胜任素质模型如何加强和改善人力资源系统(1).ppt

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1、胜任素质模型如何加强和改善人力资源系统,讲师:严正 教授2006年11月5日 深圳,目 录,1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系,2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义,3、胜任素质模型的构建,4、基于胜任素质模型的测评,5、胜任素质模型的应用,6、Q&A,“胜任素质模型”对企业发展至关重要,“胜任素质模型”对企业发展至关重要，一份对北美1000家公司的调 查显示：,未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。,一般来讲，世界5

2、00强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。,GE梦想启动未来,显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献,摘自-,杰克韦尔奇自传第十一章人的企业第十二章再造克芝顿维尔，再造GE,人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分,完整的公司战略图谱,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,基本前提,企业成功=因应时势的战略 组织能力,错误战略/商业模式,组织错误,研究表明企业实现高成长的十项关键要素中,有五项是与人力资源系统直接相关的,成长的基础,资金培训技术外包,位居前1

3、0位的成功要素,1.可以考核的行动2.实施3.吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为8.保留人才9.成长计划10.文化创新,成长曲线,战略承诺能力,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键,什么是企业的战略？,企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考,何谓组织能力？,组织能力=组织的DNA,（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）,举例：,3M丰田丽嘉酒店/Nordstrom西南航空戴尔,数目：专注（23个突出的）范围：整体公司（非部门）判断：客户,致胜组织能力建设的三个层面,人员管理,做大,组织管理,做强,文化管理,做长,如何建立所

4、需组织能力,员工能力（会不会）,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿（愿不愿意）,组织文化与气候（崇尚什么？）,知识技能经验,制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程公司治理模式,思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观,企业使命/愿景价值崇尚交往模式组织语言,组织能力,常用管理工具,配套+聚焦，为业务战略服务,建立员工能力,领导/员工能力模型EMBA人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺行为评鉴中心360度反馈向上反馈与大学/伙伴结盟,改变员工思维,高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润

5、中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准未位淘汰,改善公司治理与企业文化,流程再造六Sigma跨部门合作项目/项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习型组织客户导向组织矩阵式管理胜任素质模型职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP,“种瓜得瓜”,以素质为基础的绩效管理系统,种,得,绩效,胜任素质,种瓜 得瓜,绩 效,胜任素质,“种瓜得瓜”以素质为基础的绩效管理系统,传统绩效管理循环流程图,组织目标分解工作单元职责,缺失,通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩

6、效考核？绩效考核的结果如何？,许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。,绩效管理的两面性,然而，“种瓜得瓜”这一简单而又朴素的道理告诉我们另外一种思考绩效管理的方法绩效管理的两面性：绩效的结果（一面），是从哪里开始的（另一面）。,“种瓜得瓜”着重于处理两个问题,确立清晰而又有效的目标。区分每个工作职位关键性的胜任素质。,人力资源的IPO流程,案例分析,请用IPO模式分析企业的考核因素，并说明为什么要选用这些因素,启发,改进工作绩效要做的最重要的事，即了解员工成功地完成工作或任务所必须拥有的素质。,绩效管理系统要想成功必须包括两

7、个核心部分：1、一组明确的绩效目标；2、对如何达成这些目标的清晰的解释。,绩效目标与胜任素质,绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。胜任素质是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。这些胜任素质帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。个人目标和胜任素质应该完全与企业的整体目标和胜任素质相一致。那些有助于个人发展的胜任素质，能帮助个人取得个人更好的结果。无论是干什么工作，有了既定的任务目标和前方的挑战，管理者和个人就必须就那些与既定目标最相关的、最适当的胜任素质达成一致。,绩效管理系统必须关注两个主要的目标：,1、帮助

8、员工实现特定的个人目标，使得他们能够成功地扮演组织的角色,2、帮助员工开发专业或是个人水平的技能和能力。这个目标包括长期和短期的开发，甚至有可能涵盖一个人在组织中的整个职业生涯规划。,盖洛普公司“S”路径,关键绩效指标策略与关键成功因素 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,“种瓜得瓜”绩效管理系统,绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目标，帮助我们依据目标测量绩效，并为未来目标的实现制定计划。,1、个人绩效目标和任务,2、

9、识别胜任素质,3、定期改进,4、周末期绩效评估讨论,5、未来计划,绩效和开发的循环图,个人绩效目标、任务和关键的胜任素质开发和商定绩效目标共同确定适用的胜任素质,周期末对于绩效和开发的总结性讨论确定所有的绩效等级讨论所有的绩效结果，开发进程和胜任素 质/管理实践完成开发计划、并讨论未来的职业/发展选 择,绩效修正（季度）分析绩效提供反馈进行获取优秀绩效的培训及时修正绩效目标采取必须的矫正行为,通过胜任素质的管理改进人员绩效,胜任素质与绩效的关系,个人特征,具体行为,工作结果,意愿,行动,结果,个性价值观、内驱力其它个人特征,知识技能能力,产品数量与质量客户满意度新技能掌握速度,华为案例：任正非

10、致新员工的一封信.doc,目 录,1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义3、胜任素质模型构建4、基于胜任素质模型的测评工具5、胜任素质模型的应用6、Q&A,胜任素质(胜任素质)简介,胜任素质(胜任素质)是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。,著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。,胜任素质产生的小故事,胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。,美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想

11、。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。,麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,胜任素质(Competency)方法的历史简介,背景：美国外事局甄选驻外联络官(Foreign Service Information Officers,FSIO)原因：传统能力测验预测效率低导致不公平方法：行为事件访谈(Behavioral Event I

12、nterview,BEI)发现：FSIO三种核心胜任素质(Competency)1)跨文化的人际敏感性2)对他人的积极期望3)快速进入当地政治网络建议：测量胜任素质而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,行为分析举例,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型：,当前一般性绩效人员,A,C,B,当前出色绩效人员,什么是胜任素质,胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,发展目标经营理念文化价值,工作岗位,岗位功能,工作任务,工作行为,

13、工作业绩,完成目标落实理念实现价值,胜任素质,小结,胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区胜任素质方法由表及里、由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素。胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人。,目 录,1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系,2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义,3、胜任素质模型的构建,4、基于胜任素质模型的测评,5、胜任素质模型的应用,6、Q&A,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一

14、种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,胜任素质模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人持质/性格特征,动力/动机/价值观,胜任模型表现形式,素质模型的重点表现形式,容易判断、可以培训改进，但难以预测高绩效(尤其是对管理及中高层人员),可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,知识-会计，市场营销，工程技能-机械操作，制定预算，制作文本文件，解决问题，谈判、沟通行为-配合、同情心、冒风险、团队合作性格特征-诚实，遵守道德，自信，自我调整,胜任素质包含的内容,专业胜任素质专业技术水

15、平专业知识范畴专业经验,心理胜任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认识,工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作,职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法,符合公司要求行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则,为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,胜任素质模型构建的指导方针,以战略为导向：能力素质模型必须反映

16、战略发展对于人才的需求以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化,胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架,现有/未来优秀员工胜任素质,领导人期望,战略与文化需求,基准比较,1,2,3,4,管理人员胜任素质模060225胜任素质模型整合词条.doc型,国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任素质的要

17、求,愿景 核心竞争力,战略,公司文化与业务运作原则,美国运通卡 客户服务，稳定可靠，主动,波音 市场领先，先锋，勇于接受挑战和冒风险，产品质量，诚信道德，技术领先,花旗银行 扩张，创新，独立和企业家精神，成就感，热情，自信,通用 技术和创新，利益集团和业务单位之间的平衡，责任感，诚实守信用,惠普 技术，认同员工并为其创造机会，奉献与责任，质量，利润与成长，市场导向,宝洁 优质产品，持续的改善与提高，诚实公正，认同个人,3M集团 创新，诚信，主动性与个人成长进步，接受诚实的失误，产品质量和稳定性，解决问题,沃尔玛 让利客户，把员工当作伙伴，斗志旺盛，承诺，热情，保持精干，寻求更高目标,迪斯尼 不

18、接受玩世不恭，注意细节持之以恒，创造，梦想，想象力，美国价值与享受生活,人力资源战略,薪酬,发展,执行,招聘,管理人员个人应具备的胜任素质和能力,客户导向专业知识与技能 结果导向沟通能力团队合作能力适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力,胜任素质/能力举例,组织内部和外部环境,1)通常一个公司对管理人员所要求的胜任素质和能力不超过3-6个；以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力。,某企业高管人员胜任素质模型举例：,领导能力,定义：建立愿景目标的能力，使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力。,关键行为：,多个角度的素质模型的建立最

19、终会形成企业的素质辞典(1),通用素质,专业素质,核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能,管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质客户导向 主动性与跟进落实节俭与成本意识,销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力,人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力,管理人员素质模型=核心素质+管理人员专业素质非管理人员素质模型=核心素质+非管理人员专业素质销售管理人员素质模型=核心素质+管理人员专业素质+销售人员专业素质普通销售人员素质模型=核心素质+非管理人员专业素质+销售人员专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以

20、上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典(2),通用素质,专业素质,核心素质尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向,管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新 发展他人 团队管理 影响能力,领导力素质哲学思辨 战略性思考及决策变革管理 领导能力,工程部职能素质模型工程师精神甲方能力,项目经理岗位素质模型能力/精力,胜任素质模型举例胜任素质模型的分类,企业素质辞典,胜任能力模型结构,胜任能力模型的结构分为三个层次；第一层次：能力胜任能力(名称和定义描述)第二层次：关键行为指标(对胜任能力的衡量指

21、标)第三层次：有效性评分标准(对关键行为指标的不同水 平用关键事件进行描述)(给出高、中和低3个级别的描述)优秀表现(高)良好表现(中)较差表现(低),胜任能力模型举例,(第一层次：包含10项胜任能力)；1、信守职业道德 2、战略性思考 3、抓住机会 4、倡导和领导变革 5、将战略转变为实际成果 6、激发共同目标 7、说服和影响力 8、建立伙伴关系 9、鼓励公开交流思想和知识 10、持续学习,胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识,定义(第一层次)营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。关键行为指标(第二层次)营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享

22、创造良好的业绩1、经常向员工或其同事征求意见并分享信息2、鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3、运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点4、积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5、能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见,胜任能力模型举例(续),有效性评分标准(第三层次)(鼓励公开交流思想和知识)优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标、奖励、团队组合)以支持业务沟通的需要。良好建立多种程序以支持双向信息沟通(如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等)

23、经常与全公司人员分享相关业务信息(如策略、目标进展、竞争对手的活动等)需要改进独自处理信息并作出决策对于负面信息或信息提供者进行攻击,某企业高管人员胜任能力模型举例：,领导能力,定义：建立愿景目标的能力，使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力。,关键行为：,建立胜任素质模型需要考虑的四个方面,1、确定项目的目标和范围。我们为什么要做这个项目？我们的目标是哪些工作、职能或者事业部？我们用什么方法来建立这种模型？谁来做这些工作？2、清楚地说明项目实施的目标和标准。项目的预期结果是什么？我们怎样知道我们已经取得了这些结果？3、创建一个行动计划。涉及什么任

24、务？谁负责实施？什么时候必须完成？需要什么资源？4、确定达到、超过或者低于已确定的绩效标准的员工。工作中成功的绩效是什么？要对哪些工作产出或者结果进行检查？依据谁的绩效来检验我们的发现？,确定项目的目标和范围的四个步骤,1、确定商业需求或者说胜任能力模型将要解决的商业需求。2、确定模型所针对的工作、职能或者事业部3、确定开发胜任素质模型的方法4、确定项目小组的组成,确定方法：开发胜任素质模型的两种方法,明确胜任素质开发过程中的实施目标和工作标准,举例：,列出项目的行动步骤,举例：,列出项目的行动步骤,举例(续)：,从零开始开发胜任素质模型,确定收集数据的方法,收集数据,对在职人员进行直接的观察

25、,建立胜任素质的过渡模型,确定采访的对象确定数据收集的方法选择记录数据的方式,采用开放式的问题底部经历和例证追问细节信息避免诱导或者指引被采访者创造舒适开放的环境让被采访者讲话制定一个日程表且检查它确保每一个人的参与,观察在职者实际所做的事，可以剔除理想化的报告，对有效的工作行为有更加现实的理解建议针对每一个绩效各类观察至少三个没接受访问的人：超过、达到和低于标准的人,对原始数据进行检查，寻找主题和模式确定主题和模式：个人的工作、项目小组会议对这些主题和模型进行分析来确定相关的胜任素质,确定数据收集的方法：两种方式的优劣,构建胜任素质模型步骤,2,3,4,5,定义绩效标准,选取分析效标样本,获

26、取效标样本有关胜任素质的数据资料,建立胜任素质模型,验证胜任素质模型,1,构建胜任素质模型步骤,1.定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。,例：BIZ分析与Value Chain分析,研发,采购,生产,物流,市场,营业,企业管理/业务支持,新产品开发,品牌管理,IMC运营,新产品开发,基础调查,市场分析,产品企划,产品上市,上市管理,品牌管理,广告促销,市场分析,客户分析,BLC分析,品牌企划/运营,品牌

27、成果分析,市场分析,广告、促销企划,IMC运营,广告、促销执行,广告、促销评估,成果分析,构建胜任素质模型步骤,2.选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。,行为分析举例,构建胜任素质模型步骤,3.获取效标样本有关胜任素质的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任素质数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、

28、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。,识别胜任素质的基本工具,行为事件访谈,专题小组讨论,胜任素质词典,问卷调查,识别胜任素质的基本工具,胜任素质模型中的各个要素是借助以下所列工具，采集大量第一手数据，并提炼总结后确定行为事件访谈：深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为、想法、感受专题小组讨论：分析总结在具体工作岗位上，区分优秀和一般性业绩的工作行为模式问卷调查：分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系 胜任素质词典：在对大量数据分析总结的基础上，所确认的通用性胜任素质，作为数据分析指导性工具。,从行为事件访谈记录中提炼

29、不同职类从业者成功的关键素质要项，如图所示：,行 为,素 质,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划，解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导,构建胜任素质模型步骤,4.建立胜任素质模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然

30、后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。,构建胜任素质模型步骤,5.验证胜任素质模型 验证胜任素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。,胜任力模型构建,定义成功、构建胜任力模型,资源与环境调查,SSM工作流程（Strategic Success Modeling）,调校、验证,战略澄清收集并调查与企业使命、愿景和战略相关的文件资料访谈,工作内容讨论识别胜任力条目确认胜任力条目添

31、加库以外的条目精炼胜任力条目,访谈标杆研究,精炼：得到适应企业特征的胜任国模型，以及定义、行为表述、大幅度指导等客户化方案,胜任力模型构建,定义成功、构建胜任力模型,与商业战略相联系重要相关部门的参与内容直接而清晰融入到人力资源管理中模型之间的交流随着工作环境的变革而不断调整,关键岗位胜任力模型范例,胜任力模型构建,生产主管定义成功、构建胜任力模型,胜任力模型构建,关键岗位胜任力模型范例生产主管计划与组织,定义成功、构建胜任力模型,领导素质模型的四部分,判断力指向方向性与思维方面的特质,推动力指向执行、促成结果方面的特质,内驱力指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治可靠等内容）,

32、凝聚力指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质,CMCC领导素质模型,领导素质模型的12个特质,6学习创新5理性决策4把握大局3协作性2进取心1责任感,7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养,特质含义,典型行为示例,目 录,1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系,2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义,3、胜任素质模型的构建,4、基于胜任素质模型的测评,5、胜任素质模型的应用,6、Q&A,建立管理者素质模型高潜质管理的提名与确认,实施测评,360度素质检查,开发测评工具,反馈并制定个人发展计划,执行发展计划,辅导,发展效果的评估与讨论,管理者素质模型,胜任素质包含的内

33、容,专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验,心理胜任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认识,工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作,职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法,符合公司要求行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则,为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,1）专业胜任素质的内容与评价方式,专

34、业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求,2）心理胜任素质的内容与评价方式,心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行为风格、自我认知等部分。,3）工作能力的内容与评价方式,工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。,举例：某集团通用管理胜任素质模型,评价方式角色扮演公文框小组讨论结构面谈,遵纪守法,4）职业操守素质的内容与评价方式,是一种精神力量是人的内在的、自觉的约束是软性的规范由公司的文化所决定可以列入公司业绩考核的范围,是一种外在强制力是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利

35、益是刚性的规范由公司对员工进行考核,工作风格,关爱员工,班子团结,诚实守信,廉洁自律,公平公正,职业作风,职业观念,职业情感,爱岗敬业,组织忠诚,4）职业操守素质的内容与评价方式,问卷评估可以是行为问卷可以是情景问卷,被评估人,直线上级,间接下级,直接下级,同事同级,目 录,1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系,2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义,3、胜任素质模型的构建,4、基于胜任素质模型的测评,5、胜任素质模型的应用,6、Q&A,胜任素质的应用,建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系,领导力模型,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,职业发展,培训,领导能力培养,继任计划,人力资源规划

36、,招聘,绩效管理,薪资,以胜任能力为基础的职业发展阶段,以胜任能力为基础的培训发展阶段,领导胜任能力模型,胜任能力评估工具,组织差距分析,职位实例访谈问题,胜任能力与目标结合,以胜任能力为基础的工资提升,胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,组织结构,企业文化,公司战略规划,逻辑顺序,人力资源策略,3,工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级,胜任素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质,招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法,人力资源管理信息系统,培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗

37、体系3.培训体系,绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评,全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留,5,6,6,6,8,9,2,7,1,4,引入胜任素质模型的价值,素质模型的价值,明确、统一、全面化人才语言,将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具,提高员工自我认知,提高人员管理及绩效管理的有效性,提高招聘的有效性、培训的针对性,在企业文化与个人绩效之间找寻具体的联系,胜任素质模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础,企业人员培养平台,组织结构,人才标准,人才盘点,人才吸纳,人才发展,人才挽留,职级体系,领导力胜任素质模型管理

38、人员通用胜任素质模型其他胜任素质模型,360度反馈性格测试专家访谈组织评估明星团队人员继任,校园招聘社会招聘,工作与发展计划360度反馈跨业务轮换体验式培训定制课程EMBA,全面回报培训协议延后资金发放,持续评估反馈,根据企业战略与文化建立用人标准,国际化具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。,专家化具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力,企业文化认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。,招聘流程中将主要通过比较应聘人现

39、有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策,空缺职位招聘广告包括：-岗位说明书-管理人员胜任素质模型,录用或拒绝应聘人,用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任素质评价的基础,X职位胜任素质要求领导能力创新能力解决问题技能组织技能优先主次能力团队合作主动性,评价结果的分析及应用注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20-表示中级；30-表示高级；40-表示专家级。,H员工个人发展模式,技师,专家,管

40、理层,技能型,专家型,管理型,技术生产工人,专业技术管理人员,员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：提供系统而普遍的培养通道,个性培养,共性培养了解自我1-2年,实习生源,人才库,应届生源,人才流动市场化机制,人才信息流动系统支持,评价中心,员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源部：提供良好的发展环境,社会招聘,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,衡量技能/能力,个人发展计划,指导/辅导,职业生涯设计,工作轮换,培训,重点培养人才,第三梯队,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,主管和员工本人制定个人发展计划明

41、确发展方向,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,职业生源设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拔渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,任用留置,对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,领导力,6,1,2,创新,团队合作,3,4,5,职位要求胜任素质描述员工目前胜任素质描述,提供的培训,员工培训计划,12,34,56,培训计划以胜任素质模型为基础,依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训,基于人

42、员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑中级管理人员的培训课程,所需要的知识与能力,培训课程,专业知识（包括公司各部门功能及运作）个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力,市场营销：金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通：公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发：创造性思维标准化管理：目标管理；会议管理；项目管理；组织计划；计划管理；决策学绩效评估：激励技巧；指导与辅导,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑高级管理人员的培训课程,所需要的知识与能力,培训课程,专业知识（包括公司各部门功

43、能及运作）个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理（包括策划与实施）财务管理能力人力资源管理信息管理,鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理,绩效管理：经营活动与Value Chain分析,R&D,采购,生产,物流,市场,营业,企业管理/业务支持,新产品开发,品牌管理,IMC运营,新产品开发,基础调查,市场分析,产品企划,产品上市,上市管理,品牌管理,广告促销,市场分析,客户分析,BLC分析,品

44、牌企划/运营,品牌成果分析,市场分析,广告、促销企划,IMC运营,广告、促销执行,广告、促销评估,成果分析,潜在绩效因素图,工作环境,管理机制,工作者,态度,适应性,积极性,工作技能,知识,关系,开始工作,工作过程,结束工作,工作方法,工作流程,工作工具,工作配合,工作组织,专业能力蓝图（Competence Roadmap）,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,影响绩效的员工准备度,知识（知道如何做）,经验（曾经做过）,技能（正在执行）,准备度,能力,意愿,信心（能做）,承诺（将会做）,动机（想做）,活动,工作明确职能职责目标目的,被领导者的状态,被领导者主导,领导者主导,绩效管理中的情境

45、领导,参与式,推销式,授权式,告知式,S3,S2,S1,S4,解释,劝服,鼓励,解决问题,观察,监控,引导,指示,低：关系低：工作,高：工作高：关系,高：工作高：关系,高：关系低：工作,工作行为（指示工作）,低,高,高,领导者的行为,关系行为（支持行为）,行动学习计划表,姓名：,个人行为与能力发展计划,部门：,日期：,姓名：,胜任素质有效支持绩效管理的五大流程,获取对各级系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,应用考核结果,保证评估公平,获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入,注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式,决定上级、

46、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率,考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面,对不同人考核虽然采用不同方式，介是要保持相同的惊讶，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性,运用以素质为基础的绩效管理方法的好处,企业层面,强化了共同的战略、文化、愿景建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行专业技能开发、改进工作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法通过把培训、职业开发计划与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来增加它们的有效性为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估中组合得到的为讨论如何传达和贯彻关键性的战略

47、提供共同的框架和语言为任务的具体范围和要求提供共同的理解为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标准,运用以素质为基础的绩效管理方法的好处,管理者层面,为了目标进行沟通提供了一种共同的语言确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确性，并减少这些过程的工作量提供更多客观的绩效标准阐明优秀的标准，为雇佣工作的鉴定提供指导，以便能更容易地对绩效期望进行沟通为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开发进行双向反馈提供清晰地沟通基础,运用以素质为基础的绩效管理方法的好处,员工层面,确定成功地标准（即优秀绩效地行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的支持更具体和客观的评价，这些评价是

48、针对他们的优点进行的，同时为专业技能开发明确规定了目标为提高他们的技能提供了开发工具和方法为与他们的管理者或团队就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话提供基础,姓名：X部门/岗位：Y事业部技术总监在岗时间：1,优点,能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进,缺点,要更善于从整体来看问题，提高

49、全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法版面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的

50、目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划,1,2,3,4,绩效不佳者，15-20%，警告、明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合,中坚力量，15-20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、，确保薪酬竞争力,最佳者，110-15%计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚,绩效不佳者，15-20%，警告、明确改进要求，无迅速改进者应出组织或降级,表现尚可者，25-30%应重点开发、培训，转化为中坚力量,中坚力量，15-20%给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬