BPR理念培训资料A(2).ppt
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1、内部材料,注意保密,吸收先进理念、利用业务流程重组的改革平台、取得生产实效、促进企业发展,广东电信有限公司,2004年2月2日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,培训资料,1,关于BPR的几点关键认识,BPR必须做-BPR代表了国际先进理念,是中国电信走向世界级上市电信企业的道路上必须经过的一个槛,其核心是打破传统的行政与职能管理的模式,通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式做BPR首先要转变观念-BPR带来的最重要的是观念上的转变和管理文化上的创新,引进持续改进的观念,建立学习型组织,不懈地
2、追求实际成效,而不是教条的、本本的东西做BPR必须务实-中国电信实践BPR的重要成果在于将BPR作为一个综合改革的平台、与企业实际紧密结合,解决具体问题。在苏州、昆明解决了当时面临的一些核心问题,到第二批、第三批本地网继续探索,主要还是围绕解决实际问题。本地网与生产实际联系越紧密的,BPR越成功。千万不要为了BPR而BPR,而必须以具体业绩目标与成果为导向,促进发展做BPR必须是以人为本-周总讲“业绩考核是关键”是至为深刻的。国有企业改革、活力的激发必须从人出发,建立新的用人机制与考核、激励机制。苏州成功的最大经验莫过于此。机制创新BPR开了个头,仍然任重道远BPR是系统工程-“IT是保障、资
3、源管理是基础”。没有IT有效的支持,BPR改革难以持久,但不做BPR,只上IT会导致“穿新鞋走老路”,不解决企业面临的深层次问题。管理理念、思路与方法不是IT能带出来的,IT只是核心工具与手段之一BPR是渐进的改革-不求一下子解决所有的问题,而应把精力集中在能产生较大效果,而且能快速见效的几个关键问题上,更要注重新的科学的方法的掌握、技能的培养、系统的建立、文化的培育,以做到“持续改进、不断创新”BPR是一把手工程-BPR必须由企业最高领导主抓,具体工作层面可能是自下而上的,但必须与自上而下的企业整体战略要求统一起来,强调资源的整合与优化,强调理念上、主要思路上、方法上(或者说游戏规则上)的共
4、性,认可具体“战术上”个性的创新与发挥,2,广东电信BPR培训日程,时间,周一下午1400-14301430-15301545-1700周二上午0900-10301045-11151115-1200周二下午1400-15001515-16001615-1700,BPR理论及国际案例BPR在中国电信应用概述BPR内容精选:关键业绩指标体系BPR内容精选:公众客户流程流程BPR方法和技能:项目组织和管理BPR方法和技能:解决问题的方法BPR内容精选:本地网组织架构BPR方法和技能:商务沟通技巧开展BPR工作应注意的问题:IT 及BPR主流文化,培训内容,讲师,张曦轲张曦轲王青孙云王青王青孙云王青孙
5、云、王青,3,BPR理论及国际案例,业务流程重组(BPR)的概念业务流程重组的定义业务流程重组的特征业务流程重组的动因业务流程重组的辨析业务流程重组实施的要点业务流程重组的陷阱实施BPR的风险与防范BPR的国际案例电信案例之一:大西洋贝尔电信案例之二:比利时电信,4,什么是业务流程重组(BPR)?,“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。”,Michael Hammer&James Champy“Reengineer the Corporation”企业再造,
6、5,业务流程重组有三大特征,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程,其核心是建立面向顾客的业务流程,6,进行业务流程重组的动因,顾客Consumer,竞争Competition,变化Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,大就是好,大规模工业化时代,管理成就:专业化分工组织分层制,“3C”时代,现代企业已进入“3C”时代,7,工业时代管理模式在“3C”时代的不适症,管理效率,客户服务,信息沟通,工作流程,组织对外接触点不只一处,易导致客户的不满意;,管理层次重叠,冗员多,管理费用大;无效工作环节多,运转效率低下;,信息沟通渠道过长,沟通成本过高,导致时机延误;
7、,流程缺乏协调,易产生利益本位主义和利益分散主义,形成管理真空地带;,8,业务流程重组的辨析,BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计,BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换,这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划,BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品,9,明确目标及投入,保证生产与经营人员的参与(要点14)缜密的实施策略(要点510)有效的项目组织及管理(要点1115)主动的变革管理(要点1620),成功的要点,业务流程重组实施的要点,10,明确目标及投入,保证生产与经
8、营人员的参与,设立精确目标及里程碑,作为一个系统的根本性的改革,一把手的亲自参与必不可少,主要领导亲自抓,投入最优秀人员,要点1:,要点2:,要点3:,精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点,保证项目的大方向及进程,精通管理和业务的专家是流程的“所有者”,他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程,他们也应是以后主要相关部门的负责人,所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源,同时,也有利于在组织内部传播变革的思想,所有相关部门参与,要点4:,11,缜密的实施策略,考虑使用“试点改进推广”方法,要点5:,业务流程重组不可能一步到位,要
9、通过“试点改进推广”的多次循环,不断发现问题和作出改进,仔细选择试点部门/领域,要点6:,应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门,避免采用过分理想化的方案,要点7:,过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求,因为许多问题往往可以通过其它方式解决,慎重评价实施方法,要点8:,业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法,并详细计划实施的进程,缜密筹划实施进程,要点9:,业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化,并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能,集中精力
10、,力求早期显现成果,要点10:,业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心,消除阻力,同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点,解决突出问题为切入口,不要面面俱到,分散精力,12,有效的项目组织及管理,实施配套的组织变革,要点11:,变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人们思考和行动的方式,因此应当作配套的组织变革,与其它企业/部门紧密协作,要点12:,企业中往往同时存在多个项目,此外,实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此,项目之间、企业内外协调、合作至关重要。,密切跟踪项目进展,要点13:,拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严
11、格按计划执行是保证项目如期完成的关键,注意基础数据的准备,要点14:,基础数据的重要性和困难往往被估计不足,事实上,这极大的影响业务流程重组的进展,因此及早进行这方面的准备,鼓励员工广泛参与,要点15:,员工是业务流程的最终执行者,员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明,1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果,13,主动的变革管理,寻找合适的高层支持者,要点16:,项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色,这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩,营造紧迫感,要点17:,在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一
12、,它有助于提高员工的关注和参与程度,充分激励项目成员,要点18:,要使参与项目变得富有吸引力,使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值,而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。,与利益相关者持续沟通,要点19:,变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力,持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一,保持冷静,要点20:,项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋沮丧兴奋”的“S型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动,14,BPR的陷阱,低估转向流程导向模式所需要的变革,BPR与组织的主要目标分离,不会走就想跑
13、,计较名称,以IT为先导,而不是作为BPR的固化手段,期望过高,对新流程不做试点就肓目推广,不着重于关键要解决的问题,为BPR而BPR,15,实施BPR的风险与防范,实施BPR的风险生产不稳定发展速度下降员工士气消沉人力资源管理成本上升企业的近期利润不足,变革夭折或失败!,风险防范措施正确把握重组的条件和时机正确选择要重组的流程和环节重视自上而下的领导和自下而上的变革正确理解和发挥IT的作用配套改革要跟上,16,BPR理论及国际案例,业务流程重组(BPR)的概念业务流程重组的定义业务流程重组的特征业务流程重组的动因业务流程重组的辨析业务流程重组实施的要点业务流程重组的陷阱实施BPR的风险与防范
14、BPR的国际案例电信案例之一:大西洋贝尔电信案例之二:比利时电信,17,电信行业的BPR案例:美国RBOC(1/3),1990年,该贝尔公司是垄断经营企业对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50%一般情况下,处理接入服务定单并按入网络要花15天时间,如果客户要求连接高速数据或图象通信,则需要30天,由于是垄断经营企业,它用不着关心流程会花多少时间突然之间,竞争来临,新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久,它就失去了一
15、些最有利可图的大客户,业务流程重组前的状况:,18,电信行业的BPR案例:美国RBOC(2/3),由专案小组为顾客服务,专案专员代替专案小组,实现客户自我服务,总经理带队,上门拜访AT&T、SPRINT和MCI三家主要的长途电话公司,了解他们近期和长远的要求成立二个不同类型的再造小组,一个提出新的想法,另一个通过实践来检验这些想法并进行修正将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时,提高服务质量几个月后,将服务周期降为几天,甚至几小时,仅一个地方就为公司节省100万美元,用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组,即
16、由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系,从而为顾客提供服务使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化,也就是说公司可以先为顾客服务,然后再去做开帐单之类的事情,认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务,即顾客直接进入公司的系统,获得所需的服务对客户而言,接入服务与平时打电话差不多而公司将不再需要手工操作,并达到零周期的目标。公司成本将从8800万美元降至600万美元,更重要的是公司将巩固老客户,并不断吸引新客户,改革分3步走,19,电信行业的BPR案例:美国RBOC(3/3),业务流程重组后的状况:再造后,对于大容
17、量的线路安装,公司以前需要15天以上,现在可以保证3天内装好,这样的速度目前在本行业是最高的,公司预期在今后一年之内,在一些选定的地点,将能在几分钟内为顾客提供这项服务再造前后,公司的管理体系截然不同。以前管理层次多,对员工的监督十分严格;再造后,公司向跨部门的、实行自我管理的工作小组发展,这些小组有内在的动力去满足客户的要求,并不断地缩短周期、降低成本、提高质量,20,电信行业的BPR案例:比利时电信(1/3),1991年,比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢、客户最少的电信公司比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象全国400万电话用户对基础服务抱怨很大,有些用户安装电话等了
18、1年以上的时间,“大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常,而这仅仅是为了一个电话号码”英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革,并准备及进入比利时市场;业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成为欧洲强有力的竞争者的愿望,业务流程重组前的状况:,21,电信行业的BPR案例:比利时电信(2/3),更加重 视用户,连续的改善,重新调整组织,彻底的重新思考,政府规定5年内每个用户5天内装上电话改进电话安装和维修流程改进不是10%,而是10X考虑回报,改进工作方法;先取得量变而不是质变涉及数百个特定流程合并平行流程,使之更加简明、合理提高质量,缩短周期,围绕用户而不是职能部门
19、重新组织运作集中客户界面,客户能从一个部门获得不同的服务流程和组织体系相互调整,从合格到最佳开始重新设计引进新技术,呼叫中心新的考评系统新的人力资源管理体系,改革的4个阶段,同时,比利时电信积极通过国际联盟提高绩效,分别与SBC/Ameritech、丹麦电信和新加坡电信建立战略同盟,22,电信行业的BPR案例:比利时电信(3/3),业务流程重组后的状况:到1992年,只有30%的电话安装是在2周以内完成的;现在,超过50%的安装只用不到2天时间,95%以上是在5天内完成的2天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超过90%今天,比利时电信可以向用户保证:“5天之内装好电话,24小时之内修复,否
20、则向用户赔偿”历史上第一次,消费者协会发表了一篇不是指出比利时电信缺点的文章从1992年到1995年,公司的价值持续增长由于自身能力的增加,转包的需要开始减少,转包费用大大减少,23,广东电信BPR培训日程,时间,周一下午1400-14301430-15301545-1700周二上午0900-10301045-11151115-1200周二下午1400-15001515-16001615-1700,BPR理论及国际案例BPR在中国电信应用概述BPR内容精选:关键业绩指标体系BPR内容精选:公众客户流程流程BPR方法和技能:项目组织和管理BPR方法和技能:解决问题的方法BPR内容精选:本地网组织
21、架构BPR方法和技能:商务沟通技巧开展BPR工作应注意的问题:IT 及BPR主流文化,培训内容,讲师,张曦轲张曦轲王青孙云王青王青孙云王青孙云、王青,24,BPR在中国电信应用概述,本地网业务流程重组的背景及其必要性(为什么要做BPR?)中国电信本地网流程重组的过程及内容要点(BPR核心特征?)本地网流程重组实施成功的关键(如何推广BPR?),25,中国电信,产品及业务加速多样化技术创新极快、不确定性很大,市场响应问题、大客户流失普通客户的期望值不断提高,顾客(Customer),技术变化(Change),竞争(Competition),本地网业务流程重组的背景及其必要性,新的竞争格局市场份额
22、下滑价格压力(如长话),大环境资本市场的要求WTO的压力监管环境的压力加剧,26,中国电信已提出了集团公司战略目标,有力的资本投资控制,世界级的现代电信运营商需领先的六个方面,强大的营销和销售能力,不间断的新增长点,良好的人力资源管理,有效的监管管理,高效的运行与客户服务,“全面创新,求真务实,努力奋斗,力争用五年左右的时间,把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”,集团公司战略目标,27,达到集团公司战略目标还需越过重重障碍,体制架构流程机制IT观念,“全面创新,求真务实,努力奋斗,力争用五年左右的时间,把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”,集团公司战略目标,28,阻碍中国电信发
23、展可能的问题症结,阻碍中国电信发展可能的问题症结,1.外部体制障碍严重(如不对称管制、工资总额限制,历史包袱重等),2.国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一,及清晰的业绩责任中心,3.业务流程没有整体性,常不闭环,不适应市场要求,4.管理流程不健全,管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后,5.管理信息系统分散孤立,6.整体人员素质水平虽然不低,但是缺乏市场营销等关键技能,观念尤其是效益观念也要改变,体制,架构,流程,机制,IT,观念,需要根本性的突破,以做到以客户为中心以市场为导向以效益为目标,29,BPR在中国电信应用概述,本地网业务流程重组的背景及其必要性(为什么要做BPR?)中
24、国电信本地网流程重组的过程及内容要点(BPR核心特征?)本地网流程重组实施成功的关键(如何推广BPR?),30,01年10月中国电信启动了流程重组(BPR)项目,根本目的在于解决面临的几个关键问题,市场反应慢,对竞争反应不敏感部门之间牵制扯皮多,流程没有整体性缺乏有效的考核与合理的指标体系,且绩效与激励不挂钩管理体制不够清楚,如本地网定位不明确统计数据信息透明度与一致性差,主要问题,流程重组的目的,项目主要成果,通过流程重组提高中国电信的核心竞争力树立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的观念同时结合并促进5项集中管理和5项机制创新的推行,对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造本地网管理体制与
25、定位本地网的组织架构,包括与集团、省的接口,以支持流程重组本地网考核指标体系及激励奖惩机制IT要求的概述,31,中国电信本地网流程重组的整体进程,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,2004.12,1.两地试点(第一批),2.扩大试点(第二批),3.第三批推广,4.第四批推广,上海、杭州金华、舟山佛山、珠海清远、福州芜湖、九江江苏及云南部分本地网,苏州昆明,重庆、西安、海南兰州、桂林、宜昌遵义、益阳、泸州伊犁、陕西咸阳甘肃天水、宁夏石嘴山青海西宁、新疆吐鲁番西藏林芝江苏、云南、浙江及安徽所有本地网福建、江西部分本地网,88 个本地网,32,中
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