经营分析方法论-华院分析（刘晓彬）.ppt

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1、经营分析方法论研讨,华院分析技术（上海）有限公司2006年3月,Copyright 2006 by HuaAT,2,本研讨材料的基本假设,研讨会参与者具有经营分析工作的经验研讨会参与者已掌握数据分析的基本技能研讨会参与者已掌握沟通分析结果的能力研讨会参与者明确自己的职责是通过分析帮助企业发现并解决问题,3,经营分析的力量,“夫未战而妙算胜者，得算多也；未战而妙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况乎不算乎？”,4,目录,经营分析师的常见困惑经营分析4步法理解并清晰界定问题：成功的一半结构化分析与系统性思考：分析的关键选择真正的解决方案：避免舍本逐末沟通并实施解决方案：不容忽视的一环,5,1

2、、大量的分析工作耗时耗力，但总觉得难以切入正题,移动,联通,电信,网通,各运营商2005年活跃用户数量,各运营商2005年末活跃用户市场份额,6,2、拥有大量数据，但似乎无能为力,我好像是什么都知道，但却什么都做不了？,7,3、数据揭示了问题，但我的解决方案为什么总是行不通？,8,4、决策者似乎都没有耐心听我的研究结果,我好像发现了很多，但不知从何说起？,不知道他在说什么？,9,目录,经营分析师的常见困惑经营分析4步法理解并清晰界定问题：成功的一半结构化分析与系统性思考：分析的关键选择真正的解决方案：避免舍本逐末沟通并实施解决方案：不容忽视的一环,10,课堂练习,3个火枪手的故事,11,经营分

3、析4步法 具体工作可以是1个环节，但视野必须贯穿4步,分析问题,界定问题,形成方案,沟通方案,1,2,3,4,标准,敏感,责任心,技巧,逻辑,信息,创造,逻辑,沟通,责任,资源,多元化知识,丰富的信息,系统思维,12,目录,经营分析师的常见困惑经营分析4步法理解并清晰界定问题：成功的一半结构化分析与系统性思考：分析的关键选择真正的解决方案：避免舍本逐末沟通并实施解决方案：不容忽视的一环,13,问题是什么？,失调性问题,管理性问题,两类问题,管理性问题（成就性）,当前的情形本来应该更好一些，一般细分为3个子类：1、当前目标没有实现2、当前目标应该超越3、存在着机会,失调性问题（维护性）,某些事务

4、没有按照我们期待的那样产生我们需要的结果例如：1、供应商不能按时交货2、研发与销售不能有效协同,解决问题使情况更好,不解决问题会使情况恶化,把一种情形转变为一个优选的情形（目标）时所遇到的不确定性和困难（障碍）,14,指标 VS.问题,离网率,15,认识并界定问题,主要目的：-澄清：真的有问题吗？-问题到底是什么？-能否从其他角度看？-问题有多严重？-这问题我们能控制/解决吗？-急要解决的问题优序是什么？,16,将一个问题良好的界定等于解决了问题的一半,美国鞋业大王罗宾维勒机器制鞋A）回到解决问题的真正目的江崎博士与助手黑田百合子：晶体管原料，锗的提纯与锗晶体广东电信：“游子归家”损人利己吗？

5、B）提升所界定问题的层次20世纪80年代，可口可乐CEO古茨维塔我们的对手不是百事广东移动：做大蛋糕、切大蛋糕、做大切大的蛋糕C）考虑从其他方面界定问题二战期间，苏军趁夜间进攻德军，苏军主帅朱可夫“探照灯”策略某移动老总：成本理论基于成本的营销战,17,目录,经营分析师的常见困惑经营分析4步法理解并清晰界定问题：成功的一半结构化分析与系统性思考：分析的关键选择真正的解决方案：避免舍本逐末沟通并实施解决方案：不容忽视的一环,18,以结构化方式解决问题是经营分析师必须掌握的分析方法,非结构化方式解决问题不仅如同散沙，更把握不住核心问题,19,结构性分析方法化繁为简、化整为零的技术,假设树,演绎树,

6、问题地图,结构化表达方式,20,结构性分析的理论基础3种推理方法,演绎推理规则：如果价格定的太高，销售将下降（如果A则B）情况：价格定的太高（A）结果：所以销售必然下降（必然B）归纳推理情况：提高价格（A）结果：销售下降（B）规则：销售下降的原因很可能是价格太高（如果A很可能B）外展推理结果：销售下降（B）规则：销售下降通常是由于价格太高（如果A那么B）情况：检查价格是否确实太高（可能A）,21,演绎树：常用于分析问题的早期，帮助分析者事先考虑各种可能的备选方案（原因）,子问题,所有的行动、准则和问题，构成所有可能备选方案,22,演绎树示例,一个生活中的例子为问题设定诊断（结构性分析）框架,2

7、3,演绎树示例,收入下滑,数据业务收入下滑,平均单价下降过快,语音业务收入下滑,话务量增长乏力,通货紧缩，货币购买力增强,行业降价趋势加快,竞争激烈，降价迫不得已,用户价格敏感性增强,市场趋向饱和,竞争对手话务分流,替代品出现,用户行为趋向理性,季节性波动,短信市场饱和,娱乐类梦网业务同质化,新数据业务营销不利,演绎树列举收入下滑所有可能的原因,套餐设计不合理，优惠过多,24,假设树：一旦形成问题解决方案的明确假设，对该假设的评估用该分析工具往往比较有效,以优选解决方案定义问题,基本原理,基本假设,基本原理,阶段假设,论据和原因,关键论点分析,关键论点分析,关键论点分析,关键论点分析,关键论点

8、分析,25,假设树示例,话务量分流是收入下降的主要原因,话务量份额呈现下降趋势,过网话务量增长迅速,MOU保持稳定,话务量下降幅度大,通话用户数增长保持稳定，单价平稳,26,问题地图：有利于评估多个选择方案，并帮助选择合适的方案,以提问方式提出问题,问题/分析,问题/分析,是,否,问题/分析,问题/分析,问题/分析,问题/分析,是,否,是,否,是,否,是,否,层次化方式陈述子问题,实施行动,27,问题地图示例,是否可以通过提高话务量的方式来改善收入下滑,是否可以开拓新的通话市场,采用其它方法来改善收入下滑,N,实施行动,寻找新的语音业务增长点,是否可以从现有市场中抢夺话务量,是否可以抢夺小灵通

9、的话务量,是否可以抢夺联通的话务量,Y,N,N,是否可以争取联通高端用户,争取联通高端通话用户方案,争取联通其它用户方案,争取小灵通用户方案,是否可以抢夺固话的话务量,Y,Y,Y,N,N,是否可以争取固话的长话市场,是否可以争取固话的本地通话市场,争取固话长话市场方案,争取固话本地通话市场方案,其它提高话务量的方案,Y,Y,Y,N,N,Y,N,Y,问题树产生可以行动的解决方案,28,案例讨论,欠费分析,29,系统思考,30,目录,经营分析师的常见困惑经营分析4步法理解并清晰界定问题：成功的一半结构化分析与系统性思考：分析的关键选择真正的解决方案：避免舍本逐末沟通并实施解决方案：不容忽视的一环,

10、31,从一个故事说起,尿毒症患者的治疗,32,回顾一个常见话题,离网率的控制,33,解决方案的形成需要逻辑与创新，但更需要恰当的选择方式,34,方案选择工具,决策标准,备选方案,35,目录,经营分析师的常见困惑经营分析4步法理解并清晰界定问题：成功的一半结构化分析与系统性思考：分析的关键选择真正的解决方案：避免舍本逐末沟通并实施解决方案：不容忽视的一环,36,经营分析师汇报工作时的一般参考性建议,项目小组经理/主任主管副总,详细尽量详细详细程度低,2-4 hrs.1-2 hrs.20-30 min.,参与式讨论问与答正式汇报,听众类型,报告详细程度,汇报长度,汇报风格,Source,Sourc

11、e:Consulting Experience,37,选择合适的定量分析表达方式,饼图线图 条形图 地图气泡图关系多饼图面积图 柱形图 蜘蛛图散点图随时间变化整体的部分不同地区或项目的比较两个变量的关系,描述性 解释性,简单信息 复杂信息,38,清晰表达或者撰写故事线,Writing Backwards-The Pyramid从 结 论 说 起 The Governing Thought(TOPS)中 心 思 想 Logical Arguments逻 辑 论 证 Logical Groupings逻 辑 组 合 No Gaps,No Overlaps(MECE)不 遗 漏、不 重 叠(不 多

12、不 少),39,必须整合资费套餐,Reason#1第 一 个 理 由,Reason#2第 二 个 理 由,Reason#3第 三 个 理 由,总结论说起（金字塔写作原则）,40,SOLVING THE PROBLEM解 决 问 题,Facts事 实,Analyses分 析,Conclusions结 论,Recommendations 建 议 方 案,COMMUNICATING THE SOLUTION沟 通 解 决 问 题 的 办 法,Recommendations建 议 方 案,Actions/steps/reasons行 动/步 骤/理 由,Facts/analyses事 实/分 析,Wh

13、at should be done?该 做 什 麽？,How or why should it be done?为 什 麽 该 做 这 些？如 何 做？,How do you know the recommendations are sound?怎 麽 知 道 这 建 议 方 案 是 完 善 的？,解决问题与沟通问题的差别,41,Governing thought中 心 思 想,Key line support支 撑 思 想 的 主 要 理 由,Support支 撑 理 由,Support支 撑 理 由,汇报材料的层次,42,中心思想的要决,T O P S,Targeted to our au

14、dience瞄 准 观 众,Over-arching周 延 完 整,Powerful掷 地 有 声,Supportable言 之 有 据,43,中心思想,主要理由,中心思想,论证式,组合式,论证式与组合式表达,44,逻辑论证式架构(演绎推论),主要理由,中心思想,以无可争议的说法来陈述情况,对情况的评论,情况所代表的涵义及评论(因此),45,逻辑论证举例,必须加快进行神州行的产品线建设,我们正在进行的全球通用户迁移工作发展较慢，许多高端用户不愿意使用新的全球通套餐体系。,非品牌的驱动因素不足固然是造成这种情况的原因，但更重要的原因在于神州行与全球通毫无区隔的资费体系，这对全球通套餐的推广形成很

15、大的内部竞争。,因此，应立即考虑神州行与全球通的有差别的产品体系设计，从而促进当前在全球通品牌建设的大量投入起到真正的效果。,46,常见的逻辑论证模式,需有X才能成功,需要X才能成功,你正朝X发展,你认为X是问题,绩效不如预期,你无法做到,你的重心不在X,但Y比较有利,但调查显示Y才是问题,问题出在X,因此，建立做X的能力,因此，转移重心到X,因此，转向Y前进,因此，转移重心到Y,因此，设法解决X,47,逻辑组合式架构(归纳结论),主要理由,中心思想,同类想法,原因例子行动,48,逻辑组合举例,必须加快进行神州行的产品线建设,当前的神州行产品线体系混乱,地市对加强神州行产品线建设的呼声越来越高

16、,加快进行神州行产品线建设有利于全球通的用户迁移，避免神州行无区隔的套餐产生竞争,49,检验逻辑组合是否合理？,加强渠道建设,全球通品牌店建设是品牌整合工作的一项重要任务,无序的经销商渠道是造成大量用户弃卡换号的重要推动力，形成大量的虚增放号，导致营销成本居高不下,还需要加快进行新业务的推广工作,50,中心思想,中心思想,论证式,组合式,论证式与逻辑组合的利弊,利弊,便于记住要点对注重具体措施的听众极为有效一点被否定，其余各点仍具说服力对一些听众可能有勉强之嫌,证明内容的必然走向(没有第二条路可走)对有拒绝心理的听众尤为有效如听众对情况或意见有异议，该论证即失去了说服力听众在听到最后的所以结论时前，先要记忆大量信息,利弊,51,Mutually Exclusive/Collectively Exhaustive(Nooverlaps)(Nogaps)相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏,M E C E,不多不少,(不重叠),(不遗漏),不多不少、恰到好处,52,沟通并实施方案,方案沟通沟通计划：谁？如何？内容？何时？何地？沟通形式处理反对意见实施前的准备,方案实施，“为自己孩子负责”实施过程中的问题失败或者成功的原因实施中的一线人员反馈改善计划,53,经营分析能力的提升是一个循序渐近的过程,