组织架构诊断经典ppt范本流程图例.ppt

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1、第1页,原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景,访谈发现：现在是市场变好，这种局面最多还能持续2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了调查问卷显示：虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景,第2页,另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间,武汉院的激励机制缺乏系统思考和整体思维：事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸

2、引和保留员工的重要性，加上薪酬和业绩管理体系的不科学性，导致武汉院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才。,问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？,调查问卷显示：将近80%的员工不认为自己在武汉院会有很大的发展空间,第3页,人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环,战略远景缺乏牵引力，员工对企业的前途缺乏信心,缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向,缺乏明确而有效的人力资源战略与规划,缺乏有凝聚力的企业文化,内部人力资源开发的不足,薪酬与考核等激励制度难以反映员工的能力、业绩与贡献,管理人员职业化素养有欠缺，没有形成较好的管理层梯队,员工工

3、作积极性不够,管理的落后导致员工对管理层缺乏信任,制约争夺市场的能力,制约技术创新的能力,制约规范管理的能力,制约业务运作的效率,第4页,人力资源管理模型,外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验,增加社会认同感；提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）,规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选,培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划,绩效考评和激励绩效考评激励,薪资福利工资奖金福利,人力资源管理过程,以人为本,注重结果,第5页,目录,组织构架诊断组织现状分析设计总体原则

4、人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断,第6页,武汉院目前的业绩管理体系不完整,经营层,职能部门,职员,职员,专业科室,职员,职员,分配考核,人事考核,经营层,职能部门,职员,职员,专业科室,职员,与项目运作结合不紧密对部门的考核是产值、人为调节并存一般员工：各部门内部各自成一套考评体系（凭产值、凭印象等），院整体缺乏明确、统一的导向,没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位基本都是定性考核，没有提供配套的评分标准指标多，重点不突出没有分层分类强制分布,职员,职员,调整,调整,问题描述,考评体系多样化：院有两套考评体系，而各部门又自成体系人事考评体系：主观判断成分较多，成果利

5、用率不高。分配考核体系：各部门年终考核的主要目的是年终奖分配，经过多次调整，与项目运作业绩挂钩不紧密。院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步分解、完善，落实到每个岗位，造成院战略意图无法实现从上向下的传递没有整体观，无导向,第7页,导致业绩管理功能缺失,第8页,进一步造成武汉院战略规划难以落实,战略规划,业绩管理程序,经营计划,院战略,经营计划,资本计划,制定关键业绩指标,制定资本预算,完成院经营预算,确定业绩目标值,签定业绩合同并根据目标评估业绩,程序,计划,预算,经营,程 序,预 算,资本,第9页,武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处,设定考核指标制定绩效计划,监督业绩合同

6、的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿评估结果应用,问题描述,业绩评价不能支撑业务运作考核主体：不合适，项目经理权力弱化考核周期：没有对项目进行阶段性考核；对部门没有月度/季度预考核。对定性指标缺乏合理的评分标准考核结果的应用缺乏年终奖与员工的业绩联系不紧密，不能激发员工的工作热情和努力考核没有沟通和反馈考核不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出,指标设置不科学、不全面一般员工：没有设定业绩指标部门领导：指标繁多与战略不相关，与职责不挂钩没有遵循短板原理,武汉院目前仅仅有考核，但没有形成一个完整的业绩管理体系。考核只是业绩管理的重要环节之一，忽视整个体

7、系只会导致绩效考核流于形式,第10页,考核指标的设立不科学,设定考核指标制定绩效计划,监督业绩合同 的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿评估结果应用,第11页,大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩,资料来源：武汉院调查问卷,只有4的员工认为考核方法能正确反映工作业绩,59的员工认为考核指标不合理,近3/5的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩,第12页,问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工,最初制定的关键业绩指标,阶梯式关键业绩指标,一般员工,部门主任,经营层,按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标反馈对关键业绩指

8、标的意见，制定下一级的框架,?,现状描述,院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步层层推动至各个员工；对员工考核属于空白区，考核指标更无法紧密围绕员工的岗位职责制定。,正确做法,第13页,同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现院目标的压力无法传递下去,单一的图纸量指标容易导致设计人员对院的发展甚至项目运作考虑不足,院,图纸设计项目,代表设计人员,工程总承包项目,科室业务建设,第14页,员工对此都有诸多反应,员工访谈：设计人员不愿意参与总承包项目，特别是一些前期工作，如技术咨询、设备咨询等，对总承包项目产生了阻力干部访谈：我们以前是工厂设计，设计人员的主要工作是画图，图纸量也是

9、主要的考核指标，现在院里搞总承包，我们的考核也需要做一些调整技术主管访谈：目前现状一方面原因是项目多，人少，另一方面是工作效率不高管理层访谈：以前院里要求我们要做业务建设，但大家积极性不高，后来这项工作又给科质部做，现在又要求专业科室做，还专门提取10%的经费支持，我是做技术把关，但有些图纸设计人员拿的钱比我多，不平。,第15页,合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益,指标间有明确的因果关联,学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立,结果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客户满意度品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(

10、+),(+),(+),过程导向,(+),正面影响,(+),(+),(+),绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,第16页,业务流程KPI,责任部门 KPI,责任个人 KPI,企业核心竞争能力,责任部门竞争能力,员工个人竞争能力,管理流程 KPI,责任部门 KPI,责任个人 KPI,绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理指标是企业双向交流的机制绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程,并且将企业经

11、营目标和员工个人表现紧密结合,第17页,问题二：指标繁多，而且没有明确目标值,设计科室KPI摘录：,没有明确的目标，何谓完成率？,KPI完成数据来源于自评和上级主管的主观印象！,返回,第18页,问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性,对职能部门的考核缺乏具体的、明确的、具有可操作性的考核要素与指标，缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析系统，从而造成考核过程中凭感觉和主观印象进行打分的现象比较严重，使考核过程流于形式,现状描述,在5月31日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在年底前完成A项目的第一阶段。及时递交审计报告：在对部门进行审计一周内递交审计报告。,特殊项目目标举例,定性指标应遵循S

12、MART原则,具体：具体的业绩和成果可衡量：质量/数量/时间/费用认可：上下相互认可可行：有挑战性，但可行相关：与经营目标紧密相关,第19页,没有评分标准，一人一个评法,武汉院年度考核表,同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观因素的影响,第20页,武汉院目前缺乏业绩过程管理,设定考核指标制定绩效计划,监督业绩合同 的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿评估结果应用,现状描述,正确做法,缺乏持续的绩效沟通，结果往往是：要么环境发生了变化而没有调整绩效计划要么在年底绩效评估时凭评价者模糊的记忆进行调整，不能确保绩效信息的正确性缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况,积极

13、地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作，以确保年终考核时没有意外的结果设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化,第21页,目标管理前：,2003年实行目标管理后，加强了对部门的目标管理，但相应的部门考核办法并未出台；对单个项目组的组织绩效考核缺失,武汉院部门/项目绩效考核弱化,部门/项目绩效评价,人员绩效评价,实行目标管理前，对部门考核缺失，尤其是管理部门和辅助部门；对专业科室的考核主要是在现有工作上划分产值，缺乏目标与实际的差距考核；,目标管理后：,设定考核指标制定绩效计划

14、,监督业绩合同 的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿评估结果应用,第22页,个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形式,设定考核指标制定绩效计划,监督业绩合同 的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩报偿评估结果应用,干部述职,本单位员工评议,院领导评议,相关单位测评,能力测评,集中归纳,部门KPI,人事封存,KPI设置过于复杂，不具有操作性，同时目标设定缺乏，很多指标无法评价,考核维度过多、繁杂；具体考核内容有欠缺,没有好的测评方法，实际没有执行,经济审计,访谈发现：我们现在的干部考核是有很大的问题，跟没有考核一样,评估目的？企业导向？,个人业绩评价：,第23页,

15、同时，业绩评估周期过长,一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励,问题现状：业绩评估周期为一年，一方面无法准确地评估个人业绩，另一方面不能很好的激励员工努力,参考做法：,第24页,实际情况是：,模糊的目标阶段性工作无成果就不了了之员工凭着责任心工作,最终目标是什么?需要什么样的人、财、物？阶段性的目标是什么？如何考核？考核结果如何和报酬挂钩？,正常情况下在项目启动之前需要回答：,设计项目,项目建议书,对项目也没有相应的阶段性考核,规划报告,可研报告,初步设计、实施报告,第25页,由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不能有效驱动业务运作,项目成员,部门主任

16、,上级考评,部门主任凭印象打分，很难公平,院,院考评,院对被考核人情况不了解，考核只能流于形式,员工自评,考评主体分析,年终奖分配流程分析,项目奖金核定,工程部审批调整,专业科室二次分配,年终奖,问题描述,项目运作与考核脱离考核与分配脱离项目运作与分配脱离,理想的考核信息来源评价人应该了解员工的工作目标评价人应该有机会频繁地观察员工的工作评价人应该能够判断员工的绩效是否令人满意,缺乏对项目成员进行影响项目进程的业绩、态度等方面的考核，而只是简单的划分工时量,第26页,考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著,设定考核指标制定绩效计划,监督业绩合同 的完成情况,业绩评价,业绩管理的基本流程,业绩

17、报偿评估结果应用,考核结果的运用不显著有考核无反馈考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训、感觉不公，容易黑箱操作,员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训,组织诊断：发现组织中存在的问题,考核,缺乏反馈和沟通,第27页,问题现状：有考核无反馈，员工不了解自己的工作

18、与预期目标的差距以及改进内容考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出,资料来源：武汉院调查问卷,由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效的作用,考核缺乏反馈更缺乏工作改进沟通，员工无法改进工作,第28页,考核结果无应用，使绩效管理流于形式,资料来源：武汉院调查问卷,65.2的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小,60.7的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,考核结果的沟通功能缺失,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样！,考核不影响收入，谁会在乎考核结果,院布置考核任务,人力资源部组织各部门人员进行考核,考核结果锁进保险柜,目

19、前考核的整个程序,第29页,为什么要建立申诉渠道：由于薪酬制度本身的弊端或执行者的偏离，难免有不公平的现象。还有薪酬各个环节过程中信息失真，也会引发不合理现象。建立申诉渠道可以消除员工心里不安全感和不公平感，以保证考核公正。,院更缺乏让员工向上申诉的渠道，很难保证上级的公正和公平性，也难以消除员工的不公平感,第30页,业绩管理总结,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的认识,工作绩效,外在报酬,内在报酬,感觉到的公平奖赏,奖赏的效值,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素,满意感,考核与个人

20、努力、业绩联系不紧密,绩效评估流于形式,评估结果应用不显著，不能激励员工积极性,第31页,目录,组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断,第32页,武汉院员工收入并不低，但员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意,与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗,调查问卷显示：武汉院员工普遍对薪酬持不同程度的不满意，武汉院薪酬基本失去激励功能,第33页,另一方面，由于薪酬导向不明也造成薪酬无法驱动战略,第34页,原因在于院目前的薪酬管理体系在诸多方面都存在有待急需解决的问题,第35页,武汉院目前的奖金分配制度不透明、信息不对称，与业务运作联系不紧密，没有起到

21、其应有的业绩导向作用,年终奖分配过程,问题描述,年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励分配局部有平均主义倾向平均的激励等于没有激励：岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施；目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭二次分配缺乏公正标准和严格考核工资体系仍有平均主义倾向，档次没有拉开，激励力度不够，部分二级单位都没有明确的分配标准，也没有规范的考核指标，分配的随意性较大；由于没有公开的分配细则，导致员工之间相互猜测，认为分配不公平，弱化了二次分配的激励作用,项目奖金核定,工

22、程部审批调整,专业科室二次分配,年终奖,第36页,院,项目组1,项目组2,项目组n,员工,员工,员工,员工,员工,员工,其它,分配流向,分配流向,辅助,分配主体不合理，导致个人贡献与回报联系不大科室目标与项目目标不一致，进一步影响项目运作项目凝聚力非常有限，运作效率低下,贡献与分配相关度小,实际分配渠道,理想分配渠道,首先，分配主体不合理，导致分配不能直接反映贡献，激励效果基本消失,第37页,此外，主观、非透明的产值分配方式引发院员工普遍不满,营销部,核定人,总师,工程部长,科室,专业组,个人,项目情况,项目产值核定,审批,同意？,产值划分,审批调整,调整,二次分配,再次分配,月度预支奖金核定

23、,理想产值,冶金部分配标准,国家收费标准,旧的标准不适合目前分配,一个科室一个办法,是,否,全年各科室产值预分配情况,年度奖金结算,年度调整,年度调整,年底奖金,各科室年度产值调整,年度,月度,；,主观调整，人为因素大，产生很多问题,无论是否实行保密工资，分配制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化,第38页,只能凭印象分配为了不得罪人，搞平均主义由于分配没有充分说服力，回避反馈被评价者对评价者的分配公正性表示怀疑，员工感觉不公,现实情况：,结果：,由于缺乏一套科学的考核体系，在产值分配时，分配者或存在问题或面临困境,科室多、专业多，分配者对于科室的工作情况难以充分了解年终分配，时

24、间跨度长，容易产生短期效应，或凭感情用事分配参考要素单一（如仅仅凭产值，忽视质量等要素）谁叫的厉害谁多拿钱,第39页,访谈发现：科室跟工程部讨价还价成了趋势，要奖金也成了科室主任的一项重要职责,导致员工倾向：多报工时量怠工不计成本，增加工时量向工程管理部“哭诉”,导致院文化：互相猜疑互相攀比互相埋怨浓厚的小团体意识,员工关注“蛋糕”切分,院目标关注“蛋糕如何做大,也导致员工仅仅关注的是如何获得更多的产值，而不是项目效益最大化,第40页,再者，年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励,院的效益来源于项目效益项目运作相对独立项目时间一般为几个月项目可以划分几个阶段,如何激励员

25、工努力运作好每一个项目是关键及时激励,单个项目运作与奖金没有必然联系，不能充分激励员工，导致单个项目运作效率不高,没有及时激励，目标太远，够不着,年终奖,第41页,营销部,核定人,工程部长,项目经理,主设计人,个人,项目情况,项目奖金核定,审批调整,二次分配,提交分配方案,月度预支奖金核定,项目初始分配方案,项目奖金结算,审批,项目奖金,项目结算,月度预支,室主任,审核,同意？,审批并汇总,备案,预支奖金明细,奖金预支,会同财务部,冶金部分配标准,需要大调整？,否,是,是,否,同意？,分配方案调整,否,是,没有奖金核定标准，将处于混乱,项目经理分配同样将会面临困境,院统一制定奖金与考核之间的转

26、换公式且透明化，并赋予项目经理及相关人考核权限,调整依然靠主观,实行项目经理负责制已经比原来前进了一大步，但还是没有打破重分配轻考核的模式，原有的问题将依然无法解决,第42页,武汉院目前的岗薪没有合理地体现不同岗位之间的相对价值,岗位分析,岗位评估,职责、能力要求,薪酬调查,岗级工资,武汉院现状：,岗级划分,岗级工资确定,强制分布,定级,科学的过程：,相同岗位，不同岗级,工资确定没有考虑岗位因素,强制分布显示薪酬是针对人而非岗位,第43页,原因之一：整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与职位评价的基础上,第44页,原因之二：人员定编时也没有采取科学的员工能力评估与定位措施,能力评估模型设计,员

27、工能力评估,岗位工资层级图,员工定位,岗位评估,岗位价值评估图（示例）,如：李xx上岗位5，他应当定位在哪里？,正确做法：,武汉院整套缺失,第45页,由于缺乏工资定级标准，大部分员工不清楚工资岗级，只有小部分认为与岗位价值相关,武汉院的工资虽然实行岗薪制,但没有明确的评级标准，工资实际并不能体现出各岗位的真实价值,资料来源：武汉院管理咨询调查问卷,第46页,武汉院目前的岗薪体系单一，没有建立以人为本工资体系,以人为本工资体系是奖励员工获得与工作相关的能力、知识或技术，而不是奖励他们成功的工作绩效。,单轨制工资体系不能体现技术、业务等知识或技术水平,武汉院现状：,以人为本工资体系：,第47页,从

28、整个薪酬体系来看，武汉院目前的薪酬体系不完整，调节功能欠佳,工资,福利,基本工资,奖励工资,年终奖预发,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,年终奖,薪 酬,岗位工资,退休金,教育训练,第48页,完整的薪酬体系（备选）,工资,福利,基本工资,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,年终奖预发,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具

29、,通讯补贴,薪 酬,基础工资,工龄工资,岗位工资,业绩工资,津 贴,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,第49页,不同类型的薪酬具有不同的功能,第50页,要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配使用以达到激励效果最大化,个人能因为业绩 优秀而得到较 大的回报,物质回报,非物质回报,业绩为基础的薪酬,非现金福利,得到认可,事业发展机会,以业绩为基础的薪酬使员工的利益与企业的利益统一起来 以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位责任制 可利用非现金福利（作为现金）来补充,透明体系强化了以业绩为基础的薪酬的责任制,第51页,薪酬管理总结,第52页,目

30、录,组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断,第53页,武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法明确,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系,人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,分析问题（对HR要求）企业需求外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的

31、资源净需求量,虚筐表示没有的职能实筐表示有的职能,第54页,人力资源规划缺乏导致武汉院现有的人才结构与院战略不匹配,对比发现：武汉院拥有庞大的设计人员队伍，在人才结构上还只是与工厂设计院相匹配，短缺工程总承包所必需的施工、采购、监理等方面的人才，从而不能满足成为国内一流工程公司对人才方面的要求,武汉院现有技术人才结构：,中国寰球工程公司技术人才结构示意图：,资料来源：武汉院人员资料与访谈,现有人才结构,战略要求人才结构,第55页,问题描述：,人手不足只是表面现象，人力资源不能有效筛选和充分调动积极性是主要问题所在；人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口，即使人力资源的质量很高，也会影

32、响人力资源总体能量的有效发挥,后果：,人力成本配置不合理，不能吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工工作积极性受损,调查问卷显示：武汉院已超过60%的员工认为自己没有很好地发挥才能,人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，人才结构没有得到优化配置,第56页,应聘人,用人部门,院长,提出用人申请和要求,审批,外部招聘广告,受理人员报名,初步筛选,人选确定,组织体检、培训,参加培训,试用,人力资源部,总量协调,组织面试,参与面试,缺乏人力资源规划，凭感觉进行个体需求与总量协调,访谈发现：有时我们要人他们又限制指标，不需要人时又硬塞给我们,汇总,由于缺乏长期规划，还

33、导致招聘时总量与个体需求的矛盾无法解决,第57页,武汉院的招聘渠道几乎全是大专院校，渠道过于单一,外部招聘主要渠道：内部员工推荐人才市场招聘校园招聘报纸、电视、招聘网站等媒体招聘委托中介和猎头公司,访谈发现：大学生培养时间一般要2-3年，目前院此单一招聘渠道几乎不能摆脱院目前人力资源缺乏的困境，俗话说：“远水救不了近火”,校园招聘缺点：企业需要时间培养招聘时间灵活性小不能引入竞争对手或行业内其他单位的经验,第58页,武汉院没有建立正向淘汰机制，必然形成逆向淘汰,武汉院面临的问题：不合格员工不淘汰，怎么给能人让出位置？院运作效率如何提升？没有淘汰机制，员工的危机意识如何建立？院内部如何形成竞争有

34、序的环境？良好的企业文化如何建立？如何留住优秀员工？,访谈发现：走的员工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，院待遇在当地不错，又稳定；既然这里不能脱颖而出，那就另谋出路,第59页,制定培训计划和标准,设计培训课程,选定培训方法,准备培训条件,确定培训人员,实施培训计划,评估培训效果,培训需求分析,人力资源部,直线部门,征求培训需求,提交培训需求,参与培训,没有结合组织目标、考核结果和个人特点分析,效果评估流于形式,总结/调整培训方法,缺少总结，以改善今后的培训,由于缺乏对培训的系统分析，培训不能满足组织要求和个人需求,访谈发现：目前培养了二十几个项目经理，没有几个能胜任的,

35、第60页,问:你认为哪些方式能够更好的提高你的积极性和创造性?,员工调查问卷显示：员工不但关注收入提高，同时也关注福利改善、融洽的工作氛围和广阔的发展空间,资料来源：武汉院调查问卷,收入无疑对员工激励很重要，但是单一的物质激励远远不能充分发挥员工的潜力,第61页,管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，造成为解决矛盾增加管理层次缺乏多种晋升通道，没有为专业技术人员设置可供发展的岗位 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位,财务人员,技术人员,行政人员,各专业人员,营销人员,您认为您在武汉院的发展空间有多大,很大,1

36、%,比较大,21%,不大,67%,没有空间,11%,78%的员工不认为自己有发展空间,资料来源：武汉院调查问卷,晋升通道过于单一，既打击员工积极性，同时也不利于员工的成长,管理职位毕竟有限，满足不了发展需求,管理岗位,第62页,院员工感受不到对个人发展的关心和指引,录用时无明确的在院内发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己，院的培训不满足需要,上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工很好的分析自身,对绩效没有考核，更不用说长期发展,简单的激励不足以鼓励员工积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前

37、状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导方向,可能的褪变,武汉院目前没有对员工进行职业生涯管理，导致员工看不到自己的未来,第63页,A,有强烈的个人发展目标,不看重在武汉院的发展，将武汉院作为培训中心,提高自身素质,作“跳槽”的能量积蓄。,B,有个人的发展目标,希望并相信未来会随武汉院的发展自己也有所发展。,C,无个人的发展想法,武汉院“旱涝保收”，一直混下去，图个稳定安逸。,强,从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致,第64页,人力资源管理问题,招聘与解聘,培训,考核,薪酬,晋升与淘汰,职业生涯管理,P1:人力资源规划职能缺失,P2:单一的招聘渠道；

38、,P3:培训未能引导员工发展方向,P4:缺乏完整的考核体系；考核多凭主观印象进行，不能反映员工绩效,P7:缺乏职业生涯管理,P5:薪酬未体现岗位和绩效差别,P6:晋升的渠道单一，,人力资源规划,没有淘汰机制,人力资源管理问题总结,第65页,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值,评价机制与工具：分层分类的任职资格标准体系建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现使优秀的人才脱颖而出,分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等富

39、有竞争力的报酬水平的确立强调报酬的内在结构与差异,人力资源管理滞后已成为武汉院发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫,第66页,4,3,2,1,D,C,B,A,绩效考核,晋升和淘汰,岗位分析,薪酬,人力资源规划,培训,职业生涯管理,招聘和甄选,最差,最好,最重要,最不重要,重要性,紧迫性,重要性和紧迫性分析：绩效考核、薪酬是最重要和最紧迫的问题,第67页,目录,组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断,第68页,吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，

40、使武汉院能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质,建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”,各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；培训应该更具计划性和针对性，以发展武汉院所需技能,全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现,明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求,人员招聘,绩效评估与报酬,岗位设计及工作分析,培训和发展,人员配置,人力资源工作的宗

41、旨：吸引、保留和发展优秀人才,第69页,薪酬体系,绩效考核,员工发展,薪酬跟责任和能力有关，能力以承担工程项目的难易和大小为标准，根据能力的大小在相应职系确定薪酬水平，其中固定部分占到70%以上，30%部分考核发放,对技术人员的考核分两个部分，一部分为项目组内部的考核，一部分为专业科室内的考核，两个考核结果作为基础数据确定最终的考核结果,寰球在员工发展设计了两条通道，一条是技术，一条是行政的，由动议人提出调整的建议，随时可以动态的调整,模式借鉴：中国寰球工程公司人力资源管理,员工培训,襄球公司与国外工程公司签订了具有战略意义的人员培训合同。每年向国外派出1020名工程管理和技术人员，进行为期两

42、年的工作锻炼和培训，全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才。,第70页,职能,直线部门责任,人力资源部责任,招聘和甄选,提供工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选,工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程,培训,部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求，培训的技术支持，培训效果评估,发收培训需求调查表，组织培训，组织培训效果评估,考核,根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。,负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉,薪酬,薪酬方案的建议，参与岗位评价，下级人员的奖金分配,设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金

43、,职业生涯,作为指导人与员工讨论并引导员工发展方向,组织制定职业生涯管理方案,工作分析,组织部门各岗位人员参与岗位分析工作,工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书,选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素!,正确定位人力资源部,第71页,对人力资源部的岗位进行重新设置，并明确相关职责,人力资源部应按各管理功能的不同，划分为五个岗位人力规划与招聘岗负责根据武汉院的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；同时，根据人力配置规划进行相应的人才引进培训岗负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；同时负责

44、武汉院员工的职业生涯管理薪酬管理岗负责薪酬体系的建立以及日常的薪酬发放；绩效管理岗负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度人事管理岗负责员工档案管理，员工劳动关系管理,第72页,组织目标分解工作单元职责,活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始,活动：客观公正地评价员工绩效表现时间：绩效区间结束,活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束,活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效区间,绩效管理循环,前期,中期,后期,员工发展计划,人事决策,培训,组织问题解决,成功的绩效考核7个要素：与院战略紧密

45、联系 高层管理者的全力支持 全体员工的主动参与 结果与行为相结合的评价指标,考核方法的多样性与客观性 与薪酬调整相结合 有效的沟通与培训,建立完整的绩效管理体系,第73页,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,院总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果,部门/项目绩效管理,人员绩效管理,组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果,人力资源部,组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系计划与预算,人力资源部,人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评

46、估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果,院战略目标制定/调整院关键流程岗位职责调整,绩效考核体系设计/调整,绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整,企划部,使整个绩效管理体系能够更紧密地同院的经营战略联系起来。与院战略调整同步标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致院管理制度的不延续性,制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程,第74页,重新建立科学的部门关键业绩指标（KPI）各部门的KPI严格指向服务于战略目标的年度目标,生命指标：决定部门收

47、入的主体，与部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作,生命指标得分,健康指标得分,异常指标得分,综合指标得分,1、指导思想：,以引导并推动部门沿院战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值,2、设计原则：,结果导向，体现团队精神；打破变相大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个）；第三方考核,3、指标分类：,第75页,关键考核指标与各部门/项目的任务相匹配,第76页,让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！,

48、目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现,部门关键业绩指标有效的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定关键岗位业绩指标,第77页,从整体上强化薪酬的激励作用强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义以薪酬驱动项目运作与市场接轨简明统一,岗位价值和技能决定固定薪酬技能和个人表现决定固定薪酬的变动武汉院、团队和个人业绩决定变动薪酬的高 低,建立武汉院的职系和职等系统通过

49、员工能力评价确定员工在职 等中的位置确定各职等薪酬水平和构成确立薪酬和业绩挂钩机制确定新体系和原体系的衔接办法,薪酬设计的原则：,关键趋动因素：,薪酬设计步骤,明确薪酬设计的原则、关键趋动因素和具体的设计步骤,第78页,建立连接武汉院经营战略的薪酬体系,第79页,通过建立员工职业生涯设计与管理制度，激励员工同武汉院一道发展,A：通道内晋升B：通道转换C：向核心岗位水平移动,员工晋升通道示意图,建立技术、项目管理、行政管理等多重职业发展通道，鼓励员工在自己的通道内专精所长；同时，根据院里的发展需要，允许员工根据自己的特长和兴趣在不同的通道之间转换；当优秀员工不能获得晋升机会的时候，为他们提供水平

50、移动的机会，让他们承担更大的责任建立职业生涯管理制度，为员工建立职业发展档案建立员工个人职业生涯设计体系，帮助并辅导员工设计自己的职业生涯建立员工开发系统，包含与员工个人职业生涯规划和晋升相联系的培训计划，与晋升相联系的考核结果应用体系，与职务发展系统相联系的工作实践计划，与职业生涯管理制度相联系的开发性人际关系系统,第80页,建立管理、技术和项目经理等多重发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、技术和业务人才,员工,项目经理,管理骨干,总经理副总经理部门经理一级职员二级职员三级职员,管理通道,资深项目经理高级项目经理项目经理,项目管理通道,技术骨干,资深技术员高级技术员一级技术员二级技术