行计划。控制程序块-通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。结束程序块-取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。,项目管理过程,项目管理过程组,启动过程组确定并核准项目或

43、项目阶段；计划编制过程组确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题的范围而规划必要的行动路线；执行过程组将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划；监督控制过程组定期测量并监视项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标；收尾过程组正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或阶段；,项目管理过程组与戴明环,启动过程组,启动过程组(Initiating Process Group)是由正式批准开始一个新项目或一个新项目阶段所必需的一些过程组成。SOW（Statement of Work）项目合同结果：启动了一个项目,启动过程组,启动过程

44、组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段地过程组成；启动过程一般由超出项目控制范围之外地组织、项目集或项目组合过程完成；启动过程中，应进一步细化最初对于项目范围和组织愿意投入的资源所做的说明。应选择一位项目经理。最初的假设与制约因素要拟成文件。这些信息包括在项目章程中；,启动过程组,项目章程一旦获得批准，项目也就得到了正式的授权；对于多阶段的项目，在每一阶段开始时对启动过程进行审查；此时要核对进入下阶段的要求标准，然后决定项目是否继续或推迟或中断，随后在各阶段进一步审核和细化本阶段的项目范围；让顾客和其他干系人参与启动过程，有助于提高认同感，对项目成功至关重要；,启动过程组,制定项目

45、章程论证业务需求，以及预期满足新产品或服务所必需的过程制定项目范围说明书（初步）确定项目需求、项目边界，接收的方法和高层次范围控制的方式,计划过程组,Planning Process Group“凡事预则立，不预则废”计划过程是一个迭代和持续的过程（滚动波计划）。近期计划细致，远期计划粗略。,计划过程组包括的阶段,制定项目管理计划范围计划范围定义工作分解结构WBS活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度计划成本估算成本预算,质量计划人力资源计划组建项目团队沟通计划风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划采购计划合同,计划过程组,使项目管理计划逐步详细和深入的方法常常叫做“滚

46、动式规划”，表明规划是重复多次的连续过程；在项目规划过程中，项目团队应根据对项目和项目结果的影响大小，邀请所有有关的干系人参与；因为反馈与细化过程不能无休止的拖延下去，应按组织确定的程序查明应当结束规划过程的时机；规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质；,执行过程组,Executing Process Group执行过程组由为完成在项目管理计划中定义的工作，以达成项目目标所必需的过程组成。,执行过程组包括的阶段,指导和管理项目执行执行质量保证项目团队建设信息发布获取供方响应选择供方,监督和控制过程组,Monitoring and Controlling Process Group由在

47、监督项目执行情况中，必要时采取纠正措施以便控制项目或阶段执行的过程所组成。监控变更管理,监督和控制过程组包含的阶段,监督和控制项目工作综合变更控制范围验证范围控制进度控制成本控制,执行质量控制管理项目团队绩效报告管理项目干系人风险监督和控制合同管理,收尾过程组,Closing Process Group包括正式终止项目或阶段所有活动、将完成的产品递交给其他人或者取消项目所必需的过程。,收尾过程组包括的阶段,项目收尾合同收尾,项目过程组之间关系和作用,1项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系；2一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果；3过程组极少是孤立或只执行一次的事

48、件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动；4在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，并影响其他过程组；5过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或阶段中表现出来；,过程的交互,在本书中，项目管理各过程之间彼此独立的讲述，界面清晰。但是，在实践中，它们会以某些方式相互重叠和作用。对于经验丰富的项目管理工作者都认识到，管理项目的方式不止一种。在项目期间，人们应该在项目管理过程组及其所含过程的指导下，恰当地应用项目管理知识和技能。项目管理过程的采用具有重复性。在一个项目中，很多过程要反复多次。通常，项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系；一个过程的成果一般成为另一

49、过程的依据或成为项目的可交付成果；过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动；在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，并影响其他过程组；过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或阶段中表现出来。,过程的交互,项目过程组及其关系,过程组与项目阶段,过程组与项目阶段。一个过程组包含若干项目管理过程，这些过程以相应的输入输出相联系，即一个过程的成果或结果成为另一个过程的输入。过程组不同于项目阶段。大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。,过程的相互影

50、响,输入-书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。工具和技巧-运用各种输入得到输出。输出-书面文件或书面表述的工作，它们是每个过程结束后得出的结果。,项目管理过程的应用,不同的项目，可选择使用不同的项目管理过程；项目不同，项目管理过程的内容不同；项目不同，项目管理过程的先后顺序有所不同；,项目管理过程的应用,有些项目会事先给出一些约束条件，这些约束条件会改变某些项目的管理过程；对大型项目，其管理集成程度要求高，需要对项目管理过程细分；对于小型或子项目，时间短、难度小，管理过程相对简单；,组织,组织：企业、公司、事业单位、政府或任何有项目开展的单位。组织体系：以项目为基础的组织收入来源于项