实体渠道运营政策与实施（中级）培训PPT(1).ppt

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1、实体渠道运营政策与实施,2011年1月,主要内容,实体渠道现状实体渠道运营政策与实施经验分享,渠道体系日趋完善,渠道体系,实体渠道,电子渠道,直销渠道,自有渠道,社会渠道,集团客户经理,个人大客户经理,社会经理,专职销售人员,普通厅,品牌店,旗舰店,24小时自助营业厅,自建专营店,他建专营店,全网性合作伙伴,手机卖场,特约代理点,电话营销,10086,12580,自助终端,短信营业厅,网上营业厅,WAP营业厅,USSD,全业务信息店,市场细分下的渠道业态得到多元化的延伸，形成较为庞大的渠道体系,渠道规模优势明显,全省自办厅186个，指定专营店达11335个，其中自建他营指定专营店达4354个，

2、占比达38%；移动渠道三比达67.1%，规模优势明显；电信自办厅数量为我公司自办厅数量的4.8倍，渠道控制力优于移动；社区便利店与村级服务站渠道数量达1.87万个，末梢渠道基本实现无缝覆盖。,社会渠道有力支撑公司发展,近几年来，实体渠道大规模扩展有力支撑了公司运营收入、用户规模及用户份额的稳步提升自有渠道的份额基本与公司市场份额相一致,自办厅业务量整体占比较低，但业务办理质量较高，放号存活率高出社会渠道17个百分点。全省以市县为单位，自办厅业务排名前五名的共计94家，占比51%。其中上饶、南昌、鹰潭低质渠道较多。,自办厅业务占比,放号存活率,自办厅业务量占比低、质量较高,统一的厅店形象建设,厅

3、店建设要求：统一布局、统一VI、统一宣传、统一促销、统一服务,自办厅,社会渠道,主要内容,实体渠道现状实体渠道运营政策与实施经验分享,1.渠道基础信息规范,实体渠道基本构架,1.渠道基础信息规范,1.渠道基础信息规范,渠道基础属性,1.渠道基础信息规范,社会渠道基础信息对应关系,1.渠道基础信息规范,渠道运营成本信息按月更新，每月6日前更新,1.渠道基础信息规范,渠道运营成本信息按月更新，每月6日前更新,2.自营厅分类定义及标准,针对不同的客户需求和商圈环境，营业厅定位为“销售型”、“标杆型”、“战略型”三类厅店，实施分类管理,旗舰店,标杆型,定位,销售型,销售为主、效益优先,侧重体验、传播、

4、定制终端和数据业务销售功能。体现江西移动企业形象，展现产品发展趋势，培养客户消费习惯。,功能,侧重销售功能。承载各种产品销售和客户服务，承担主要渠道分销功能。,10%,厅店规模,75%,各类示范厅、体验店，厅店面积大于200平米，属于营业厅中形象和体验最完善的厅店,标准,业务量达到一定标准，业务排名进入前八名,战略型,客户覆盖、竞争储备,侧重服务、传播功能。承担客服服务、集团维系等综合职能；结合竞争需要，有针对性布点；,15%,除标杆厅和销售厅外的其他厅店，占比不超过15%,2.建立常态化的效益评估机制,常态化效益评估机制,1,可行的厅店效益评估,以标准化的公式计算和量化厅店的效益：虚拟利润=

5、虚拟收入-支出支出只包含直接运营成本,2,成本细化到单厅,以营业厅为最小单元，做好单厅租金、员工薪金、水电费的成本信息,3,厅店收益类比,以社会渠道的酬金政策类比厅店收益，计算厅店的虚拟收入,4,把握关键要素,公司购置的厅店租金以附近店铺平均租金为准，算出该厅店的虚拟租金员工薪金、水电费要精算，数据要求准确虚拟收入计算准确,优化效益评估模型，把握影响效益的关键要素，实现易操作的效益评估加强系统支撑建设，形成效益评估常态化机制，持续提升自营厅效益,3.优化社会渠道分层分级管理,社会渠道,战略合作层,紧密合作层,松散合作层,大型卖场,自建专营店,他建专营店,排他代理,非排他代理,分层分级管理是对原

6、有渠道业态管理和激励方式的变革。通过有效利用和分配有限资源，差异化的激励和长期绑定社会优质渠道，进一步掌控了核心社会渠道资源，真正实现移动与社会渠道间的“合作双赢、长期发展”。,五星,四星,三星,二星,六星,一星,3.1社会渠道分层分级评分方法,设定渠道评级基本资质,3.2 社会渠道分层分级评分方法,根据渠道综合评分从高到低评级,各项得分=分值/网点总数*排名得分（第一名的排名得分为网点总数，最后一名排名得分为1）。最后得分（各项得分）；,20,酬金激励（物质激励）,非酬金激励（价值激励）,和,从酬金、非酬金两方面，对社会渠道实施差异化渠道政策,酬金激励，阶梯系数其它物质奖励、补贴等,合作文化

7、建设培训支持、宣传支持其它非物质奖励、补贴等,3.3社会渠道分层分级激励政策,4.1 酬金集中化管理,全省使用统一的系统计算放号、维系和收现酬金，系统无法计算的项目由地市导入酬金明细，实现全省酬金的集中化、系统化管理，提高酬金支付速度，提升渠道满意度。为进一步加强社会渠道酬金管理，省公司将加强酬金系统的建设和优化，争取在2011年实现系统计算90%的渠道酬金。,系统酬金规则配置,地市稽核,生成系统计算部分酬金报表,系统预算,地市导入酬金明细,生成完整酬金报表,酬金支付,地市提交报账申请,每月20日前,每月月底前完成预算,每月7日14：00前,每月11日前,每月11日前,每月12日前,每月13日

8、前,每月15日前,4.2 酬金列帐规范化管理,5.渠道满意度管理,为能持续保持渠道优势，进一步激发渠道业务发展积极性，提升渠道忠诚度，需要摒弃甲方作风，重视渠道合作，关注渠道需求，主动服务渠道。因此，结合渠道重点关注问题制定了渠道满意度测评体系，常态化开展渠道满意度提升工作。,6.渠道亮化、厅店规范,厅店形象：符合集团公司下发的VI建设规范；厅店布局：符合省公司下发的自办厅厅店布局规范和指定专营店厅店布局规范要求；厅店亮化：厅店门楣、灯箱、背景板等设施完好、整洁；厅店内灯光明亮；功能区布局合理；促销宣传摆放规范整齐；,主要内容,实体渠道现状实体渠道运营政策与实施经验分享,广东公司营业厅效益提升

9、思路和举措,集团总部对新一代营业厅的定位,营业厅的定位应该是服务客户、销售产品（或业务）。营业厅仅仅定位在服务或形象是不全面的，形象最终要服从于效益 李跃总裁,新一代营业厅的定位是“服务客户、销售产品”。建立基于虚拟利润中心的新一代营业厅运营管理模式，逐渐实现营业厅向业务销售中心的转型。市场部,与香港公司相比，我公司营业厅呈现“双低”效益低,我公司营业厅现状,香港公司营业厅现状,功能定位讲究效益：每一家营业厅作为一个独立个体，计算虚拟收入、支出与利润，讲求成本效益几乎全部盈利：全港47家营业厅，46 家都实现盈利侧重小型厅店平均50平米（整体建筑面积），最小25平米，最大120平米功能分区简约

10、分三个功能区域（销售/服务区、缴费区、展示区；强调陈列区的销售氛围、简约设备集中摆放,功能定位侧重服务以服务为中心，“营业厅”盈利厅占比不足50%2009年8月自有渠道效益评估，盈利厅占比市区57.6%、郊县58.6%、乡镇30.4%厅店面积普遍较大平均面积150平米左右，虽然低于全网平均水平，但远高于香港功能分区繁多九个功能区:业务展示、手机展示、业务互动体验、人工受理、自助办理、橱窗展示、后台区、VIP室、投诉接待室,我公司营业厅现状,香港公司营业厅现状,灵活的前后台机制不设置专职后台人员，所有人员均是营销人员，在厅店内外进行主动营销归口管理，扁平化管理单一对口部门管理；扁平化管理，由区域

11、经理直接管到厅主动的行商销售模式充分利用终端吸引客户进厅，主动招揽客户重视人员激励，注重团队考核注重考核团队：大家好，自己就会好高佣金制：40%基本工资+60%佣金二八法则：保证80%的人可以达标，强制20%的人不能完成,前后台界限分明营业厅内后台专职人员（稽核、物管、营收）的设置，导致人力资源成本利用率不足多头管理，多层级管理公司营销、服务、传播、数据、集团等多个职能部门从不同方面管理部分地市从市分公司到营业厅有四级：市区县片区营业厅数据业务和终端销售能力不强人员营销的主动性不强、系统对精准营销的支撑力度偏弱人员考核不尽合理，激励力度不足考核面向个人，厅店绩效与个人绩效尚未挂钩，且弹性薪酬差

12、距不大,与香港公司相比，我公司营业厅呈现“双低”效率低,从“成本收入分析”和“管理效率分析”两方面入手,表现结果,厅店成本,房屋租金,人力成本,营业厅的效益体现在厅店收入与成本两方面，但其内在原因为管理效率,厅店收入,管理效率分析,营业厅效益分析,业务办理量,业务办理结构,水电暖费,设备折旧,追溯内在原因,店面建设分析,店面管理分析,营业厅目标定位分析,组织架构、人员团队分析,店面建设分析主要从厅店分类、厅店选址和厅内功能区布局设计三个方面分析,店面管理分析主要从人员配置、薪酬考核、现场管理和后台管理四个方面分析,电子化支撑分析,电子化支撑主要从业务分流电子化、宣传电子化、办公电子化三个方面分

13、析,运营管理分析,目标分析,架构分析,成本收入分析营业厅运营成本较高，收入仍有提升空间,注1：业务结构数据来源为公司内部数据,公司平均每营业厅成本近6万元，人工成本和房租占比较大，随着房租和低价上涨，营业厅面临较大成本压力,营业厅成本结构,各类地市营业厅成本对比,收益分析,成本分析,自助分流比例低,营业厅自助分流低于全国平均水平，自助缴费金额占比不足50%，自助业务量占比不足20%，低价值业务分流不足，需要进一步加强,高价值业务占比低,目前，营业厅中占比最高的是充值缴费、账单查询/打印、投诉/咨询等低价值业务，开户、数据业务、终端销售等高价值业务占比不足30%，需进一步提升,注2：成本分析取自

14、“渠道专题规划”,一二类地市盈利厅占比相对较低，一类地市成本利润率相对较低,市区盈利厅占比和成本利润率均相对较低，乡镇相对较高,与他营厅相比，营业厅盈利厅占比和成本利润率均相对较低,200平米以上营业厅财务厅占比和成本利润率相对较低,成本收入分析全省盈利厅占比偏低，市区、一二类地市受租金影响，盈利能力更为薄弱,注1：数据来源：“渠道专题规划”,运营管理分析,管理效率分析目前，从营业厅考核体系、组织架构到店面建设与店面管理是以面向服务为主，对销售和效益的关注不够,目标分析,架构分析,店面建设,店面管理,厅店选址,功能区设计,人员配置,薪酬设计,现场管理,后台管理,厅店选址对效益因素考虑不足,部分

15、地市人员配置多，人效低,现有功能区设置繁多复杂。且部分区域闲置率高,厅店分类,用户分流和业务推介效果不佳,个人薪酬设计未考虑厅店绩效,缺乏连锁运营的集中支撑团队；存在多头管理现象,后台管理集中程度偏低,销售厅数量占比偏低,现有营业厅相对强调服务导向，从营业厅考核体系、组织架构到店面建设与店面管理是以面向服务为主，对销售和效益的关注不够,电子化支撑,电子渠道分流效果地市差异显著，整体水平有待提升,分流电子化,宣传电子化,办公电子化,纸质宣传物料繁多，浪费资源，增加物流配送成本,现有业务办理用纸量较高，浪费资源且不易保存,策略“三个一、七项举措”,目标,营业厅效能提升,建立1 套考核体系,构建1

16、个运营模板,打造1 支运营团队,打造营业厅效能提升的专业运营团队,建立以效能提升为目标的考核体系,店面管理（前台）,店面管理（后台）,1、厅店管理连锁化,2、激励考核效益化,4、前台管理信息化,5、后台管理集中化,3、厅店布局简约化,以营业厅效能提升为目标，以“三个一”为运营管理手段，落实“七项举措”，实现营业厅向业务销售中心的转型。,营销支撑,6、业务宣传电子化,店面建设,7、体验营销联动化,“三个一”细化内容,建立以“效能”提升为目标的考核体系为综合反映集团公司“服务客户、销售产品”的营业厅转型目标，特设置“效能”为营业厅考核目标，效能包含效益和能力两方面，能力涵盖了销售能力、服务能力以及

17、基础管理能力；,打造营业厅效能提升的专业运营管理团队为解决各分公司营业厅管理缺乏一致性，存在多头管理的现象，在市公司层面统一设置“运营管理团队”，实现营业厅的连锁管理和运营,规范营业厅各项管理运营模板为达成营业厅连锁管理的标准化和规范化，将从店面建设、店面管理、以及营销支撑三个维度统一营业厅的运营思路与方法工具,建立1 套考核体系,构建1 个运营模板,打造1 支运营团队,“七项举措”细化内容,厅店管理连锁化：组建运营管理团队合理配置厅店人员激励考核效益化：优化营业厅效能评估模型优化营业人员薪酬考核体系厅店布局简约化：优化营业厅布局启用新一代营业厅VI,前台管理信息化：实施客户关系管理启用智能化

18、排队系统实施无纸化客户电子签名启用简约化业务自助受理界面提供移动式PDA服务后台管理集中化：集中处理二次稽核集中投诉处理和热线服务集中资源管理业务宣传电子化：启用全省业务宣传联播系统体验营销联动化：启用G3体验营销平台启用MM现场下载推广平台实施数据业务创“薪”计划,围绕管理架构、激励考核、厅店布局、前台管理、后台管理、业务宣传及体验营销七个方面制定了提升举措,服务指标：客户等候时长,自助指标:缴费业务分流比其它业务分流比,效益指标：市公司财务盈利厅占比单厅效益,销售指标：数据业务及终端销售占比,减负指标：营业厅减负,营业厅效能提升,试点评估指标：五类指标、360度评估,在效益、销售、服务、分

19、流、减负五方面获得提升,效益、销售指标,注：,效益指标：市公司财务盈利厅占比增加20%（以各市公司2009年8月数据作为基准值，例如：广州市区厅实现21.5%+20%=41.5%，珠海乡镇厅实现20%）,自营厅财务价值大于0则为财务盈利厅，自营厅财务价值=自营厅财务收入-自营厅财务成本,试点公司盈利厅占比基准值,销售指标：数据业务办理+终端销售量占比提升20%数据业务办理量+终端销售量占比=（数据业务办理量+终端销售量）/厅内所有业务量上述业务办理量均含BOSS和自助终端的办理量以2010年4月数据作为基准值,服务、自助、减负指标,3.1 服务指标一：客户等待时间达到总部要求总部要求：业务忙时

20、全球通客户等候不超过10分钟，其他品牌客户等候不超过15分钟；业务闲时各品牌客户等候不超过5分钟。“业务忙时”主要指月初、月底及每日高峰时段3.2 服务指标二：即时不满意率下降，基准值为0.5%以上的下降20%，基准值为0.5%以下的下降10%以2010年4月数据作为基准值,4.1 自助指标一：自助缴费金额占比达到50%自助缴费金额占比=自助缴费金额/（自助缴费金额+BOSS缴费金额）缴费方式含现金和刷卡两种方式，不含充值卡销售4.2 自助指标二：其它业务自助办理量占比达到30%自助业务办理量占比=自助业务办理量/（自助业务办理量+BOSS业务办理量）,减负指标：当天营业结束后，营业人员可在半

21、小时内完成厅内收尾工作,试点成果举措1（厅店管理连锁化）,成立市场运营中心，下设自营渠道运作室统一筹划，实现整体部署统筹重大节日营销，对自营渠道建设集中投资、设计、组织、评估及转资，减少了30%的流程，节约6人统一管控，提高运营效率统一指标分配方式，从历史业务量、人员、蝌台数等纬度统一划分各厅指标分配统一一线考核方式，从销售、服务和基础管理等纬度对全市营业厅进行统一排名；同时对各厅每月进行效益评估；统一资源分配：对营销资源、传播资源和投资按照相关原则进行合理分配统一支撑，降低运营成本实施“微区域集中后台运营模式”，集中稽核、投诉处理等后台事务，共压缩人力108人；对后台四大类别、21项工作进行

22、梳理和优化，有效降低后台60%的工作量,深圳,阳江,成立营业厅管理室四大管理优势：成立团队集中规范厅店运作，实施9大职能集中管理，明确把控运营目标和核心；充分发挥营业厅与分公司的区域联动优势；厅店获得分公司优势片区资源支撑与综合事务快速响应；分公司负责厅考核，保障现设指标体系管控的完整性两大效益增值：营业厅总业务量较变革前提升17.06%；运营团队集约化归口处理营业厅后台工作，取消全市30余名专职后台投入一线销售，单厅后台工作时长减少3.25小时/天，降幅达到57%,深圳、阳江公司成立了营业厅运营管理室，采取参谋式管理模式，对营业厅进行集中运营管理,模式一：直接式管理,模式二：分工式管理,模式

23、三：参谋式管理,运营管理团队对营业厅所有事物进行管理，包括建设、运营、考核、监控以及综合事务,指标分离、成本分离：市公司下给分公司的指标、成本需将与营业厅相关部分剥离运营管理团队负责综合事务,运营管理团队对营业厅进行集中建设、集中运营、集中考核和集中监控，日常综合事务交由分公司管理,运营管理团队对营业厅连锁运营相关工作制定规范和目标，由分公司对营业厅执行考核,管理界面,运营建议,指标分离、成本分离：市公司下给分公司的指标、成本需将与营业厅相关部分剥离分公司负责负责综合事务,考核保障：将厅店连锁运营指标纳入分公司KPI考核指标体系；指标沟通：运营团队收集需求部门指标需求，与分公司沟通后，由分公司

24、下达给营业厅,附：营业厅三种管理模式,试点成果举措2（激励考核效益化）,1、业绩与绩效分离考核：业绩考核与薪酬挂钩，绩效考核决定晋升；2、营销与服务的考核重点调整：在营业厅考核办法及营销经理考核办法中新增效能管理考核，服务质量管理指标作为加减分项目设立。3、引入“计件酬金”计酬模式：重点放号、定制终端销售、数据业务销售等与营业厅效益关系最密切的高价值业务。参考各项业务的财务收入酬金设定计件得分，并根据个人计件总得分结算个人薪酬。,广州,1、4.0弹性系数：一线员工的薪酬结构从原来的“金字塔”型成功转变为“橄榄型”，销售积分排名前10%的一线员工可在一定条件下获得4.0的奖金系数，后5%仅获得0

25、.1的奖金系数，绩效强制评为C-或D；2、终端营销5.0绩效考核：用社会渠道终端（G3手机+座机）销售酬金来衡量员工创造的价值，员工收入与创造的价值相匹配，并。可获得最高5.0（A）的弹性薪酬。,惠州,1、“三重点一强化”：重点考核业务销售（并鼓励150%超额完成任务）、厅效提升率、团队效益三大指标；强化店长对厅的运营管理考核，增加运作管理自主评分项 2、厅效提升差额激励：制定厅效提升率考核评估体系，对超额目标提升差额部分设定奖励规则以激励厅效绝对金额的提升3、拉大变动薪酬弹性：最高变动收入系数差距达5倍4、达成三大目标：1）薪酬向一线倾斜，鼓励能者前往一线；2）高绩效平均薪酬比现基础提升15

26、%；3）以销售为目标，消除职级对薪酬影响,阳江,各试点公司均建立了面向销售的营业厅考核激励机制，实现个人薪酬与厅店销售情况挂钩,试点成果举措3（厅店布局简约化）,对15个营业厅进行全面改造1、按客户轨迹重新划分7个功能区（橱窗区、业务体验区、业务培训区、业务受理区、自助服务区、VIP服务区、后台区）2、按主题布局，注重手机与业务结合展示，分为4大体验主题板块（音乐、视频、游戏、搜秀）。3、以销售为导向，分别对各功能区进行优化。4、缩小后台区域，压缩或取消VIP室，只设专席。成效：优化后的营业厅比未优化营业厅高价值业务占比高13%；终端体验转化率提升25%,深圳,打造华强北购机中心1、空间布局上

27、从分散向集中转变：从7个功能区精简为3个2、业务选择上从全业务办理向以终端、数据业务销售为主转变：从办理30多类业务精简到5类，专注高价值业务3、销售模式上从蝌台销售向全员销售转变：仅设置店面经理、营销经理、销售人员三个岗位4、人员激励上从全考核向以销售为主考核转变：销售指标与销售奖励挂钩，将员工的个人目标与团队的整体目标相结合 成效：终端销量月均1192台，比同级别A+厅高105.97%，比改造前提升35.71%，终端转化率83%,珠海,对37个营业厅进行全面或局部改造1、改善硬环境：提升了视觉效果、业务展示清晰，营业厅整洁明亮、客户指引性强。2、提升软环境：改善营业厅对外形象，实现业务传播

28、集中化、标准化管理。成效：自助业务分流占比提升11%,肇庆,深圳、珠海、肇庆公司对营业厅布局进行改造或优化，强化以销售为导向的功能分区布置，提升了高价值业务销售和自助分流占比,试点成果举措4（前台管理信息化）,1、客户属地精细化管理：通过智能化运营为排队等候、现场管理、业务分流、业务压力测试提供支持，以全球通和中高端客户为主要服务对象，基于CRM系统，排队系统开展营业厅属地精细化管理工作。2、智能化排队系统升级：建立排队机系统的预警机制的快速反馈和通报机制；推进远程预约排队功能,提升排队管理支撑能力。3、智慧排班机制：建立每日客流峰值现场管理机制，通过排班考勤管理系统实行电子化管理，提升营业厅

29、弹性排班的能力。,广州,使用智能化排队系统为用户服务：提供多种了解营业厅状况和排队预约的渠道；现场等待时，可接收到发送营销、到号提醒、安抚短信；引导用户使用自助终端和体验设备为营销服务：记录用户的接触轨迹，向主动营销系统提供有价值的数据；BOSS业务办理分析为管理服务：定时巡检营业厅的平均等待时长，提醒营业厅工作人员和当值经理；统计分析营业厅客户流、等待时长、办理时长，考核坐席人员的工作效率；巡检营业厅繁忙情况，5级告警；各类详细工作报表，分析和优化营业厅资源,东莞,启用移动PDA成为以厅为单位的信息处理中心：通过“现场管理”、“客户查询”等功能为服务人员实现了客户快速识别、针对性服务。具备移

30、动性的业务应用工具：系统与厅店的业务流程和客户服务流程相结合，并对部分现有流程进行简化和提升。致力于现场营销为目标的支撑工具：销售人员通过手持终端界面快速了解客户的营销推荐信息，并通过“一对一”的推荐方式，实现业务销售。,惠州,广州、东莞、惠州公司优化排队系统、开展客户属地化管理、采用移动PDA进行现场移动营销，提升了现场管理水平,试点成果举措5（后台管理集中化）,1、稽核集中2、热线集中3、投诉集中4、资源管理集中5、协同业务集中成效：工作效率提升31.74%人力释放比率达12.7%,广州,1、报表集中：2、投诉、热线集中3、综合支撑集中成效：缩减营业厅后台300人；营业厅每天资源管理耗时仅

31、1.6小时，缩短83%；节省资源管理人员51人，降低职能部门人力成本72%；渠道配送成本缩减9.09%。,深圳,1、稽核集中2、库存优化、前移3、资源管理集中成效：释放营业厅稽核员岗位，平均节约3小时/天/厅，节省0.8人/厅；工作量平均节约3小时/天/厅，节省0.4人/厅；库存总量下降了91%,东莞,1、考核管理集中2、营销策划集中3、宣传管理集中4、分析支撑集中5、稽核管理集中6、投诉处理集中成效：不设专职后台岗位，缩减30余人；后台工作时长减少3.25小时/天，降幅达到57%,惠州,1、“零库存”五大措施：2、“投诉优化”一套方案3、“账务优化”三项行动成效：“0”专职后台人员；缩减营业

32、厅后台人员45人，平均每厅缩减 1人；当天营业结束后，营业人员可在半小时内完成厅内收尾工作。,阳江,1、营收稽核集中2、真机租赁集中3、投诉管理集中4、报表辅助系统成效：释放50%以上的稽核人力资源；G3手机/G3终端销售提升20%以上；万名客户投诉率下降了4.03；取消营业厅一级报表20份,肇庆,珠海,1、集中热线支撑：2、集中投诉处理3、集中二次稽核成效：每厅减少专人接听电话50%；每厅每月减少处理投诉时间10小时以上；每天每厅节省40分钟,各试点公司采取不同程度的后台集中管理，释放了人力，提升了效率,试点成果举措6（业务宣传电子化）,全市110间营业厅门头走字屏联播全市统一信息审批发布流

33、程由市场部统一管理和维护，统一采集、统一审批、统一发布，管理员可设立多级帐号及权限范围，分公司对部分内容可自行审批。系统功能多样化自动报表管理、远程监控管理、播放管理和查询等功能，减少营业厅宣传物料管理职责成效：宣传投放成本每月节省3万元。,东莞,珠海,全市40间营业厅启用多媒体联播系统操作简单后台统一审核，集中发布一个人3分钟内完成操作数据传输5分钟内完成功能强大传播内容即有统一性，又可个性化。例如：品牌店、沟通100、体验厅可播放不同传播内容。提供静态、动态、静态+动态、图片+文字等的多媒体展现方式播放效果多样性：可实现单屏或分屏显示，最多可显示三块不同内容的传播板块。支持多种文件格式：如

34、：JPG、GIF、PNG、BMP等成效：确保“一个传播声音”；快速更新，5分钟更新全部厅的宣传内容；节省70%的X展架、海报、单张用量，降低50%难以上配送成本,东莞、珠海公司建设了联播系统，提高了传播效率，节约了传播成本,试点成果举措7（体验营销联动化）,试点G3体验营销平台产品齐全：终端产品涵盖惠州现有全品牌终端产品；页面简洁：指向性强，客户在体验过程中能够轻易掌握；分类清晰：所有产品内容均进行指向性分类，客户容易查找；展示独特：终端产品“大图+分类”展示方式独有，其图片质量与展现方式客户更加容易接受；业务连贯：终端产品与数据业务体验连贯，彻底贴合融合营销理念，实现从“简介-特色-体验”流

35、程化。成效：终端销售与系统信息下发匹配率平均达到50%以上。,广州,建立MM一站式体验营销平台1、五个“一”推广：一个平台：开发MM营销体验平台，内置入体验终端；一个专区：在营业厅设立MM“一站式”营销体验专区；一名专员：在每个厅培训一名精通MM的专员；一套规范：建立MM专区规范和体验营销规范一大激励：以“全员代理”为基础，结合不定期推荐有礼活动。2、“三”联动配合：热门推荐、专员培训、营销活动联动配合成效：累计注册用户总数 739479，MM注册用户增长77%,惠州,推动数据业务创薪计划明确目标：以让营业厅员工“多熟悉一个业务、多推一个业务、多得一份福利”为发展目标；激励结合：采取拓展计件积

36、分制排名激励，挂钩员工月度绩效绩效考核与弹性薪酬通报配套：配套常态通报、稽核机制确保拓展健康度成效：业务拓展数据量已提升到9188笔；有效数据业务单月增长率达到109%，,阳江,广州、惠州、阳江公司采取多种手段，促进数据业务和终端的销售,试点目标达成情况效益指标,注：,盈利厅占比=盈利厅个数/参评厅个数增长额=10年8月的盈利厅占比-09年8月的盈利厅占比与目标值的差距=增长额-20%,试点公司效益指标数据（2009年8月2010年8月）,效益指标为：市公司盈利厅占比,到2010年9月的目标值为：比2009年8月的指标增加20%,东莞、肇庆、阳江公司已超过试点目标且高于全省平均水平,试点目标达

37、成情况销售指标,注：,销售指标=（数据业务办理量+终端销售量+创薪计划办理量）/（BOSS业务总量+创薪计划办理量）目标值=10年4月的销售指标*(1+20%)与目标值的差距=2010年8月销售指标-目标值,销售指标为：数据业务办理+终端销售量占比,到2010年9月的目标值为：比2010年4月的指标提升20%,试点公司销售指标数据（2010年4月2010年8月）,深圳、肇庆公司超过目标值，深圳公司销售指标高达50.14%,试点目标达成情况服务指标（1）,服务指标一：即时不满意率,到2010年9月的目标值为：以2010年4月数据作为基准值，基准值为0.5%以上的下降20%，基准值为0.5%以下的

38、下降10%,试点公司即时不满意率数据（2010年4月2010年8月）,注：,目标值=2010年4月不满意率*80%（基准值大于0.5%）或=2010年4月不满意率*90%（基准值小于0.5%）与目标值的差距=目标值-2010年8月即使不满意率,惠州、广州、东莞公司已超出目标值，深圳、肇庆公司接近目标。,试点目标达成情况服务指标（2）,深圳、东莞、阳江公司在7、8月份均达标,服务指标二：客户等待时间达到总部要求,总部要求：业务忙时全球通客户等候不超过10分钟，其他品牌客户等候不超过15分钟；业务闲时各品牌客户等候不超过5分钟。其中，“业务忙时”主要指月初、月底及每日高峰时段,试点公司客户等待时间

39、数据（2010年8月）,注：,未达标项填充为：,试点目标达成情况自助指标（1）,自助指标一：自助缴费金额占比,到2010年9月的目标值为：达到50%,试点公司自助缴费金额占比数据（2010年8月）,注：,自助缴费金额占比=自助缴费金额/（自助缴费金额+BOSS缴费金额）与目标值的差距=自助缴费金额占比-50%,珠海、东莞公司已超出目标值要求，提前达标,试点目标达成情况自助指标（2）,自助指标二：自助业务量占比,到2010年9月的目标值为：达到30%,试点公司自助业务占比数据（2010年8月）,注：,自助业务办理量占比=自助业务办理量/（自助业务办理量+BOSS业务办理量）与目标值的差距=自助业

40、务量占比-30%,珠海、阳江、惠州公司已超出目标值要求，提前达标,试点目标达成情况减负指标,各试点公司在减负指标的达成上均取得了很好的效果，基本达到了目标。,减负指标为：当天营业结束后营业人员收尾工作时间,目标要求为：当天营业结束后，营业人员可在半小时内完成厅内收尾工作,试点中发现的问题,一、二类公司营业厅盈利能力弱原因：一、二类公司营业厅成本中租金、人工占比高（全省平均61%、一类公司70%、二类公司57%、三类公司40%），销售能力提升尚无法弥补高额成本；建议：在努力提升销售的同时，对长期处于亏损的营业厅做出关闭、搬迁或减小营业厅面积的处理。战略型高价值业务销售量波动大原因：战略型高价值业

41、务（定制终端和数据业务）的销售量受当月上线终端机型、营销优惠方案等因素的影响大，因此会出现波动；建议：对于营业厅效益指标的考核不能以单月为标准，应该以季度或半年作为考核周期。营业厅集中运营和县区分公司对厅绩效管理之间存在矛盾原因：县区分公司承担各类指标，营业厅是其完成指标的重要渠道，县区分公司对厅的个性化需求和市公司集中运营管理之间会存在矛盾；建议：市公司在对县区分公司下达指标时，应考虑区域指标与渠道指标的关联和配合，确保双方工作目标的一致性。现有薪酬体系和销售导向之间存在矛盾原因：鼓励销售、实现效益是新一代营业厅转型的要求，而现有工资总额上限封顶的薪酬体系无法真正激发营业人员销售的热情；建议

42、：调整现有营业人员薪酬体系，按件计酬，多劳多得。,试点中发现的问题,渠道间协同、前后台联动差原因：目前的渠道运营只关注一个渠道内的深度挖掘，忽略了渠道间的协同配合；营业厅“一台清”要求营业员不分业务均全程办理，没有利用后台集中优势提高前台工作效率；建议：搭建渠道间协同、前后台联动体系，从业务流程模块化、渠道协同标准化入手进行整合。优秀营业人员常被抽调其它渠道（如客户经理）或后台原因：与营业员相比，其它渠道人员或后台岗位晋升空间大，且抽调营业人员上手快，营业厅成为了培训基地，无法留住优秀人才，导致人员整体素质和能力难以提升；建议：合理设置营业人员晋升通道，建立保护制度，确保营业厅整体能力的提升。

43、服务过程考核与销售导向之间存在矛盾原因：目前对营业厅服务方面的考核项目较多，包括过程考核与结果考核，导致营业厅不能集中精力从事销售工作；建议：销售与服务本是相辅相成的，因此建议取消对营业厅服务过程的考核。销售与分流之间存在矛盾原因：电子渠道、社会渠道的发展对进厅客户的分流作用明显，造成营业厅与客户接触机会减少，营销机会也相应减少；建议：建立营业厅属地化客户档案，开展主动营销和客户关怀，创造营销机会。,通过优化营业厅前后台管理模式，重点解决客户进厅后在厅内的销售和服务效率问题，提升营业厅外在效能表现,5大效能指标获得提升，初步总结出有效的营业厅运营管理模板,怎么重构营业厅运作体系，突破营业厅自身

44、限制，将渠道延伸至客户进厅前？怎样提高渠道整体效能？,通过“三个一”推广试点经验，提升全省营业厅自身管理效率 通过流程模块化和协同联动化，试点重构营业厅运作体系，实现渠道协同运作,试点核心思路：,试点效果：,带来思考：,下阶段计划：,试点总结和下阶段工作思考,三 个 一,构建一个运营模板建立一套考核体系打造一支运营团队,把握运营模式的多维度变革，推动营业厅效能的提升,内向.运营规范化,厅店人员配置前台运作管理后台集中管理厅店建设及优化,纵向.流程模块化,流程模块化“前向预处理”“后向批处理”,横向.协同联动化,一体化协同营销一体化协同运营一体化协同支撑,通过流程模块化-协同联动化-运营规范化，

45、从纵向、横向和内向各全面提升营业厅效能,流程模块化,无加载,重点加载,灵活加载,门户网站,10086热线,短信/WAP,自助设备,体验店,营业厅,客户经理,客户资料录入,客户身份校验,业务查询改资料,充值缴费,打印发票,选择营销案,营销案资格校验,签署协议,支付处理,办理营销案,物管稽核,客户鉴权,基础服务,业务受理,实体渠道,电子渠道,思路说明,对营业厅的业务处理功能进行分解对营业厅各业务流程的各环节进行梳理将业务环节的各项功能标准化、模块化各个地市根据业务的实际情况，可以对对各个渠道、业务，确定不同的加载方式随着市场的发展变化，加载方式可以随之变化，成熟业务逐步统一加载方式,示例,一级模块

46、加载方式,重新梳理和规范业务功能，形成标准的流程模块，并确定各渠道的加载重点,流程模块化,客户,资格校验,资料录入,身份校验,电子签名,选营销案/选号,业务预约,实名留底,订单生成,离店,厅外环节,厅内环节,签署协议,营业厅,门户网站,示例,将更多的业务流程模块“前向预处理”,将更多的业务流程模块“后向批处理”,订单分解,BOSS办理,厅外环节,协议复核,订单处理中心,业务稽核,异常订单处理,单据管理,预订单,实订单,预处理尽量分散化，以求最大限度的接触客户需求，获得购买意向即预订单,批处理尽量集中化，以求最大限度的利用后台资源实现销售即实订单处理,前向预处理和后向批处理，突出营业厅将商机（预

47、订单）做实（实订单）的销售功能,协同联动化,业务协同,IT平台支撑,一体化协同营销,一体化协同支撑,实物产品,非实物产品,渠道,一体化渠道IT支撑平台,业务系统,WAP网站,呼叫中心,自建自营,自建他营,社会渠道,网厅商城,WAP短厅,10086,实体渠道,电子渠道,移动业务,1,3,一体化协同运营,2,渠道协同联动包括营销协同、运营协同和支撑协同,协同联动化一体化协同营销,客户经理,服营厅,物流平台,支付平台,自助设备,10086,短信,网站,渠道营销联动可以分为单一功能内联动(协同)和跨功能联动两种联动情形:,单一功能类协同：通过多个渠道，同时或协同完成销售过程中的一个主要步骤，如宣传体验

48、环节由多个渠道统一口径进行宣传,跨功能联动：在不同的业务环节中，由不同的渠道协同分别完成，比如物流平台与其他渠道之间,A,B,“营销协同求效益”,需要通过多样化、精确化和个性化，推进各渠道相互依托、紧密配合共同完成业务全流程，提升销售效益,协同联动化一体化协同运营,信息流协同,物流协同,资金流协同,业务 平台,门户 网站,营业厅,自助 设备,客户 信息,移动 商城订单,短厅订单,10086订单,物流 平台,终端 产品,卡类 产品,协议 单据,移动商城支付,10086电话支付,营业厅现场支付,在线 支付,货到 付款,积分 支 付,E币 支付,小额话费支付,整合各种客户和产品和订单信息，实时发布给

49、相关渠道，加快订单数据流转和订单进程查询/监控,将各种渠道含物流的订单，统一通过集中化的物流平台进行综合配送，将终端卡类、礼品、协议、发票配送到客户手中,各渠道的多种支付方式均通过统一的资金平台进行支付、兑换和稽核、回退,主要特性,协同类别,协同示意,产品 信息,订单信息,资金 平台,“运营协同求效率”，通过标准化、集中化、平台化，推进（信息/资金/物流）三流协同，降低成本，提高效益,协同联动化一体化协同支撑,“支撑协同求效果”，通过系统内优化和系统间融合夯实业务协同运营基础,运营规范化优化营业厅分类定位,旗舰店,标杆型,定位,销售型,销售为主、效益优先,侧重体验、传播、定制终端和数据业务销售

50、功能。体现广东公司企业形象，展现产品发展趋势，培养客户消费习惯。,功能,侧重销售功能。承载广东公司产品销售和客户服务，承担主要渠道分销功能。,3%,当前规模,60%,动力100体验店、动感地带品牌店、各类综合体验店、社区体验店、TD体验店以及各类示范点,包含类型,部分符合条件的沟通100营业厅,战略型,客户覆盖、竞争储备,侧重服务、传播功能。承担集团维系、渠道批售等综合职能；结合竞争需要，有针对性布点；,37%,针对不同的客户需求和商圈环境，营业厅定位为“销售型”、“标杆型”、“战略型”三类厅店，实施分类管理,部分符合条件的沟通100营业厅,新分类标准,标杆厅,销售厅,战略厅,各类体验店、示范