0530中国航空工业第一集团公司组织结构建议报告 newest(1).ppt

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1、北大纵横管理咨询公司二零零二年五月,机密,中国航空工业第一集团公司组织结构建议报告,组织结构的协调和控制作用保证资源对业务的最佳支持，以赢得市场竞争优势，实现组织战略,战略三角,组织的重要性 组合所有资源以达到期望的目标和结果 有效地生产商品和服务 为创新提供条件 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和员工创造价值 适应多样化、伦理、职业形态以及员工激励与协调等进一步地挑战,组织结构的调整需要关注各种因素,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环

2、境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织环境,人员与文化,其中，环境决定战略，战略决定组织，同时组织反过来影响战略,机会威胁不确定性资源可获得性,高层管理者,优点弱点特色能力领导方式过去业绩,战略管理,结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系,资源效率达到目标利益相关者,外部环境,内部环境,决定使命及战略目标,选择经营目标，竞争性战略,组织设计,有效性结果,为此，北大纵横

3、项目组形成如下组织结构建议思路,大集团战略方向及近期面临的重大任务,针对重大任务内、外部资源的不足，以及相应职能的要求,集团及总部组织结构理想模式探讨,集团及总部组织结构过渡模式的探讨,组织结构实施时可能遇到的问题,内外部资源分析,组织构架过渡模式,实施的困难点,战略目的和重大任务,集团成立时，国务院关于集团总部职责的界定,集团总部职责定位,组织构架理想模式,导读,战略目的和重大任务,集团总部职责定位,组织构架过渡模式,内外部资源分析,组织构架理想模式,实施的困难点,国务院对中航一集团职责界定（一）,主要承担歼击机、轰炸机、歼击轰炸机、民用飞机和相关发动机、机载设备、导弹研制生产，飞机租赁、通

4、用航空服务以及民用产品生产和经营任务,确保国家科研生产任务的完成，对军队使用部门提出的武器装备科研生产（预研、型号研制和生产）任务负责抓总，根据项目情况，可由集团公司总承包，也可由集团公司与军队使用部门商定的集团公司所属单位与军队使用部门签订武器装备科研生产合同，在国防科工委和总装备部的指导下，实施系统工程管理，保证合同落实。中航一集团继续承担航空产品型号（含发动机、机载设备）的国家级鉴定试飞工作,国务院对中航一集团组建的批复,产品：军机、发动机、机载设备、导弹、民用飞机、飞机租赁等军用产品和民用航空产品 型号项目立项的组织工作 型号项目总承包任务书、分承包任务书承接的组织工作 型号立项后的系

5、统工程管理 改进、改型项目的组织工作，包括立项论证、工程研制等 试飞的组织管理工作 研制中质量问题的处理,预研：武器装备、民用飞机、S863项目、军民通用技术等军用产品、民用航空产品、民用非航空产品 立项的组织工作 预研项目总承包任务书、分承包任务书承接的组织工作 立项后的组织管理,国务院对中航一集团职责的界定,国务院对中航一集团职责界定（二）,国务院对中航一集团组建的批复,国务院对中航一集团职责的界定,加大结构调整力度，加快资产重组步伐。深化企业改革，转换经营机制，强化内部管理，提高经济效益。并对成员企业依照公司法进行改建和规范，逐步建立现代化企业制度,资产重组和企业改制，包括资产评估、监督

6、和分析等工作股份制改造及上市、收购、合并、破产、租赁、拍卖、转让、债权转股权、委托经营 指导成员企业逐步建立现代化企业制度，包括法人治理结构的组建、管理等工作,中航第一集团公司对所投资企业享有资产收益权。在国家未对国有企业征收国有资产收益之前，这部分资产收益由中航第一集团公司用于国有资产的再投入和进行结构调整,投资管理，包括项目调研、立项、评估、方案设计，以及投资项目的运作、监督、检查等管理工作 资本市场运作，包括收集分析、调查研究资本市场信息，制订运作方案，并执行、管理等,国务院对中航一集团职责界定（三）,国务院对中航一集团组建的批复,国务院对中航一集团职责的界定,中航一集团公司享有外事审批

7、权和外贸经营权。同意中航第一集团公司经营有关航空产品和技术进出口业务，以及进行有关航空产品和项目的国际合作、联合研制生产、承接航空产品转包生产、对外工程承包、招标投标与采购、劳务输出、境外带料加工以及民用机电产品进出口等业务,国际合作，包括项目的国际合作、航空产品转包生产、联合研制生产、对外工程承包 外事活动管理 外贸经营管理，包括航空产品和技术、民用机电产品的进出口、招标投标与采购、境外带料加工,国务院对中航一集团职责界定（四）,中航第一集团公司为完成军民品科研、生产、建设任务所需的人、财、物等资源和条件，凡属国家计划统一配置范围内的，均可向有关业务部门直接联系，并在其负责管理的国家计划中实

8、行单列，由中航第一集团公司按有关规定组织实施,国务院对中航一集团组建的批复,国务院对中航一集团职责的界定,作为国家授权投资的机构，对其全资企业、控股企业、参股企业的国有资产行使出资人权利，对所投资企业中国家投资形成的国有资产依法经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任,计划：集团战略规划、业务和职能管理规划、年度经营计划等 组织、协调 物质资源管理，包括物资采购，固定资产投资和技改的计划、组织、协调和控制职能管理 人力资源管理，包括对集团总部员工和下属单位领导干部招聘、培训、考核、薪酬的职能管理 财务资源管理，包括对集团总部和下属单位预算、会计核算、决算、财务分析等计划、组织、协调、控制等职能

9、管理 信息管理：对外公文、政策，对内信息管理 控制 业务控制、财务控制、质量控制,导读,战略目的和重大任务,集团总部职责定位,组织构架过渡模式,内外部资源分析,组织构架理想模式,实施的困难点,战略的成功取决于各方力量的整合优势，即良好的资源条件，富有竞争优势的业务，以及行之有效的管理机构,与过去相比，目前中航一集团的外部环境发生了巨大的变化,其中既有机会，也有威胁,未来五年内，国家将重点培养3050 家大集团，是中航一集团的重要机会；国家出台政策扶持民机产业，并实施西部大开发战略，是AVIC I发展民机的极好机会；国家对军工的保护政策将逐渐消失，中航一集团必须大力加强自身实力；国家产业政策大力

10、鼓励高新技术产业化和用高技术改造传统产业，实现产业结构升级和产品结构优化，成为航空一集团发挥航空技术优势，改造传统民品的良机；国际对国有企业改革的支持政策为AVIC I进行结构调整、企业脱困等提供了政策依据；江泽民主席要求国防工业按照“小核心、大协作；开放式、哑铃型”的方针进行调整和改造，逐步建立“竞争、评价、监督、激励”四个机制，为军工企业发展提供了方向；四个机制打破了行业壁垒，为集团公司进入其他军工领域发展提供了机会；,产业、政策环境,国内外信息、生物医疗和新材料等技术广泛应用于航空制造业，对我国相同领域提出严峻考验；科学技术和武器装备技术的不断改善引发全球军事革命，科学技术及应用已经成为

11、衡量军队质量和战斗力的主要标志，要求航空产品和武器装备必须紧紧跟上精确化、信息化、网络化、智能化、一体化和远程化发展；,技术环境,美国、台湾及周边国家投入巨资发展、购买先进航空武器，对我国的航空业压力极大；空军正向高技术局部战争转变，要求攻防兼备型航空武器；为保卫领土和完成统一大业，我国政府加大航空事业的投入；军机出口符合国际社会区域动荡的要求；,政治军事环境,估计我国经济在2000到2020年间增长率大约在7.3%，持续稳定发展；经济全球化加速，从长远来看，国际大型制造商将把制造中心移至发展中国家，特别是中国；“911”事件对民机市场有很大冲击，但对军机向巴基斯坦和埃及等国家出口有利；我国加

12、入WTO后，民品市场的竞争将更加激烈；国内未来20年的内燃机市场将达到几百亿元，是AVIC I新的增长点；,经济环境,企业,在此环境下，中航一集团制定出自己的战略，并提出了数字化的战略目标,通过不断培育、发展和巩固一集团的核心竞争力，使一集团不仅大，尤其要整体优和强，成为国内航空霸主、国际有竞争力的企业集团,到2010年，销售收入750亿元，利润55亿元国内军用航空装备：600亿元；军用航空产品出口产品：200亿元；民用航空产品：400亿元；航空技术相关产品：400亿元；,到2005年，销售收入365亿元，利润7.8亿元 国内军用航空装备：150亿元；军用航空产品出口产品：40亿元；民用航空产

13、品：40亿元；航空技术相关产品：55亿元；传统产品：80亿元；,到2020年，销售收入1600亿元 航空产品销售收入1200亿元；航空技术相关产品销售收入400亿元；年均增速达到12%以上；人均销售收入达到20万美金/人年；,为达到该目标，一集团必须完成三项重大任务,995工程,挖掘、培育新的经济增长点,资产清算整合（优化资产结构）,时间节点为2005年的国防军机生产任务，任务量大、时间紧迫、资金需求量多，是当前中航一集团不可改变和推卸的指令性任务,考虑军品任务在某一阶段后必将减少，为保持集团的生存、发展，集团将优选规模在10亿元以上的项目进行投资，利用一集团的各种优势资源和能力，培育新的经济

14、增长点并保持、发展一集团的核心竞争力,一集团不仅要完成重点项目、培养持续增长点，同时还要优化现有资产结构，把不良资产和与战略不匹配的资产剥离，并逐步向资本运作方向发展,其中，主业务995工程是以军方和政府为主要客户，民品业务身处高度市场化的复杂竞争环境中,995工程,新经济增长点,主要销售对象为军方，特别是空军，该任务由国务院和中央军委下达，一集团必须对其全资股东政府负责，并服务于军方,国内摩托车市场竞争异常激烈，除一集团所属的金城摩托外，还有嘉陵、南方、建设、大长江、大阳、木兰、幸福、新大洲、五羊、和钱江等主要品牌；在压缩机领域除庆安空压机外，还有美国寿力、日立、三洋、瑞智、凌达、泰康、谷轮

15、、博世、伊莱克斯、三星等品牌；民机则直接面对波音、空中客车和其他很多国家民用飞机的竞争 摩托车面对的是大众消费市场，而空压机则面对着工业市场用户；民机市场目前以国内的航空公司为主要客户群体；由于业务不同，面临的商业环境，如法律法规、市场规模、消费群体、市场渠道、技术领域、产品周期等都不同，各自的竞争环境十分复杂；经营需要的相应资源和能力各异,与军品和民品业务相比，资产清算面临的环境和目标决定其所需配置的资源和能力更趋专业化,资产清算,相对于航空制造业，资产清算不需要大量的资金投入,法律法规属于专业领域,运作工具、模式及流程与制造业不同,经营目的以剥离不良资产、优化资产结构为主,相对于航空制造业

16、来说，资产清算的运作周期短,专业人才,资产清算以优化资产结构为目标，业务平台与制造业完全不同，需要高水平的专业知识和技能,信息渠道不同,导读,战略目的和重大任务,集团总部职责定位,组织构架过渡模式,内外部资源分析,组织构架理想模式,实施的困难点,内外部资源,职责要求,企业的内部资源可以划分为物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源,财务资源,人力资源,技术资源,隐形资源,物资资源,时间、积极性和精力、发挥等,各种专业和素质的研发者、管理者、生产者、营销者,利用率、可转移性、增值性,厂房、土地、设备等物资资源,成果水平、可产品化能力,技术能力、专利、诀窍等,知名度、美誉度、忠诚度、政策性

17、支持,品牌形象、客户、政策、公共关系等,增长性、信用度、稳定性,营业利润、投资收益、银行授信额度,对中航一集团资源状况可以通过“利用度转移性矩阵”来进行分析,闲置资源,活力资源,固化资源,资 源 利 用 度,资 源 转 移 性,低,低,中,中,高,高,对于活力资源周围的资源，组织应当给予高度的重视原因一：这部分资源在组织内部没有得到太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象原因二：这部分资源又是组织内部最具活力和有效性的资源，是组织进行其他业务活动时最有力的支持,转移性：指资源通过扩展、复制而用于其他业务的可能程度利用度：指资源被占用和使用的紧张程度、余量的多少,物资资源

18、：厂房、设备整体利用度低，转移性中等,厂房、设备 过去的指令计划式管理，以及五、六十年代分散风险的战备指导，导致航空工业摊子铺得大，重复布局、建设多，造成相同功能的研究所多，相同生产能力的工厂多。由于国力薄弱以及国家急待发展国民经济的需要，划拨给航空工业的科研经费有限，同时由于缺乏适销对路的航空产品，各厂所闲置设备多，设备开工率普遍不高，设备利用率现在普遍只有3050 长期战略规划的不足，战略实施步骤不清晰，以及在资金僧多肉少下，集团下属每家企业都极力申请技改经费、预研或型号经费，扩充自身生产能力，以期在未来群雄争斗中能获得较多的利益。从不同方面加剧着各下属企事业单位自我发展、建设的随意性，并

19、在一定程度上加深集团整体厂房、设备的浪费 军工类的下属企事业单位，由于长期受到政府资金的支持，面对市场如何调整自身发展节奏和方向的能力不强，即战略规划职能极其匮乏，导致设备的购置、使用、提升等缺乏统一规划，尤其在科研与生产开发方面如何相互兼顾、如何衔接等方面统筹不足。为此造成企业内各类设备的购置带有一定的盲从性、随意性，甚至存在着一定的竞争性，缺乏资源长期性的综合性安排,物质资源：土地整体利用度低，转移性中等,土地 历史原因致使集团具有土地资源优势，其中相当一部分分布在北京、上海等大中城市，商业经济价值明显。一些下属企事业单位在经济效益不佳的情况下基本靠现有土地资源维持 虽然普遍认同该项资源潜

20、在价值高，但由于顶层规划的不足，以及缺少相关专业管理人员，造成集团总部至今对土地资源仍缺乏明确的统筹规划和管理，目前资源仍处于分散状态，并且商业经济价值的体现能力不高 土地作为一项专有资源，转移性在各种法律、程序文件的约束下并不太高,人力资源：存在现有人才浪费、人才流失、人才培养不力的问题,资料来源：调查问卷,问：为实现大集团战略，作为总部一员，您认为中航一集团内部哪方面的资源需要增强或重新整合？,人力资源 作为技术要求高、技术研究量大、技术突破要求多的技术、知识密集型的航空业，其大专及以上毕业者相对于其他产业所占比例较高 体制的原因以及管理意识、管理水平等因素影响导致大多数航空类企事业单位人

21、力资源管理仍停留在传统人事管理上，对运用招聘、培训、考核、薪酬、职业生涯规划、岗位轮换等现代人力资源管理职能激励员工勇于承担职责、努力完成任务，并真正形成活性人力资源等方面较为匮乏，导致人力资源虽绝对量逐步在增加，但有效相对量面临下降的趋势，即在人力浪费的同时又存在人才缺乏、流失、培养不足等问题 具有一定学历水平的员工即使专业不佳，但其在社会中的生存发展能力超过一般人员，转移性较高,人力资源：尖端专业人才匮乏,尖端专业人才 航空产品的研制要求研究人员有经验、有创造性。与其他领域不同的是航空器的研制能力需要实际研制多重型号的飞机才能真正获得，并且随着航空器的发展，其规模越来越大、内部结构越来越复

22、杂，对尖端人才的要求越来越高 50年代到70年代，我国主要仿制多种前苏联的飞机，这一时期培养和造就一大批人才，但仿制飞机本身的技术含量不大，同时当时摊子铺得很大，参与多种型号飞机研制的人员少，因而实际并未造就出能做出杰出贡献的人才群。同时由于文化大革命的影响，航空工业发展的停顿，这批人才没能继续发挥更大的作用，截至到现在该批人才中年龄大的已退休，年龄小的不少已转行 改革开放后，我国航空工业虽有所发展，但缺乏真正大的发展，即国家未真正的自行研制高水平的新型号飞机，同时国家将航空工业推向市场，令员工的价值观念发生巨大的变化。在自身一技之长无法得到充分发挥，以及人力资源管理未及时跟上时代要求等各类因

23、素影响下，一些尖端专业人才黯然离开航空业，造成航空业规模在扩大的同时高素质人才却出现下降的趋势，并导致航空工业出现新的从业人员不但设计不了新飞机，而且生产了多年的飞机出现问题,问：与其他军工集团对比，您认为中航一集团整体尚存的劣势是什么？,资料来源：调查问卷,技术资源：军品研究技术的整体利用度低，转移性差,军用研究技术 军用研究技术多为国防预研课题，尖端技术多，技术水平较高，同时中航一集团作为国家十大军工集团之一，在技术能力方面基本处于垄断地位。但在应用转化上，若军用技术转为民用产品，必须从材料、工艺等方面进行调整，开展应用性的开发研究，在满足市场需求下，使其在确保性能质量的同时尽量降低成本

24、长期效仿前苏联过去的体制，即研究所只管设计，工厂只管生产，导致在计划经济下采用统一计划协调顺畅的关系，在市场经济下演变成研究所不听工厂、工厂不理研究所的局面，科研成果的转化人为设置一道鸿沟，科研与市场间人为地存在隔阂。在不同程度的市场压力下，工厂虽极力推动航空技术的市场转化，但军工尖端技术掌握者支持的不到位，最终导致工厂有心无力，只能在一些自有的低端技术上进行市场转化。研究所至今仍享受国家事业费、税收政策的倾斜，市场压力明显低于工厂，技术转化的动力略显不足。并且在各自利益地驱使下，研究所、工厂之间尚存相互扯皮、相互推诿、相互拆台等现象 在下属企事业单位内，民品类别颇多，但绝大多数产品距离航空技

25、术远，同时在市场竞争中处于丰产不丰收的境况，军品研究技术的有效应用率和应用效果实际并不高,资 源 利 用 度,技术资源：民品技术开发转移性高，但开发不足,民品技术开发 当前市场竞争由成本竞争、市场营销竞争逐步发展为技术创新与市场营销互动的竞争模式，即利用新技术、新产品、新材料拉动市场，或通过深入市场了解需求推动技术的创新，在持续向上的循环中赢取高额利润，获得竞争优势 在军品、民品混线经营管理下，由于军品任务采用定任务、定进度、定经费、定人员、定奖惩模式管理，造成军品任务紧迫时企业决策者、经营者不可能全心全意研究市场，为适应市场需求及时配置资源，在压力下人为倾斜军品，造成对民品关注低，民品技术开

26、发投入少，且时断时续。如集团内下属单位中共有38家制造车辆产品，其中只有几家进行技术开发，这几家中除金城的投入数额较大外，其余各家只有几百万，但国外汽车企业每年的技术开发费是年销售收入的35，数额高达几亿甚至几十亿美元依托于航空领域的民品技术开发，可应用范围广。在满足各类客户需求的创新中能适用于航空、航天、机械、汽车、铁路、造船、轻工、化工、电子、建材、石油、生物医学工程等领域，资源转移性很高,财务资源：财务杠杆利用度低，自有资金利用成效不高，部分货币资金可转移性差,低,低,中,中,高,高,资 源 转 移 性,资 源 利 用 度,财务资源,财务资源 由于集团总部对下属企事业单位调控力度不足，且

27、缺乏相关人才，造成集团整体对资金的运作能力未得到很好发挥。如集团下属各企业在银行中存有资金50亿左右的同时，全部贷款资金额度又高达100亿左右，一出一进的差异导致集团总体资金的成本高居不下，使用效率不高 财务杠杆利用度低。集团总部负债率低，作为企业运作企业信用的使用频率、效率、效果差，不但增加着总部资金运用成本，同时导致在对下属企事业财力支持上的自主性提升不快 在自有资金的使用上，由于投资管理职能没有归口单位，投资后管理力度弱，审计监督、考核执行不到位，造成总部不掌握投资管理的情况，亏多盈少 货币资金上，虽绝对量高，但大多属于专款专用，集团实际掌握的货币资金相对不高，同时型号任务经费划拨进度的

28、推迟，为保证军品任务的及时完成，作为第一责任人的中航一集团总部不得不利用自有资金填补经费空白，导致货币资金的调拨能力进一步下降,隐形资源：中航一集团品牌资源利用度低，转移性高,民用支柱产品品牌 越来越多客户在市场中关注企业展现出的各方能力，包括服务能力、成长能力和信用，即不但看重企业产品生产、研制、售后服务能力，还包括财力、人力、品牌等资源支持能力，越来越多的产业类客户在互惠互利上趋于结成战略同盟，在发展中共同磨合、协作，最大限度降低协调成本、市场风险 目前稍上规模的中航一集团民用支柱产品在市场中是以下属单位的独立品牌开展市场营销，缺乏集团统一品牌的应用和推广，造成在国内或国际市场中企业间各自

29、为政，独立作战，不仅集团整体竞争优势未得到充分展示和提高，同时客户认同度也未得到很好的提升。此种非协同性、集中整体能力全力突破局面的延续对于富有竞争力的新兴产品，将导致其市场接受度低、竞争力弱，在集团整体资源的浪费的同时，盈利性不高，并在市场缓慢容纳时又在为竞争对手获取时间学习、效仿,隐形资源：保证实施战略任务的政策性支持不足,资料来源：调查问卷,问：您认为中航一集团过去取得成功的原因是什么？,纵观航空工业的高技术、高投入、高产出与国防建设和国家形象密切相关的特点，世界上没有一个拥有航空工业的国家不对自己的航空工业进行支持，如美国、英国、加拿大、日本、巴西等国家，我国航空工业也不例外，没有政府

30、的支持，就没有航空工业的今天 近五成的总部被调查员工认为国家政策的倾斜是中航一集团取得成功的原因之一 在改革开放以后，政府由计划经济管理体制转变为开放式的管理方式，在此同时相对于其他国家，政府在投资和体制等问题的解决方案政策上支持稍弱，如863计划开始时没有将航空工业列入其中 中航一集团实现“大集团战略”必备的内部条件是产业结构调整到位和精化分立完成，是在全国范围内进行的大规模调整、合并和重组，解决的是航空工业全局上的体制问题，需要的是政府的政策和资金等基础层面的支持，否则寸步难行。这也是各大航空工业企业在无力进行大的调整形成拳头产品和无力发展航空产品的情况下，无奈步入非航空领域的主要原因匮乏

31、政府的政策支持和资金支持 故政策资源不足将成为中航一集团跨越式发展的一大瓶颈，急需集团强化政府关系管理，在知己知彼中逐步调整自己对政府的影响力,隐形资源：作为国有独资的企业集团，中航一集团必须服从政府指令，而政府追求与企业追求存有差异，故调整差异、协调关系，获取政策性资源是一集团应该重视的工作之一,政府追求,企业追求,利润最大化,不计成本的满足国防、社会需求,最高人均生产率 企业持续、高速发展 在成本、效益的基础上追求质量 利用相关政策进行合理的税务筹划,就业率最大化，社会稳定 国家整体经济持续、均衡发展 不计成本的追求质量，保证航空安全 税收最大化,隐形资源：作为关键客户，军方在某种程度上对

32、一集团的发展起着左右性的作用，建立与军方良好的沟通协调关系能对成本控制及盈利产生促进作用,导读,战略目的和重大任务,集团总部职责定位,组织构架过渡模式,内外部资源分析,组织构架理想模式,实施的困难点,内外部资源,职责要求,不同的业务目标和环境，要求中航一集团须具备不同的核心能力和资源以及与之相应的管理模式,集团资源整合，充分发挥整体优势和专业优势，需要极强的资源整合能力和管理控制能力，同时具备长远规划能力管理方式采用项目制管理，专人专职，专款专用，项目组拥有一切相关权力决策该工程事务,需要投入一定的资金和专业人才，利用现有技术和生产能力，建立市场渠道和品牌价值，获得市场份额（可考虑出口），同时

33、获得利润并加强一集团的核心竞争能力管理方式可采用项目制或母子公司制管理,充分利用国家相关政策，发挥专业人才能力和经验，强化公关能力，优化资产结构，去糟存精 可采用专业化程度较高的事业部式管理,但各类资源的不足和浪费,问：为实现大集团战略，您认为中航一集团内部哪方面的资源需要增强或重新整合？,问：您认为中航一集团内部哪方面的资源最具潜力？,资料来源：调查问卷,不仅制约着中航一集团核心能力的持续增强，同时还可能成为三大任务顺利完成的阻碍,83.70%,58.59%,50.66%,48.02%,46.26%,36.12%,32.16%,22.91%,17.18%,13.66%,13.22%,10.1

34、3%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,问：您认为中航一集团过去取得成功的原因是什么？,外部资源决定性大，内部资源的支持缺乏,问：2002年2005年间，您认为中航一集团外部生存环境中存有哪些威胁？,资料来源：调查问卷,由此给中航一集团组织结构在发挥资源优势，弥补资源劣势等方面提出新的管理要求,拥有配套较为齐全的航空科研设计、生产制造、试验的工业体系；拥有大批世界先进水平的加工设备和实验仪器；拥有一批航空领域的优秀人才；建立起了一套完整的型号研制系统工程的管理和质量体系；集团具有一部分急具升值潜力的土地资源；拥有部分具备市场知名度的品牌；具有部分可利

35、用资金；,国家对航空发展提出政策支持，特别是鼓励高新技术产业化等；国家对培育大型集团公司的政策性扶持；政府对军工企业脱困的扶持政策；空军对航空产品的大量需求；政府扶持民机和燃气轮机的发展；各高等院校毕业生总数不断上升；国际经济处于衰退期内，国外大型航空工业制造商将把大量的生产任务转包给中国制造商；,集团缺乏长远发展战略和实施，过去定位不清，结构性矛盾突出造成内耗严重；投资分散、航空主业不突出，行业管理条块分割、缺乏制度化和规范化的管理；法人治理结构不健全，权责不明；产品严重老化，科技创新能力不强，缺乏持续发展的核心竞争力；集团总部官本位现象严重，未能发挥整合作用；,世界航空工业大规模兼并重组，

36、引发大规模竞争；我国加入WTO对民机和其他民用产品的发展带来不利影响；911事件使转包生产业务萎缩；“四个机制”引入其他军工集团的竞争；国家对军工集团的计划性保护将逐步消失；由于国防战略的转变，军方对新产品的要求非常急迫，对一集团的研制生产提出挑战；,内部资源,外部机会与资源,内部瓶颈,外部挑战与瓶颈,利用国家政策和生产任务，充分发挥自有资源和管理能力，制定战略，重新定位，改善组织结构，整合产业资源,995工程要求集团和总部在各个方面提供最大资源,目前一集团的设备分散，单个工厂的生产能力不足以完成995工程，集团设备必须整体利用；总部需要对优良设备集中管理保证各阶段任务得以完成；,整合绝大部分

37、的主干人员，从开发、研制、批量生产到技术改造；同时需要大量的管理人才，加强计划控制，使项目能够按照计划进行并保证整个项目能够在时间节点内完成；总部必须针对该项目和职能制订出相应的人力资源政策,各个研究所必须在保证995工程顺利进行的前提下运作，集团内部技术力量需要得到加强，必要的人才、资金、设备等资源是提高技术的保证；技术整合是技术支持的关键，总部需要统筹技术整合工作，将成熟的技术力量充分利用并不断发展新的技术来完成995工程,资金是完成995工程的一项关键资源，对资金的支持和控制将对整个工程产生极大的影响；总部作为该项目的组织和主持机关，必须对资金的合理利用进行计划并监控使用状况；同时加强融

38、资能力,该项目属于指令性项目，国家的政策和政策性支持同样对一集团顺利完成该项目至关重要；总部应利用与政府的关系为该项目创造支持性政策，并监督实施,为此，集团总部需要加强对下属单位预研和产品研制、生产的控制、协调职能,集团总部,集团所属企事业单位,制定计划,协调控制,监督审查,执行反馈,调整反馈,阶段汇报,控制分为战略性、策略性以及操作性三个层面,战略性控制 根据内外部环境制订战略，以战略目标和意图为基准，调整内部结构，制定计划和相应的人事、财务等政策贯彻并监控公司整体在日常运作中的战略实施；保持对外界环境变化的高度警觉，处理重大变故的影响，及时调整战略，并使之贯彻到操作层；周期性回顾、审视战略

39、计划，适当调整；,策略性控制 根据制订的或调整过的战略计划确定需要采取的最佳方法和策略；按照相应的策略将战略目标分解为阶段性工作计划，匹配相应的资源贯彻执行；监督操作的有效性，依据战略目标和实际执行状况调整方法和策略；,操作性控制 设计工作流程，根据阶段性工作计划和业务流程以及公司的规章制度细分工作到日计划；进行日常开发、研制和生产性工作；对日常工作纪录并周期性汇报，按照阶段性计划调整；建立操作性突发事件预警、监控、处理程序，保证正常的工作秩序；,对内协调关键在于使下属企业的工作能够紧密配合集团整体任务规划进行,对外协调要大力加强与政府和军方的沟通、公关等职能，以保证最大程度地降低成本、获得政

40、策性支持,政府,军方,AVIC I总部：建立沟通渠道、健全沟通机制、降低外部风险,AVIC I下属单位：由总部统一对外，资源和能力放在开发、研制、生产上,指令性计划,随意性影响和控制,适度灵活性,规范化的流程和业务模式,制定计划、监督实施、管理操作,研制生产,主动性沟通机制,新经济增长点将成为AVIC I的长远发展动力,规模在十亿以上的项目,相应的投入需求,金城摩托,庆安空压机,转包生产,资金、人才、技术、品牌、市场渠道等,资金、人才、市场渠道、技术等,资金、人才、技术、市场渠道等,军机出口,燃气轮机,政策、市场渠道、人才等,资金、人才、技术、市场渠道等,中航一集团需要在新产品开发和投资管理等

41、新经济增长点的关键职能上逐步强化,新经济增长点,对于已经确立的新产品或新项目，以资产为纽带，投入资金或其他物资，强化控制、获取经营收益；同时负责集团公司整体投资的规划、操作、监控等；,投资管理,充分利用一集团自身的技术和目前已经拥有的市场资源，研制针对市场空白点或有高投资回报率的新产品，可以保持一集团持续发展并深化、加强核心竞争力；,新产品开发,资产清算整合为中航一集团资源的重新调配、优存劣汰提供直接的支持,资产清算资产重组,不良资产以及与主业不相关资产,资源浪费,低效耗费,管理成本,故组织机构应提供优化资产结构和资本运作必需的资产运作职能,寻找经初步判断有投资价值的企业或项目，对拟投资企业或

42、项目进行全面调查和分析；可行性评估；设计资产投资方案；作为股东方管理投资企业或项目，及时跟踪监督项目的进展；负责主持或参与企业或项目的竣工验收工作负责对投资企业或项目的实施结果进行分析、评估；,集团公司资产经营管理方面的制度建设，监督、管理；长期股权投资和与产权变动有关的企业改制和重组工作，管理下属单位的资产，对子公司董事、监事的日常工作的考察，协调解决董事、监事提出的有关业务问题，集团公司企业管理体制改革工作,研究国家宏观经济政策以及金融管理政策，收集、分析资本市场相关信息调查、研究资本市场经营现状；分析资本市场走势，制定投资方案,现有集团内的资产,专业资本市场,具有投资价值的企业或项目,导

43、读,战略目的和重大任务,集团总部职责定位,组织构架过渡模式,内外部资源分析,组织构架理想模式,实施的困难点,组织构架,管理体系,历史原因，中航一集团总部对下属单位的监督、控制一直是悬而未决的问题,采用集团监督的典型方法,中航一集团情况,母公司任命子公司的关键经理人或者母公司的人员直接负责下属公司母公司是其子公司融资的主要来源母公司控制子公司运营所需的其他主要资源，如主要供应商/客户，技术所有权和贸易许可/配额等,绝大部分子公司在集团本部之前建立，其大部分经理人已经在位，新的人员难于被接受 大部分投资是继承来的，集团本部为其子公司融资的资源有限 集团本部对子公司运营资源的主要控制很少他们大多与集

44、团本部相独立,人事,资金,其他资源,必须制定其他的方法来建立具有效率和效果的集团监督体系,导致集团总部实质上只在充当形式上的“控股公司”,低,高,业务多样性,财务/非财务业绩利润,核心战略实施/运营效率,税前利润收入与成本,业绩评估,完全介入/控制全部业务,有选择的介入财务业绩/资金分配/战略,最小控制财务业绩/资金分配,对子公司的控制,大型,中型,小型,集团本部的规模,所有的关键部门都在集团,集团管理战略/财务/法律/投资回报事务其他功能部门在子公司共享服务中心的运营,集团管理财务、法律和投资回报事务其他功能部门在子公司,集团主要业务单元,详细政策/关键流程非财务业绩管理,战略方向总体政策财

45、务业绩成本/效率,总体财务政策制定财务业绩管理,集团角色,管理者/控制者,战略家,投资人,首席执行官,运营中心,战略管理中心,控股公司,类型,低,高,子公司的管理控制,需要选择最好的组织模型并考虑每个模型的特点进行组织结构设计,运营者,战略机构,控股公司,集团总部,当前集团总部的位置,但是战略目标和各项任务等要求集团总部需要保持对下属企业单位更大程度的监控,业务目标和当前情况,难于整合业务单元实施集团战略方向,难以处置下属单位的不良资产,将不良资产转化为现金用于投资,提高业务业绩现金流和利润,进入新的市场实现战略目标,结合管控，加强战略方向的建立,加强集团本部对资源监控和介入,导入资产重组和/

46、或处置,加强对业务单元层次的业绩监控和介入,确定机会进行战略投资,当前情况,短期的业务目标,未来的业务目标,原则,集团总部的基本方向,到2005年,到2010年,为此中航一集团必须根据内外环境选择适宜的组织结构，支持资源与业务的匹配，以实现战略目标,集团公司组织结构一般有三种形式，各具特点,优点,适应,缺点,集中统一管理，决策容易贯彻执行;各子（分）公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。,不利于进行多元化经营;由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司；公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。,适合于规模较小

47、、产品品种少、生产连续性和专业性强的公司,集权和分权适度结合，既调动了各事业部发展积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施母公司整体发展战略；日常经营决策交付各事业部进行，使高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行战略研究，协调、评价和作出重大决策。,管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。,适合于规模较大，多元化经营的控股公司。,各子公司保持了较大独立性，能调动子公司发展的积极性；投资取向灵活，经营领域较宽 以出资额为限承担有限责任，进退自如；战略规划与经营决策完全分离,管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间

48、的协同效应；各子公司对于各自的收入有抢先占有的权利，往往为避免将利润上交，而过度地进行投资；母公司对子公司绩效评价和监测能力有限，不利于控制成本和利润,适应于纯粹资本经营型公司,对于不同组织结构，集团总部具有差异化的管理定位,职能型：集团总部做日常经营决策，重在职能活动的控制,事业部型：集团总部负责战略方向控制、资源分配和产权管理,控股型：集团总部注重对子公司战略方向、财产风险和人事进行控制，不进行内部经营活动控制,集权程度,分权程度,并实施针对性的管理控制,根据业务特点、资源、环境等相关影响因素以及实现跨越式发展战略目标的要求，纵横小组认为中航一集团母子公司管理较为有效的递进式组织发展模式为

49、事业部式,发动机事业部,机载设备事业部,航空产品事业部,民品事业部,发展计划部,高层管理者,职能部门,事业部,民品事业部,民品事业部,事业部,总经理与副总经理,财务部,办公厅,资产管理部,审计监察部,人力资源部,总经理助理,即采用适合产品专业化、高效决策、对资源的调控和整合能力强的组织模式,事业部制战略优势,为广泛多元化的公司组织业务单元组合提供战略相关的方法促进一个SBU内的相关活动的合作，从而帮助获得在相关业务之间的战略匹配和资源匹配的利益提高独立但又相关的业务之间的凝聚力和合作可以使战略计划在整个公司最相关的的层次上制定使得高层经理的战略审视更加客观、有效有助于将公司的资源分配到增长最快

50、和有赢利机会的区域事业部负责人的位置是未来CEO很好的训练基地,事业部制战略劣势,容易武断地将业务定义和归并到不同的SBU中，这样除了提供管理上的便利之外，无法达成其他目的在制定未来的规划上，SBU仍然可能缺乏远见在高层管理中又增加了一个层次必须仔细划分CEO、小组副总裁和业务单元经理的角色和职权，如果职责确定不好，小组副总裁可能会陷在中间除非战略业务单元的领导非常愿意进行在不同的战略业务单元之间进行跨业务单位的合作和协调，否则不可能对业绩的识别模糊；对于成功的业务单元首先归功与CEO，然后是业务单元的领导，最后是小组副总裁,以产品的特点、发展方向存有明显差异的各个主线产品来划分，设置战略业务