TPS革新课程（很好太好了非常好！） .ppt

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1、TPS革新课程,人财十要素,果断抛弃固定观念的人；不去找做不到的理由，而是去想能做得到的方法的人；不辨解而是马上改正的人；不追求完美，即使是50分也不推迟做马上实施的人；好的是马上就去做，做错了马上改正的人；先去做不花钱的改善的人；穷则思变，固执地去挑战的人；追求根本原因，反复5次为什么的人；比一个人的知识更珍惜十个人智慧的人；认为改善无止境的人；,TPS革新课程,大家幸福吗？,觉得不幸的现代人越来越多,很多人在自己的人生中体会不到“幸福感”，甚至不少人觉得“痛苦”。有趣的事实是，物质文明越发达，自己觉得不幸的现代人越多。据英国的新经济财团对世界178个国家地区的最新调查表明，澳大利亚旁边的小

2、岛国瓦努阿图是世界上幸福指数最高的国家。瓦努阿图的GDP是世界233个国家中的第207位。第二位是哥伦比亚，第三位是哥斯达黎加。与此相反，先进国家美国排150位，法国第129位，加拿大第111位，英国第108位。在亚洲韩国人幸福指数是第102位，日本第95位，中国是第31位。,TPS革新课程,对“工作”满意吗？,韩国人对“工作岗位”没有迷恋,据调查，行业类别对工作的热爱程度结果，公共机关最高，制造业最低。公共机关的53%的被调查人对职场和业务都有爱恋，但制造业只有13%。,TPS革新课程,愉快地去面对星期一早晨*,如果热爱工作，肯定地思考去想,星期一的早晨会很快乐,从未见过对自己业务不感兴趣的

3、人能够成功的前例。,幸福之国就在我们之中。所有的都在我心里,TPS革新课程,1.革新的目的？,自身能力和素质的提升,成为一名HR经理和培训师,员工业绩管理,员工辅导与培养,员工满意和发展,海尔基业长青,TPS革新课程,a.一流企业对变化的领导力,“都是在被变化之前先变化了”,对韩美日的1等企业三星*通用*丰田*解剖的结果,GE 领先于市场变化的变身TOYOTA 革新性Idea的商品化SAMSUNG 时刻警惕自满的危机意识,TPS革新课程,c.不知道变化的青蛙的命运呢？,TPS革新课程,3.革新的意味是？,TPS革新课程,c.革新就是创造性地破坏,TPS革新课程,从现在开始！,1.公司中心 过客

4、中心的变化,2.规模中心 利润中心的变化,（彻底消除浪费，死守生存成本）,3.知 行,TPS革新课程,Morale 训练口号,一起革新！今天的事/今天!先做/后想！做！做！做！一起革新！,TPS 概 要,Innovation Partner,销售价=成本+利润,利润=销售价 成本,只有彻底地消除浪费才是活路,以成本主义无法生存 只有在产品不足的时代才能行得通的理论 销售价格是由顾客来决定的，因此企业要不断进行成本节减 需要新思考方式的快速转换 实现从开发到出货的 Just In Time SVC 彻底消除从开发、生产到出货阶段的7大浪费 耽误之急是培养能够引领符合时代变化的革新和带头去消除浪费

5、的 强有力的带头人,从TOYOTA发源的TPS创始人大野耐一的新思想,1.TPS（Total Profit System）是从TPS（Toyota Production System）演变过来的，TPS（Toyota Production System）是在过去的50多年时间里已经被验证的世界最高的经营革新的解决方法，至今也 在不断进化。为了把TPS转换为Total ProfitSystem，K&CPEC组织和实施于此相关课程。2.K&PEC的TPS研修课程不是为了简单地传授生产技法或通过消除现场的浪费来谋求利润的，我们焦点 放在了作为企业核心的人财培养上，以此达到强化顾客公司内在力量的目的。

6、,Paradigm的变化,1.TPS（总合利润系统）的定义,（1）追求真正的 活儿,如果不变化就无法生存下来！但是对于应怎样变化的提问，我们的建议是彻底回到顾客观点上。如果不彻底回到顾客的观点上，那么就无法生存下来!,活是？,有顾客的！,2.TPS（总合利润系统）的思想,（2）把 魂 投入到改善中。,如果想要知道，就要彻底。（5 why）,2.如果知道了，就马上去实施。,3.做到系统化，不要复原。,“挑战第一名”即使失败也不放弃的精神,今天的事，今天!现在的事，现在!先做后想!做!做!做!,（3）先做（First Do IT.）,（4）以尊重人和培养人财来分出胜负!,*培养对业务的专业知识*与

7、职责相应的知识*对于改善的技能*教的技能 学习组织化*培养和管理人的技能（相互拿出成果、评价、培养）*能够读懂变化和引领的 行动力,基础水准,生存水准,持续生存可能,培养人财,人财的素养,“上6年的1年级是几年级呢?”,（5）红灯停!,在现场能够一眼看出标准和现况的过程 制定标准并能够明确地看出来 传达信息，以此能够及时实施！,STATUS AT A GLANCE（一目了然的状态）,无论把握什么状态，都不能超过1秒钟!,生产 确保“强有力的成本竞争力和迅速的生产Lead Time”，营业“挖掘顾客需求并把相关信息反馈（FEED BACK）给开发”，开发 针对营业的需求，以最短的“开发周期“来分

8、出胜负。,强力的生产 SYSTEM,TPS,研究开发,营业（顾客）,构筑总合利润系统,产品开发周期 好卖的热门产品,达成 NO.1的 Q,C,D,以挖掘顾客需求为中心，而不是以销售为中心,3.TPS（总合利润系统）的适用范围,Standardized Work（标准作业）工程稳定化 Robust Products&Processes（健壮的设计）Total Productive Maintenance（TPM）Supplier Involvement（确保部品品质）,Just in Time“能够把必要的产品 在必要的时侯 按照必要的数量 生产出来的结构”流水生产 Pull System 均衡

9、化生产 Tact Time 生产,自働化“Built in Quality”“用眼睛能够看到 正常和异常!”Line Stop 制度 人-机械作业的分离 防误措施 可视化管理,没有隔阂，有能力，高度赋予动机的成员,Best Quality-Lowest Cost-Shortest Lead Time,持续的利润,4.TPS（总合利润系统）的生产部门适用原理,（1）自动化和自働化,自働化,以生产出100%的良品为大前提，当设备或品质发生异常时，以自行感知并停止运行的方式来表现异常，以此谋求防止再次发生的一系列的思考。,(2)Just In Time,Just In Time,是指在必要的时候，按

10、照必要的量，生产和搬运必要物品的系统和思考方式。,JIT,均衡化生产（前提条件）,降低成本,排除浪费,以必要的数量来决定Line Tact,以流水方式进行工程,后工程接收,看,板,和,搬,运,经,神,律,自,动,脉,和,Tact-Time生产,概念,按照需求的变动来调节和运营生产的速度，以此消除过量库存的发生和人员的浪费,Tact-Time,在规定的时间内，应在几分几秒内生产出1个产品或部品的速度（销售速度）日开动时间（定时）Tact-Time=日必要生产台数,Tact-Time管理,生产,比Tact-Time慢,比Tact-Time快,作业延迟（停止运转、额外加班）,过量生产,作业等待,少人

11、化,改善的Needs,后工程接收方式（超市方式）,在前工程没有生产计划的前提下，控制（Control）产品的流动过程。后工程从超市在必要的时候，按照必要的量接收必要的产品。前工程只补充所接收到的量并进行生产（后补充生产）,流水生产,生产=流动的。,不流动的（停滞）=浪费,在职场（无论是工厂还是办公室）第一，物资的流动（或信息的流动）还有支援这些物资流动的第二，人的流动和第三，机械设备的流动。,寻找浪费的第一步是 观察物资的停滞来判断,（3）生产的Lead Time,生产Lead Time=加工时间+停滞时间,加工：通过对物品的切割、组装、变形和变质来提高附加值,停滞：不提高物品的附加值，即物品

12、处于停滞（库存）、搬运或检查的状态,加工时间：停滞时间=6：66000=1：11000,生产Lead Time=加工时间+停滞时间（1100分6秒）=（6秒）+（1100分）,（4）人的“活儿”和机械的“活儿”（改善前）,（4）人的“活儿”和机械的“活儿”（改善后）,（5）真正的能率和表面的能率,能率与效率：提高能率不应该降低企业的效率。顾客所要求的必要数量是前提。,10人一天生产100个产品的一个工厂，从顾客接受了100个定单。,现状,表面能率,真正能率,10人一天生产100个产品,在不增加人员的前提下，靠10人一天能够生产120个。（20个过量生产）,靠8人能够生产100个（改善）,改善前

13、,各自的能率,整体的能率,1,2,6,5,3,4,Capa.,1200,1000,1200,1300,1400,1400,1,2,6,5,3,4,Capa.,1300,1100,1400,1400,1500,1600,1,2,6,5,3,4,Capa.,1200,1200,1200,1300,1400,1400,（6）开动率和可动率,开动率,可动率,在加工后工程所必要的生产量时，以那台设备的能力满负荷工作时能够生产出来的定时生产能力和必要数量的比率。由销售势头来决定的，有时甚至能达到100%以上。需要量 开动率=定时能力,100,在必要的时候，生产线能够正常开动的比率始终以100%为目标。包含

14、人、物、设备，用可动率来表达。,（7）防误装置,傻瓜装置,为了不把不良品流出到后工程（即不用 去关注各式各样的问题也能够自然地过滤不良）而发明的价格低廉、可靠性高的工具或手段,事例,2007年,发现差错（抓住错误），不要让缺陷品到达顾客手中。,防呆法（Poke-Yoke）背后的高见是什么？,人是会犯错误的，是不可避免的；机器也会犯错误。,建立防呆的原因,2007年,防呆法（Poke-Yoke）,Shigeo Shingo创立了“防呆法”（Poka-Yoke）,目的是达到零缺陷。翻译成英文名为“mistake-proofing”。防呆法用来避免无意中的差错。源于工人的组成部分：源头检查100%检

15、查立即采取行动设计流程，使差错不可能发生或至少被容易检验或矫正。使用失效模式与影响分析工具（FMEA）尤其是在矫正措施的（用来预防或检查缺陷或失效模式原因）识别过程中。,Poke-Yoke：避免（Yoke）无意中的差错(Poka),2007年,防呆法（Poke-Yoke）是一种预防缺陷产品出现的方法防呆法（Poke-Yoke）“装置”分为两类：预防和检验预防装置确保流程不出现任何差错；检验装置在出现差错时会向使用者发出信号，使用者立即处理出现的问题。检验装置可以向使用者发出警报，但不能矫正。,防呆法装置,2007年,差错Versus缺陷,差错是缺陷产生的原因当流程正常运行的条件出现异常或故障时

16、会产生差错。,跳过工序工序误差换模中的误差装配遗漏（遗漏零件）用错物料错误的工作运行错误测量差错工具或设备差错零件中的缺陷品,最常见的10个差错,差错进入到下一道工序之前的不一致。,2007年,我们要抓住这些缺陷品：,错误的装配错误的操作错误的功能错误的零件错误的测量,常见缺陷品,缺陷品进入到下一道工序中的差错。,2007年,人力在防呆法（Poka-Yoke）中起着重要的作用,遗忘（精神不集中）误解（匆忙做出结论）鉴定（感觉错误）缺乏有效训练明知故犯（无视制度）疏忽（分心和疲劳）执行任务是时的拖延（信息加工）缺乏标准不能应付新情况故意犯错,10种常见的人力错误,防呆法（poke-yoke):方

17、法,防呆法的方法：易化使任务变得简单些检查放大感觉安装传感器来检查出现的问题或预防性措施冗余个或更多的物件同时出现故障就构成冗余自动防故障装置对称,防呆法（poke-yoke):装置,良好的防呆装置具备的特征流程的一部分简单便宜如果装置太复杂或太昂贵，就会失去成本效益置于差错出现的附近，为操作责提供信号，使错误能被及时纠正日常举例如果微波炉门不关上，微波炉就不能运行（预防）如果车钥匙落在点火器里，汽车就会发出嘟嘟声（检查）,简单,底成本,方法：防呆法,缺陷有两种状态,修理,差错即将出现缺陷品即将出现（预测）警告信号控制反馈停工（运行停止）,差错已经出现缺陷品已经出现（预测）警告信号控制反馈停工

18、（运行停止）,防呆法的作用,差错 缺陷品的原因,1.跳过工序2.工序误差3.换模中的误差4.遗漏物料5.使用错误的物料,差错：当缺少正常运行所需的任何条件或条件出现故障时就会产生错误,最常见的个差错（缺陷品的原因）,6.设备错误7.操作错误8.调整或测量误差9.维修设备中的差错10.搬运错误,防呆法（poke-yoke)的指导方针:,说明缺陷品或可能的缺陷品及缺陷品率识别运行中缺陷品出现的位置分析当前与运行相关的任务(按照标准)识别导致缺陷品的条件使用5-why分析法找出错误根源识别防呆法策略(使用团队合作的方法)检验防呆法措施的效果(模拟差错),防呆法（poke-yoke)的指导方针:,不要

19、制造过剩的产品(大量的库存使质量低下难以发现)消除、简化或组合运行/操作使用转移而不是批量策略让所有员工都参与差错和缺陷品的预防（标准化作业，每日改进和错误预防）营造一个注意质量、鼓励参与、提倡创造力、努力实现持续进步的环境,防呆系统,防呆设置种类：,接触式：通过感应装置判断产品和感应装置是否接触，来检测产品外型和尺寸的差异通常用此方式来检测尺寸、外形、存在不存在、外观、重量等；也被称为physical Poka yoke记数式：防错装置监控和检查一个行动的重复次数，当正确的次数没有被完成时，防错装置将控制或警告流程；也被称为“固定值Fixed value poka yoke”动作步骤式：防错

20、装置监控和检查预先设定好的标准动作是否被正确执行；也被称为“顺序poka yoke”,传感器应用-区域保护,在晶片放置的存储箱内，机械手不停地进行堆栈。若光幕被遮挡，则机械手的运动将立即停止,在钻孔机的两个侧面用安全光幕来做安全防护，而另外两个侧面则使用硬件防护栏来做保护；由光幕或独立的急停开关所给出的输出信号，可以迫使正在运转的危险机器操作被中断，用以保护人身安全,防呆法举例：,传感器应用-方向检测,水平定位：晶片要旋转到合适的位置固定。当对射示光纤传感器检测到晶片的直边缘时，停止旋转,焊接螺母正确性的确认：在自动化生产厂中，焊接螺母可能会丢失，反向放置或倾斜。视觉系统将用于检测焊接螺母的存

21、在，方向正确性及倾斜与否,组件检测：在进行各个部件的组合工序之前，P4将要确认部件上四个按钮的有无。四个几何计数工具将用于确认机轮组件上每一个按钮的方向及位置,防呆法举例：,传感器应用-过程控制,断线检测：这里采用塑料光纤（应用对射式检测模式）对纺织机械（像整经机等）上的断线进行检测。安装示要注意使检测光束跨越机器，以便纺线断落时可以自上而下的垂直遮断光束。检测到断线后使纺机停止运行以便将断落的线从新上好,装配过程确认：在装配工序中，光电按钮放置于每一种零件的货盘前方。每一个按钮都连接到一个过程控制器上，它们已将正确的装配工序信息存入。过程控制器会轮流地提示哪一个将是下一步要拾取的零件。在此过

22、程中，按钮底部的半透明部分发出绿光，给出信号使操作员从适合的箱子中拿零件。在拿过这个零件后，操作员用手指触摸按钮，熄灭绿灯，并告知过程控制器，此零件已拿。,防呆法举例：,传感器应用-距离测量,料位监控：长距离模拟量输出超声波传感器适于监控料斗中料位,液位控制：在容器中，需要非接触式技术来检测液体的液位。直接反射式传感器直接安装在容器的顶部，光线通过一个透明玻璃孔向下照射。液体是不透明的，因此可以反射回足够的光线到传感器用以测量,防呆法举例：,传感器应用-距离测量,泵入/泵出控制：Q45U传感器特别适于高低液（料）位检测应用，可通过内部DIP开关选择“pump-in”（泵入）或“pump-out

23、”（泵出）功能，当对其示教高低液（料）位后，传感器将连续监控，保证液（料）位在设置范围内,控制液体泵入或泵入储水罐,张力控制：模拟量输出Q45U传感器运用双微处理器，消除由于薄膜振动造成的输出不稳定，传感器可忽略无效或不稳定声波，平滑的输出更是与马打击马达驱动器的控制。,防呆法举例：,传感器应用-色标检测,IC上印字检测：绿色光源的D11专家型系列传感器配合使用塑料光纤和一聚焦镜头用以检测IC上的印字。通过按键编程，D11专家系列传感器能感测到印字有无的区别。聚焦镜头被安装到距IC表面6mm的地方；另外一个D11E传感器的一对对射式光纤用来检测IC 是否到位，以给第一个D11E传感器提供门信号

24、,方向检测：自动包装机通常需要产成品具有相同的方向。通常在产品上印刷一个不显眼的标记，作为参考点。R55E色标传感器可以可靠检测很小的色标以及微小的颜色差异。在这里，R55E是通过检测印刷在锡箔标签纸后面接缝处的小色标来实现的,通过检测色标，实现每只瓶子都变为同一方向,防呆法举例：,传感器应用-色标检测,卷材上的切割控制：MINI-BEAM 专家型SME312CVB是一个蓝光源的聚焦式传感器，可以用作很多困难的色标检测应用中。例如：白色背景上的黄色标。传感器靠近打印机安装，由于在那个位置材料的抖动可以忽略。MINI-BEAM 专家型 在安装时应该倾斜一定的角度，大约是与垂直轴线成15度左右，来

25、避免由于表面光亮所造成的强烈境面反射对检测的影响。MINI-BEAM专家型可以提供各种不同的光源来提供不同色标检测的应用,颜色分类检测：三色标（红，蓝和绿）用于区分包装生产线上纸盒的不同类型。双开关量输出的D10专家型传感器在此应用中，设置如下：红两个均有输出，蓝两个均无输出，绿一个有输出一个没输出。将VS2系列聚焦式传感器的输出接到D10的禁止线上，这将确保只有在纸盒到位的时候，D10才给出输出信号,防呆法举例：,传感器应用-流水线控制,板材孔洞检测：将MINI-ARRAY控制器输出设置为“连续光束遮挡”模式，检测空洞缺少，检测们信号由控制器的第二输出发出，设置为“全光束通路”测量模式,检测

26、板材上的孔洞位置或孔洞缺少,边缘定位（纠偏）和卷材破损的检测带有模拟量输出的D10专家型传感器，可提供一个与被测卷材所挡住的光束数目成线性变化的电压输出。这个模拟量输出信号用于控制边缘位置（纠偏）。D10的开关量输出则用于没有光束被挡住的情况下（说明卷材破损）提供报警信号,防呆法举例：,传感器应用-液体检测,泄漏检测鉴于半导体加工过程中化学品的高危险性，所以化学品泄漏的检测就变得至关重要。如果有泄漏发生，应该能立刻检测到并发信号。此光纤头部为一玻璃椎，当没有泄漏时，光束将被完全反射回接收器；当有泄漏时，光束将通过折射进入液体，接收器不能接收到光线，以此来检测漏液,目的检测阀门室中铅泄漏,非接触

27、检测透明管中的液体特殊设计的光纤PDI46U-LLD可以夹在透明管的外部。通过折射的原理能轻松检测出管中的液体。D10系列光纤放大器通过按键可以静态或动态设定灵敏度,目的确认管中是否有液体,防呆法举例：,传感器应用-检查,缝隙（间距）测量 整卷金属原料由冲压机冲成小型针装工件，要求针脚笔直且间距一致辞，便于后序工序的顺利进行。光纤传感器检测金属板上的导流孔，向PresencePLUS pro 发出检测信号，运用目标检测工具，PresencePLUS pro系统确定上一针脚后边缘及下一针脚前边缘，测量其间距，如针脚弯曲或位置偏高，针脚间距将改变,零件计数和检查滚珠掉落穿过一对由16光束塑料光纤对

28、射组成的光幕。传感器的一个输出用于对掉落的滚珠计数。另一个输出被设定为在超过两条光束被同时挡住时（说明滚珠尺寸超标），停止进料,对从震动进料口掉落的滚珠计数，并监测超标尺寸的滚珠,防呆法举例：,全工序检测超声波传感器有可靠的开关量关断窗口。超声波传感器放置在纸盒的正上方。如果有瓶子在纸盒包装中的话，瓶子就会挡住发射的声波。在传送带上的一对对射式光电传感器用来为超声波传感器提供触发信号。当光电传感器给出触发信号的期间里，三只传感器中了任何一只收到的阻挡物的回波，分向器将调整正确和错误的纸箱，走向不同的传送带方向,目的检测打开的纸盒中瓶子装的是否完整传感器超声波传感器用来检测瓶子的缺失,光电对射式

29、传感器用来提供超声波检测的触发信号,传感器应用-检查,防呆法举例：,喷漆控制BEAM-ARRAY测量光幕将车门的外形数据提供给主机，然后计算出喷漆的最优控制方案,目的测量车门外形，然后控制喷嘴动作,传感器应用-喷漆应用,防呆法举例：,（8）看板,看板,为达成后工程接收概念的手段,对于“什么时候，需要什么，需要多少量”的信息传达,为实现JIT生产的管理工具,后工程,前工程,生产和补充,A,去拿,按拿走的量,按使用的量,B,C,（9）标准作业,标准作业,标准作业的3要素,标准作业的目的,标准作业的条件,为了安全地，便宜地生产出高品质的产品而规定下来的作业方法为了以没有浪费的顺序，有效进行作业而规定

30、下来的作业方法,以人的动作为中心要成为反复的作业,明确生产方法的规则改善的工具,Tact Time/作业顺序/标准在工,（10）省力化、省人化、少人化,区分,省力化,省人化,少人化,配置人员,内容,状态,非定员制,定员制,定员制,只是通过改善使作业者变得舒服，以过量的生产或作业等待等形态的浪费来体现。,孤立作业等的设备布置,消除不应该存在的改善，把过剩的人员转换配置成为正规人员。,直线LINE（改善的Base),是生产数量和作业人员的比例，对应后工程的变化（物量变动）的同时降低产品（部品）的每单位成本。是一种即使生产量增加也不决不增加作业人员来对应的概念。,通过流水LINE（U字LINE）来编

31、制作业人员并使其成为多工程多技能化的状态,（11）JOB Rotation制度,作业改善,机械设备改善Autonomation,Job Rotation,U-Line的layout,多技能工,工程改善,修订标准作业编成表,扩大或缩小各作业者的作业范围,省人化 减少工程的作业 人员 数量,少人化为了适应需求的变动，对各工程的人员数量具有弹性地进行变化,培养执行力强而且具有明确的挑战目标的人财,目 标,员工,企业,相关人员,战略,SKILLS,价值共享,VISION,朝哪个 方向去?,1.选定必要的工具2.确定展开步骤3.培养组织的能力,TOOLSKILL,TPS、6Sigma、TQC、TP、5S

32、。,以什么样的流程和工具展开?,意见沟通,实施评价,组织活动 Infra,问题解决训练,愿景/领导能力,人财培养,成立合并小组20%人员常时活动,怎样到达那个 目标（地方）?,为了世界第一的水平而 必须要达成的课题,目标,为了达成挑战目标，确立员工的价值观和进行必要的能力教育,0,现在,目标,要挑战的 目标和 内容是？,竞争力确保,1.设定方向2.组织构成3.收集意见4.变化的准备,MIND 构筑营造 NEEDS,Morale,容忍挑战失败的文化(革新挑战小组),首先应该 做什么?,5.TPS（总合利润系统）的推进流程,TOP 强烈的意志,员工意识的变化,出成果的组织化,1）明确组织的挑战目标

33、和愿景 2）持续去关心和说服的努力 3）对于顾客满意条件的定义,1）对革新的思考达成共识（顾客中心的变化）2）通过Morale up，消化改善的知识 3）现场中心的思考（现场会议、经验、教育）4）财务意识的体质化（重视利润）,1）构筑具有改善魂的成果导出系统2）消除浪费的能力（即实践、自主研究、三星的VIP中心、LG的TDR活动）3）重视过程的改善能力（ANDON、Relief、责任人）4）不断反省，不断改善（培养人财）,基本土壤,强健的体质,生动的 PROCESS 管理,继,续,MIND TOOL SKILL,6.TPS（总合利润系统）成功的钥匙,TPS基本工具理解（1）,5S（整理/整顿/

34、清扫/清洁/习惯化）,1.5S的定义,整理（SEIRI）,区分必要和不必要的，并把不必要的扔掉整列：把杂乱的变成整齐划一的,整顿（SEITON）,清扫（SEISO）,清洁（SEIKETSU）,习惯化（SEIRI）,为了不管是谁，不管在什么时候都能够容易的使用而按照功能保管的技术。陈列：把物品一目了然地按照顺序排列。,打扫和擦拭每个角落，把灰尘、污滓、异物和锈斑彻底去除干净，即点检。,维持3S的状态，成为一个即使发生异常也能够一眼看出来的现场，即可视化管理。,遵守所规定内容的习惯,TPS基本工具理解（1）,STEP1.整理,把职场内的所有物品(设备、治具、工具、备品、原副材料等），以使用的时点为

35、基准，如果是不必要的就果断扔掉。,必要品：（可用品）在目前时点的生产活动中应使用的物品不急品：能够（再）使用，但使用频度较低而不需要放在现有保管场所内的物品不用品：（不必要品）在目前的时点上不必要而应当废弃的物品。,不用品不急品不必品,要明确 区分,TPS基本工具理解（1）,（事例：保管箱整理事例）,1.主要部品的整理、整顿不良2.AFC Nozzle 破损、容易丢失3.Line 美观不良,改善前问题点,改善后变化的模样,1.主要部品管理方法改善2.通过AFC Nozzle 的清洁维持改善形象3.Trouble发生时可迅速更换Nozzle,TPS基本工具理解（1）,STEP2.整顿,对必要的物

36、品按照用途和使用频率来规定存放场所,以此在必要的时候能够马上拿出来使用.,整顿是,为了容易识别而进行标记放置什么物品的场所?(场所的标记)放置了什么?(物品的标记)能知道多少个吗?(数量的标记)使容易拿出来(容易放进去)能够容易地拿出需要的物品.所拿出来的物品以能够马上使用的状态来保管确定合适的保管数量(想要减少库存,那么需要控制),不好找，而且不容易拿出来，效率低下,容易找，容易拿出来，效率高,TPS基本工具理解（1）,3定是?,标记场所(定位),标记品种(定品),标记量(定量)/定容器,标注物品的位置、名称、数量,TPS基本工具理解（1）,(事例:现场3定实践事例),TPS基本工具理解（1

37、）,STEP3.清扫,把作业环境变的干干净净,同时发现隐藏的微缺陷(问题点)并进行改善.,日常清扫:使变干净的清扫(潜在问题化的现时化),清扫点检:进行点检的清扫,清扫保全:进行改善的清扫,TPS基本工具理解（1）,STEP4.清洁,做到没有污渍,而且能够一眼发现缺陷或问题点,以此持续地维持和发展通过整理、整顿、清扫而变得干净的作业环境。,清洁的必要性为了防止整理、整顿、清扫变得松散，为了使这些成为习惯化和维持下去而需要清洁。,通过3S活动是变干净了，但？,对了！通过制作看板来标记经常发生的部分，那么就能够一眼看出问题了,IDEA,TPS基本工具理解（1）,可视化管理,关心,管理,关心不在,管

38、理不在,抱着关心的意志,抱着关心后的结果,可视化的体制,TPS基本工具理解（1）,为什么需要可视化管理?,1.品名是?2.数量是?3.下一道工程是?4.加工日期是?5.不良的混入与否呢?6.交货日期是?保管期限是?7.出货数量是?8.9.,不是要靠“人”,而是要靠“物品”自身来回答,看不出物品正常和异常,TPS基本工具理解（1）,STEP5习惯化,练就整理、整顿、清扫和清洁活动并去实践。即，能够时时刻刻好好遵守所规定下来的事情。,作业规定,1工具要4层摆放2.进入作业指示线内之后把箱子放下,遵守规定后,数量容易把握,而且有了稳定感!,TPS基本工具理解（1）,对5S的理解,TPS基本工具理解（

39、1）,素养,清扫,清洁,整顿,安 全,整理,TPS基本工具理解(2),7大浪费的改善,TPS基本工具理解(2),什么是价值？,TPS基本工具理解(2),“酸碱试验”（试金石）,“酸碱试验”价值=顾客会买单吗？,TPS基本工具理解(2),价值由顾客确定,顾客价值增加某活动只有满足下列条件时才能增加顾客价值：顾客认可此价值。按照顾客的期望改变产品或服务的输入形态。第一次就做对。,TPS基本工具理解(2),企业增加价值,企业价值增加的工作活动是：维护工作场所的能力以确保完成顾客增值的活动。遵守合同和其他法律法规。满足健康、安全、环保或职员发展等因素。,“企业增加价值”可能不是顾客增加价值,TPS基本

40、工具理解(2),什么是浪费？,TPS基本工具理解(2),浪费在日语中的术语,Muda（浪费）：任何消耗了资源却没有为顾客创造价值的活动都是浪费。劣质产品返工,拿掉浪费不要只是拿走浪费！,TPS基本工具理解(2),顾客增加价值 vs.浪费,增值（第一次）改变材料或信息的大小、形状、准备、形式或功能等来满足顾客的要求的活动,浪费花费不用于满足顾客要求的时间或财力的活动,增值,非增值,1.TPS中的7大浪费,最坏的浪费就是成为所有浪费根源的过量生产的浪费!,不良/再作业的浪费,动作的浪费,过量生产的浪费,搬运的浪费,库存的浪费,等待的浪费,加工其本身的浪费,等待的浪费,TPS基本工具理解(2),.浪

41、费1:过量生产的浪费,问题点:过量、先行生产库存、在制品增加材料、部品的先行使用资料周转率低下计划的柔性低下不良发生的存在,原因过剩人员/设备大批量生产高性能的大型设备只能不断生产的结构,解决方案少人化流1个缩短准备交替时间生产的均衡化彻底的看板使用,特征a.在作业等待时间里进行下一个作业b.作业或机械(设备)有空闲时间c.只追求每小时的生产性d.高价的机械,只考虑时间开动率折旧e.如果在能够生产时不进行生产,那么会感到不安,不能让人高兴的早期达成,TPS基本工具理解(2),过量生产浪费的传染性(Propagation),过量生产,过剩的依然过剩，缺货的依然缺货,需要搬运人员,保管场所,品质问

42、题批次不良,堆积产品,忽视了先入先出的问题,过量产品过量部品,过剩的依然过剩，缺货的依然缺货,需要搬运装备,品质问题批次不良,忽视了先入先出的问题,过剩的依然过剩，缺货的依然缺货,需要搬运人员,品质问题批次不良,忽视了先入先出的问题,过剩的依然过剩，缺货的依然缺货,需要搬运人员,品质问题批次不良,忽视了先入先出的问题,过量生产具有传染性，会传播浪费！,TPS基本工具理解(2),.浪费2:搬运的浪费,问题点:非效率的空间利用生产性的低下搬运工时的增加搬运设备的增设产品发生瑕疵和磕碰,原因不合理的Layout单技能工坐式作业无计划的生产搬运的活性低下,解决方案U字设备布置流水生产多技能工化立式作业

43、利用SUIT方式,特征a.把搬运也当作作业的认识b.一时的积载c.保管作业d.搬移堆积e.非合理性的Layoutf.作业标准的阻碍（由作业者搬运）g.依次搬运太多（数量确认）非合理性的Layout,气喘吁吁,TPS基本工具理解(2),.浪费3:库存的浪费,问题点:阻碍流动不良发生资金周转率低下生产周期增加管理资金增加（仓库/人员）计划的柔性低下,原因过剩人员/设备大批量生产先行生产、生产计划变更无计划的生产不合理的Layout,解决方案对于库存的意识革命U字设备布置均衡化生产流水生产（流1个）看板的有效利用缩短准备交替,特征a.把库存视为当然的意识b.工程发生异常c.看板过多的情况d.以设备为

44、中心的工程编制,库存真让人头痛,TPS基本工具理解(2),减少库存就能暴露出需要解决的问题！,减少库存就是消除浪费！,资材缺料,原材料部品缺陷,工程不均衡,准备交替时间,设备故障,作业者缺勤,品质问题,TPS基本工具理解(2),.浪费4:加工其本身的浪费,问题点:发生不必要的工程发生不必要的作业人员、作业工时的增加作业性的低下不良的增加,原因对工程顺序分析不足工程内容的分析不足使用不合理的治具标准化的不完善对材料的末检讨,解决方案工程设计的合理化作业内容的再评价/修正治具改善和自动化标准作业VE推进,特征a.机械加工过程中用手支撑作业物品b.主作业之前的准备作业c.如果治具不完备或状态不好，那

45、么加工时需要额外的时间d.已发生设计变更，但现场依然以以前的做法进行,这个是必要的作业吗？,TPS基本工具理解(2),.浪费5:等待的浪费,问题点:人、作业、时间、机械的浪费在制品及库增加,原因工程异常不合理的设备布置前工程发生问题能力不均衡大批量生产,解决方案生产的均衡化U字型的布置自动化Cycle内的准备交替Fool-Proof,特征a.机械在加工时观望b.机械在转动，因此不能伸手（作业编成）c.从前工程的材料或半成品的缺品d.从前工程没有流过来e.自己工程发生问题f.准备流到下一个工程的等待作业数量多,发呆！,TPS基本工具理解(2),.浪费6:动作的浪费,问题点:人员工时的增加功能的隐

46、蔽作业的不稳定不必要的动作,原因工程间的移动时间过长作业者根性的蔓延不合理的Layout教育训练的不足,解决方案流水生产U字型的设备布置标准作业动作经济的原则,特征a.只用一只手作业b.步行距离长c.必要的治具和工具不在身边d.拆解安装需要时间e.有反复的作业,不必要的移动是动作的浪费,TPS基本工具理解(2),.浪费7:不良的浪费,问题点:材料费增加生产性低下检查人员和工程的增加不良品和投诉的增加,原因工程中检查不足检查方法/基准等不完备过剩的品质标准作业的遗漏,解决方案自动化标准化作业Fool-Proof的设置在工程中确保品质品质保证制度的确立全数检查,特征a.出现不良也放任b.出现不良孔

47、洞树立对策c.工程的编成无法保证品质d.在标准作业中没有把检查编制进去e.作业者的意识和训练不充分,又不良品！,TPS基本工具理解(2),【参考】非制造部门的浪费,停滞/迟延,事务管理部门流程中的议事决定的多个阶段例：过多的会议/批准阶段/位置不合理（现场与本社位置）/过多的HAND-OFF/僵硬性/安排处理/Bottleneck/过度的中央集中式,错误/再作业,失误/错误、不正确、议事、决定不恰当,非效率,现场作业与经营管理等的较低的执行力通用化/标准化不足、预测困难的业务步骤或所需时间串列式（Serial)的业务执行，自动处理与手工作业并行,过剩/重复,不必要的数据或报告书的过多普及、管理过剩、精力浪费、促销活动过多、过剩的管理指标,结构性的非效率,组织结构、与供货商/合作伙伴/顾客的关系、供应商过多,机会损失费用,与顾客的断绝、作业者的末开发的能力、知识产权管理失败、劳资关系的损失、安全灾害、动机赋予的不足,TPS基本工具理解(2),2.浪费的改善方法,1.去掉(当前不需要的物品或步骤),2.减少(以目前的技术无法去掉或没有其它方法/开动 时间、材料、工时等）,3.改变（顺序或材料、方法等）,4.合并（把原来分几个步骤实施的合并成为一个）,TPS基本工具理解(2),不断的 革新 才是活路！,谢谢！,商空PL安全环境保障部08.5.17,