中国移动天津公司班组建设(1).ppt

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1、中国移动天津公司班组建设沟通会,公司班组建设提升项目组二八年五月,活力激情 阳光班组,2,目录,阳光班组建设背景与目标班组建设现状分析阳光班组建设总体规划阳光班组建设工作安排,3,为落实张学红总经理在08年工作报告中的要求，结合天津移动精细化管理对提升班组建设的需要，阳光班组项目适时展开,张学红总经理08年工作报告的要求,天津公司精细化管理的需要,强化生产组织中最核心的基础构成元素“班组”的建设，推进“阳光化”班组的建立，通过强化班组的组织目标和行为规范，不断完善生产运作精细化管理，深入推进企业文化建设，树立组织行为标杆，切实开展人文关怀，努力实践班组创新，将企业文化注入到每个员工的心灵中，融

2、入到行为中，表现在业绩上，提高员工的幸福感和基层组织的抗风险能力。年内要通过对各班组业绩水平、创新能力、满意度、企业文化认知度等目标的衡量作为卓越班组培育选拔的依据，促进班组的成长。,重要性班组是企业的前沿与基石，班组长是企业的一线管理者，班组建设就是企业重要基础管理能力的建设迫切性在当前面临的严峻形势下，快速增强基层班组管理及执行能力建设的必要性尤为凸显复杂的市场环境复杂的用工环境复杂的业务种类和分工行业重组对人才的竞争。,“活力激情 阳光班组”项目适时展开，并于3月20日召开了项目宣贯会,4,阳光班组建设总体目标强调活力与激情，阳光与幸福,阳光班组建设总目标,阳光班组建设工作是一项系统工程

3、！通过阳光班组建设来提升公司基层管理水平、促进公司文化落地，激发基层班组的活力和激情，形成和谐、积极、向上的工作氛围，最终提升员工的幸福感、荣誉感、安全感和归属感！,阳光班组建设分目标,公司层面通过搭建班组组织体系，为公司精细化管理建立组织基础；通过企业文化与班组文化的一致贯通，使公司文化得以落地；通过建立班组长任职体系，储备一线基层骨干人员；通过对一线班组的关注及管理，提升公司干部基础管理理念水平；班组层面通过班组管理制度的建立，提升基层班组精细化管理水平；通过班组制度的建设以及班组活动的规划、设计与实施，营造和谐、积极、向上的工作氛围，打造公司与员工沟通的桥梁；员工层面激发员工的激情与活力

4、；提升员工的幸福感和归属感；通过明确目标执行，加强对员工的激励力度，重点激励表现良好的班组及成员；,注：此次班组建设重点是生产班组,5,为使阳光班组建设项目有效开展，天津公司成立了以张学红总经理为组长的领导小组及冯意庆主席为组长的工作小组,领导小组,战略发展部,工会,组长：冯意庆,组长：张学红,工作小组,副组长：薄今纲、闫五四、李杰、冯意庆,负责审议班组建设实施意见和总体规划 负责部门之间资源的协调和工作协作审批班组建设工程其他重大决策,制定具体的工作计划 部门之间工作协调具体工作的推动,党务工作部,人力资源部,副组长：康英华、王国栋、于健、施境昌,6,阳光班组建设项目共分五个阶段，目前调研工

5、作及方案规划工作已经基本结束，正在开展制度建设各项工作,通过培训沟通，将阳光班组建设的思路、方法进行探讨及优化,1,2,3,4,5,项目关键节点：,项目进度节点：,7,项目组前期工作中，共调研25个部门，回收问卷1,635份，深入访谈24人，进行焦点小组5场,问卷调研（共回收问卷1,653份）,南开红桥分公司（3人）和平河西分公司（2人）河北河东分公司（3人）集团客户部（1人）客户服务中心（4人）建设中心（3人）网络生产管理中心（2人）工会（1人）党务工作部（1人）战略部（2人）人力资源部（2人）,如无特殊说明，本报告后续部分将以图表形式展现问卷调研结果，以文字描述形式展现深度访谈及焦点小组结

6、果,营业厅员工焦点小组讨论（3场）客服中心员工焦点小组讨论（1场）网络口班组员工焦点小组讨论（1场）,由于此次项目重点在于生产班组的建设，因此调研的25个部门均为生产部门,深度访谈（涉及11个部门24人）,焦点小组（共5场）,项目进展过程中，以冯意庆主席为组长的工作小组定期召开例会，对项目内容进行充分研讨，并得到了张学红总经理的大力指导！,8,目录,阳光班组建设背景与目标班组建设现状分析阳光班组建设总体规划阳光班组建设工作安排,9,班组是公司最基层的团队，结合天津公司现状，以现有组织架构为基础，规定班组的限定条件并对班组类型进行划分,现有人力资源部组织架构中可以看到的组织；班组成员具有同一个行

7、政汇报上级；班组成员没有下属；班组具备一年以上的长期持续工作特性；班组成员不能少于5位；,班组的限定条件,班组的分类,职能班组主要工作直接面向内部客户展开；,生产班组主要工作直接面向客户、设备及物料展开；,职能部门职能班组,生产部门职能班组,A类生产班组班组已纳入公司项目部管理体系,B类生产班组班组未纳入公司项目部管理体系,例：市场部经营分析组；党务工作部；。,例：分公司综合部建设中心对外协调部。,例：集团客户部行业2部建设中心传输网工程部。,例：分公司营业厅客服中心外呼一班。,10,对各部门班组的划分建议,生产部门班组界定方式,业务拓展部、营销拓展部、综合部为职能班组渠道管理部、集团客户部、

8、营业厅为生产班组,分公司,VIP营业厅及以发展客户为主的各行业部为生产班组其余各部门为职能班组,集团客户部,以项目部做为班组从事一线监控、维护作业的班组为生产班组从事研发、协调、支撑的班组为职能班组,网络运维部门,以项目部做为班组从事建设项目管理的班组为生产班组从事内部管理、协调、支撑的班组为职能班组,建设部门,以项目部做为班组从事维护、支撑等工作的班组为生产班组从事研发、管理工作的班组为职能班组,数据中心,以项目部做为班组从事维护、支撑、帐务处理等工作的班组为生产班组从事研发、管理工作的班组为职能班组,IT中心,职能部门班组界定方式以具体工作职能划分,各部门请针对附件中的班组及班组类型划分进

9、行反馈,11,按照阳光班组定义及类型划分，搭建天津公司班组管理体系,计 划 部,安保办公室,市 场 经 营 部,副 总 经 理,总 经 理,综 合 部,财 务 部,纪 委 监 察 室,集团客户营销服务部,数据中心,十五个分公司,建设中心,土建中心,IT和运营支撑中心,物资管理中心,网络优化中心,数据交换与传输运维中心,动力中心,人 力 资 源 部,管理学院,客户服务中心,网 络 部,工 会,战 略 发 展 部,网络生产管理中心,内 审 部,党 务 工 作 部,生产班组,待定,7,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,44,待定,待定,10,7,待定,待定

10、,待定,2,职能班组,145,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,待定,9,10,待定,待定,此次班组数量仅为参考值，仍需根据班组定义及班组类型的划分进行进一步统计。,12,十五个分公司共有班组190个，其中职能班组45个，生产班组145个,宝坻,3,5,和平河西,3,17,南开红桥,3,20,滨海,3,12,津南,3,6,北辰,3,8,武清,3,10,大港,3,6,西青,3,7,东丽,3,7,汉沽,3,6,宁河,3,9,静海,3,6,蓟县,3,7,河北河东,3,19,十五个分公司,生产班组,职能班组,此次班组数量仅为参考值，仍需根据班组定义及班组类型的划分进行确认统计。,13,目前统计

11、的天津公司生产班组数量为243个，班组长及班组成员共2,797人,四分之三的班组规模在5至15人之间，符合班组管理的最佳规模但是部分班组还存在人员规模大小不一的现象，如：河川营业厅达到55人，南开大学体验店仅5人,生产班组分布,生产班组规模,14,班组人员年龄结构较年轻，班组成员平均年龄为25.7岁，班组长平均年龄为29.8岁,生产班组成员年龄分布,生产班组长年龄分布,六成以上的班组成员年龄在25岁以下年龄超过30岁的班组成员主要集中在网优中心、集团部、动力中心、网管中心,51的班组长年龄在26-30岁之间,15,此次调研结果显示，班组成员学历以大专为主，班组长以本科为主，总体学历水平较高,六

12、成的班组成员的学历为大专硕士及以上学历班组成员主要集中在网管中心、网优中心、传输中心、集团部等。,一半的班组长为本科学历，其中63.3%年龄不超过30岁5%的班组长为硕士学历，主要集中在集团部、传输中心、网优中心。,生产班组成员学历分布,生产班组长学历分布,16,班组成员的平均工作年限为3.9年，分公司和客服中心平均工作年限最短，物资部门平均工作年限较长,分公司与客服中心班组成员的工作年限普遍偏低，班组成员的流动性比较大集团部、网络部门、物资部门班组人员工作年限5年以上的比例最大,生产班组成员工作年限分布,17,班组长平均工作年限为8.7年，分公司工作年限在5年以上的生产班组长占比也高达57%

13、,各类部门班组长都以工作年限5年以上的人员居多天津公司班组长工作经验较为丰富,生产班组成员工作年限分布,18,幸福感、安全感和归属感是重要的“阳光班组”员工指标，目前天津公司的这三个指标仍需进一步提升,班组成员幸福感、安全感、归属感有待进一步提升50%的班组成员幸福感好55%的班组成员安全感好57%的班组成员归属感好,注：分数越高表明感觉越好，4分以上可以认为感觉好,距60%的及格线还有一定差距,19,幸福感、安全感和归属感与工作压力和工作动力有极大关联性，需要从情感、文化、激励、环境及组织行为学等理念、方法入手来寻找原因,幸福感得分安全感得分归属感得分,工作压力大工作动力低,曲线表明：在一定

14、范围内，工作压力越大、工作动力越低，则幸福感、安全感和归属感越差,通过利用组织行为学，在情感、文化、激励、环境等方面寻找原因并进而指导行动，能在同样工作压力和动力下，提升员工的幸福感和归属感,工作压力、动力与幸福感、安全感和归属感曲线图,“管理”带来的提升空间,20,生产班组成员总体感觉工作压力较大，且工作压力随着员工工作年限的增长而增长，工作年限5年以上的员工是关注的重点,57%的班组成员感觉工作压力大,班组成员工作压力随着工作年限而增大,5年以上的员工应该是班组中的中坚力量，具备较好的业务知识及执行能力，需要我们管理层重视对他们的关注与培养。,21,各部门压力差异较明显，班组成员的压力主要

15、来自于业务指标和客户，而来自于领导、班组或部门内部关系和个人家庭则较小,各部门工作压力差别明显，但与部门类型关联不大工作压力与部门类型相关性不大目前可以将60作为正常工作压力的标准，重点关注压力较大部门关怀文化、活力文化的建设活动,班组成员工作压力主要来自业务指标及客户各部门班组成员来自业务指标的压力均比较大分公司、客服中心等直接面向客户的班组成员来自客户的压力较大,22,班组成员的压力可以通过目标管理、合理的激励等基本管理方法来缓解,1.业务指标压力大,2.来自客户的压力大,3.高强度的工作给身体健康带来压力,4.来自职业发展的压力,。,焦点小组结论,员工遇到的压力,管理人员正确的引导,员工

16、有压力是正常现象,运用科学来缓解员工压力是管理人员基本素质,员工接受的压力,企业需要员工接受适当的压力,清晰的目标,有效的培训,合理的激励,良好的环境,将压力转化为目标的员工；为完成目标而提升自身能力的员工；通过有效激励，转化压力为动力的员工在适宜的环境里工作的员工,情感的关怀,。,23,班组成员“内心喜欢工作”的比例不高，尤其是工作1年以下的员工“内心喜欢工作”的比例最低，是提升工作动力关注的重点,55%的班组成员对工作缺乏兴趣,工作年限越少，“内心喜欢工作”的比例越低建立激励机制，通过老员工的“传帮带”是有效提升新员工工作动力的好方法。,24,客服中心和分公司班组成员对工作缺乏兴趣，工作动

17、力不足的特征尤为明显,班组成员工作动力、兴趣差别与部门存在较高相关性客服中心班组成员工作动力、兴趣明显不足分公司、集团部、数据中心班组成员工作动力与兴趣略显欠缺工作内容面向终端客户的部门（分公司、客服中心）班组成员普遍工作动力不足,各部门工作动力情况,25,用工制度、薪酬体系、职业发展、意见反馈通道不畅是影响员工工作动力的主要因素，需要通过“动机理论”对员工进行正面引导,用工机制,薪酬体系,职业发展,意见反馈通道,通过“动机理论”的应用，挖掘员工内在动机驱动力,影响工作动力的原因,通过完善制度和流程来解决,理论应用,期望理论：合理管理期望值,公平理论：营造公平的环境,目标设置理论：目标导向,贯

18、穿“情感”“尊重”,26,目录,阳光班组建设背景与目标班组建设现状分析阳光班组建设总体规划阳光班组建设工作安排,27,通过对班组基础管理体系、班组长管理体系和班组文化建设的调研，与组织行为学管理理念结合，对班组管理现状问题进行分析,班组管理现状问题发现,组织行为学理论研究分析,班组基础管理体系例会管理质量管理现场管理创新管理学习管理团队管理班组长管理体系选拔招聘能力提升职业发展人才储备班组文化建设关怀文化活力文化执行文化,动机理论（激励理论）马斯洛需求层次理论双因素理论期望值理论内部动机模型团队发展阶段模型团队有效性模型工作设计团队构成外界条件团队过程人力资源理论人员选拔方案培训与开发方案职业

19、生涯开发方案组织文化理论,28,天津移动班组基础管理体系包含六个主要方面,卓越班组制度体系,质量管理,学习管理,团队管理,例会管理,现场管理,创新管理,1,2,3,4,5,6,29,员工对例会的积极性不高，目前例会的内容主要是传达任务，对例会的利用不充分，未将例会作为形成班组成员情感寄托的手段,调研发现,对待例会态度不积极对班组例会的作用认识不足例会占用班组成员个人时间,例会组织随意性大多数部门班组例会制度缺失多数班组例会无会议记录,晨会就是传达工作，若要进行交流学习，那我们得起的更早了。周会占用自己休息时间，都希望能尽快结束。,焦点小组讨论,例会的目的不仅仅是传达公司政策，布置工作的方式;例

20、会同时应该是情感管理的重要场所，应让班组成员通过例会形成情感归属和寄托，让例会也成为班组成员调节心情、抒发情感的场合,30,质量管理的重点首先在于固化制度、流程，提升对质量管理的认知度和重视程度,调研发现,班组对于质量管理的意识有待加强多数基层班组将QC作为阶段性突击任务，未能真正融入日常工作中客服中心焦点小组讨论中10人中仅人听过这个词，仅人了解内容大部分员工认为是个负担QC小组培训有待加强07年QC小组培训仅100多人次，培训内容为QC知识的普及，培训广度和深度有待加强QC小组的组织体系有待完善QC小组的组织体系过于行政化，大部分的QC小组都是以班组长牵头，无法充分发挥所有员工的积极性,工

21、作压力大，没时间做，感觉作了也没用，所以能不开展就别开展了。,焦点小组讨论,“先固化、后优化”是解决当前QC管理的主要思路，重点在于制度的固化与执行建立有利于QC组成的有机式组织结构,31,现场管理是员工“环境感知”的要点，同时是提高班组工作效率的有效手段，是管理中非常重要的环节,我们中心这方面的制度比较健全，对工作的指导性很强。,天津移动客服中心某值班经理,客户服务中心相关现场管理制度员工仪容仪表交接班要求工作要求桌面要求,自营厅现场管理规范现场管理制度营业厅宣传管理销售管理现场服务支撑管理,一些部门现场管理制度缺失建设中心现场管理制度缺失集团部现场管理制度缺失,天津移动亮点发现,待改进之处

22、,现场管理制度执行力度不够部分自营厅设备摆放与公司统一要求不符部分自营厅体验设备无法正常使用对营业厅焦点小组访谈中，大家均表示有营业厅服务规范但具体内容不清楚,良好的现场管理可以打造“优质、高效、低耗、均衡、安全、文明”的生产，是生产管理中重要的一环天津公司班组现场管理定位于用科学的管理制度、标准和方法，对班组工作现场的人（人员）、机（机器、设备、工具）、法（工作方法）、料（物料）、环（环境）、信（信息）进行合理配置和优化组合。,现场管理环境有待改进室内通风差，空气质量不好做的不到位某些营业厅人多拥挤，杂乱营业厅休息区鞋子、衣服乱放，还有蟑螂工作鞋质量差，不透气，不舒服,注重细节是提升现场管理

23、的关键,32,通过完善创新机制、培育创新文化、加强闭环管理来提升创新能力，提高公司整体竞争力,对意见和建议的反馈机制有待完善反馈机制不完善容易挫伤班组成员创新积极性,“合理化建议”管理有待加强目前合理化建议的筛选、采纳有待于进一步上升到公司层面,调研发现,提建议后，采纳的寥寥无几，不采纳的也不说明原因，现在都不屑于提了。,焦点小组讨论,强化危机意识，培养创新意识培育适宜创新的文化因素，要接受风险、容忍冲突、注重结果创新需要形成闭环管理，让员工感到公司对其创新成果的重视和尊重,33,班组需要更好的学习平台，同时需要充分结合实践，达到提升能力的目的,与培训相关的保障制度还有待完善培训占用员工个人时

24、间，引发员工抵触情绪,缺乏班组之间交流的制度和平台,调研发现,学习交流的形式有待丰富目前大部分班组仅利用周会时间进行学习交流,知识+经验=能力理论知识是需要加强的知识内容基层班组的知识积累应注重加强针对性的培训及培训指导、丰富学习交流形式和搭建学习平台,34,团队管理的核心重点在于目标管理！,天津移动亮点发现,班组内部团队协作意识较强超过8成班组总是或经常以团队形式解决问题,需要进一步加强目标管理,待改进之处,一些部门采用虚拟团队形式运作，发挥班组成员的潜力集团部重要行业部成立营销、服务、管理三个虚拟团队南开红桥分公司集团部分别由每个客户经理牵头负责一项产品,团队管理需要的几个要素：设置目标；

25、达成目标共识；沟通完成目标的方法；明确完成目标所获得的价值积累经验，改进与提升注重对非正常组织中影响人员的管理；,35,目录,阳光班组建设背景与目标班组建设现状分析阳光班组建设总体规划阳光班组建设工作安排,36,天津公司班组长管理体系包括相互促进的四个子体系：招聘选拔、能力提升、职业发展、人才储备,班组长胜任能力班组长职责说明班组长选拔标准班组长选拔流程,人才 储备,职业发展,招聘选拔,能力 提升,班组长培训体系班组长培训实施班组长工作方法班组长管理艺术,人才储备机制人才引进机制,职业发展通道有效的晋升机制科学的晋升流程,37,班组长的招聘选拔方面，在现有基础上要注重考查其工作经验、执行能力、

26、影响能力及成功经验等,目前天津公司班组长的招聘选拔与其他岗位选拔方式基本相同，没有针对班组长岗位特点设计评价体系,班组成员对班组长招聘选拔方式了解不充分，影响班组成员个人提升不到3成班组成员对班组长选拔流程和标准非常清楚,调研发现,班组长选拔的重点要素：与公司高度统一的价值观；出色的专业技能；广泛的团队影响力；既往成功经历、执行能力；,38,通过知识与实践的结合，提升班组长的管理能力,班组长培训内容缺乏针对性基层班组长缺乏管理、领导、沟通方面的培训,调研发现,天津移动某分公司班组长,工作太忙了没有时间参加培训，10次中有8次是签名之后就回去工作了。,班组长的培训时间和培训效果难以得到有效保障,

27、天津移动客服中心某班组长,目前感觉比较缺乏的就是关于员工心里、沟通技巧等方面的能力,班组长横向交流需求较高自营厅班组长希望能够向其他自营厅进行观摩学习客服中心班组长希望能够就投诉处理口径与自营厅交流,知识与实践的结合是提升能力的重要手段加强培训、保证培训效果，创造横向交流的机会是提高知识水平的重要方式,39,加强轮岗，增加班组长的经验，拓宽优秀班组长的激励方式，提高激励水平是保证职业发展的重要手段之一,近一半的班组长对自身职业发展前景非常清晰,天津公司现状,人力资源部对C类岗位员工设计了4种职业发展通道内部招聘通道行政序列通道员工积分通道技能鉴定通道,针对C类岗位员工职业发展通道有待完善缺少轮

28、岗的职业发展模式技能鉴定通道发展节奏缓慢,一些班组长与班组成员收入差距不大，不利于调动班组长积极性营业厅经理与营业员收入差距不明显客服中心值班经理与话务员收入差距不明显在激励班组长的同时也需要照顾到班组成员的感受，进行相互平衡,待改进之处,40,通过系统规划，保障班组长的人才储备，保证班组长的能力与岗位相适应，降低管理风险,天津公司现状,天津公司通过阶梯岗位设置达到人才储备效果对于营业厅、呼叫中心等职级较低的班组长通过设置值班经理、业务督导岗位进行人才储备对于职位较高班组长通过设置副职、助理等岗位进行人才储备,缺乏系统的班组长人才储备计划专门的在职员工人才储备库缺失一线班组长的储备多为目前的一

29、线员工，而一线员工往往以业务能力见长，缺乏充分的管理能力培养对储备人才的培养，局限于其自身经验积累和班组长的言传身教，公司层面无系统的能力提升方式,待改进之处,41,目录,阳光班组建设背景与目标班组建设现状分析阳光班组建设总体规划阳光班组建设工作安排,42,卓越班组文化的三个组成部分：关怀文化、活力文化、执行文化,关怀文化是班组文化的催化剂关怀文化的主体是班组长和领导层关怀文化的精髓是以人为本的理念体现到一切的管理行为中,活力文化是班组文化的环境保障活力文化的主体是班组组织活力文化的精髓是让参与感和责任感在班组的各个角落生根发芽,执行文化是班组文化的基础执行文化的主体是班组成员执行文化的精髓是

30、让执行深入到班组成员的骨髓，上升为个人和组织的行为习惯,统一的价值观强烈的归属感真实的安全感普遍的幸福感,积极主动的参与激情高效的工作和谐创新的集体,全体为了一线全员参与服务全程保障客户共同完成目标,目标,要素,43,目前公司各层面均体现出对员工的关怀，尤其是员工对直接主管的关怀感到满意,我每年都会亲自到基层部门慰问困难与生病的职工。各部门也会深入职工家庭进行慰问。,天津公司工会施主席,公司给予困难职工特别关注,天津公司亮点发现,一些部门给予员工极大关怀南开红桥分公司为员工准备生日礼物呼叫中心班组设有孕妇班，每周给予孕检时间，考核的量上也会做相应调整,班组长的关怀得到班组成员的认可,44,但是

31、员工对公司的关怀感受不强烈，也缺乏持续性及相应的经费支撑，提升员工对公司和部门级的关怀感知迫在眉睫,关怀缺乏持续性,缺乏相应的经费,班组成员对公司的关怀感受不强烈,待改进之处,管人就得管心管心就得管情感关怀文化是情感管理的重要方式,45,班组成员对活动的参与度较高，尤其对符合自己兴趣的活动参与度更高，结合员工兴趣开展活动应是设计活动的导向,班组成员对集体活动的参与度较高超过80班组成员会参与公司或者部门举办的各种活动超过90班组成员会参与班组内部组织的各种活动班组成员对班组内部活动的参与度、积极性更高积极参与班组内部活动比例高于积极参与公司或部门举办活动比例近一倍班组成员参与活动与兴趣有密切关

32、联一半左右活动参与者根据兴趣进行参与,天津公司现状,46,但是班组整体活力文化的建设方式还有待丰富，相关经费支撑也应该进行“人性化”设计,公司每年都会组织各种活动每年年底或年初都有活动月，组织开展各类活动“我与企业共成长”系列活动“巾帼建功”和“巾帼文明示范岗”,班组组织活动缺乏相应的活动经费,各部门积极组织各项活动组织员工开展文体活动,大部分班组自发组织活动,天津公司亮点发现,待改进之处,班组整体活力文化建设方式有待丰富目前主要方式表现在开展各类文体活动应当增加活动内容，如：知识性活动等,47,班组执行文化的打造需要加强员工“敬业、责任、服从、诚实”的理念,其他部门对班组工作的支撑水平有待提

33、升一半以上员工认为工作没有得到有效支撑,待改进之处,部门间支撑不到位，造成执行力比较低,流程穿越、理解任务抛弃找借口的习惯主动去做为目标坚持到底形成“敬业、责任、服从、诚实”的理念,48,目录,阳光班组建设背景与目标班组建设现状分析阳光班组建设总体规划阳光班组建设工作安排,49,资源保障方面的差距与不足,当前班组管理还没有纳入公司级管理体系,组织保障,制度保障,公司对创新、QC等评比活动的激励相对不足班组文化建设财务保障不足,财务保障,部门间班组建设优秀经验传播、分享不足宣传保障还没有形成机制与体系,宣传保障,缺乏班组间交流平台缺乏班组内部交流平台班组成员登陆公司系统还存在问题,IT保障,公司

34、班组基础管理制度缺失公司班组长管理制度缺失公司培训保障制度有待完善,50,目录,阳光班组建设背景与目标班组建设现状分析阳光班组建设总体规划阳光班组建设工作安排,51,通过三年实践，实现公司基础管理水平的全面提升,确定班组建设总目标重点进行生产班组建设初步建立班组基础管理体系、班组长管理体系班组文化建设取得初步成效，班组长管理能力初步提升班组文化提炼、展现和推广。班组成员工作幸福感提升阳光班组达标率为50%,深化全体为一线的理念，后台支撑满意度达到70%实现最佳实践班组覆盖率达到80%，企业基础管理水平明显提升建立班组长培训、职业发展、人才储备机制班组激情、活力凸显班组成员幸福感、安全感、归属感

35、指数显著提升阳光班组达标率为75%,全体为了一线理念融入企业文化，后台支撑满意度达到90%实现班组建设覆盖率达到100%班组长管理体系全面推进实施，班组长储备人才机制良好运作企业基础管理水平能够充分保障企业战略的顺利实施实现班组成员激情工作，快乐生活的目标阳光班组达标率超过90%,2008年,2009年,2010年,实施推进,强化提升,全面发展,52,阳光班组的描绘由两个层面组成：班组成员层面、班组团队层面,班组成员,深得成员信任的班组长具有普遍的幸福、安全及归属感；保持积极心态，乐于承担压力、乐于本职工作、乐于合作；积极参与班组活动；认可班组工作环境、人际氛围；知识水平、创新能力持续提升；良

36、好感受到公司的关怀与企业的文化。,班组团队,有清晰明确的目标，并能很好的实现；有健全的制度，并能很好的执行；有很强的创新能力与学习能力，体现在QC、创新的成果上；有具备业务能力，与公司保持同等价值观的班组长能将最佳实践有效推广，并能持续为公司创造价值,Title,53,为打造阳光班组，班组建设工作在班组制度的制定、班组制度执行力的提升、班组文化活动的开展三个方面展开,基础管理制度建设与评比例会管理制度现场管理制度质量管理制度创新管理制度学习管理制度团队管理制度合理化建议制度班组长职业发展通道班组长人才储备班组基础管理创新制度,班组长执行力提升班组长主题培训班组长管理沙龙创新执行力提升创新之星评

37、选创新成果展质量管理执行力提升QC培训QC活动评选QC成果展学习管理执行力提升学习互动会读书月活动天天案例活动,班组名称、口号、图腾评比天津移动报阳光班组专版班组博客班组博客建设博客之星评选兴趣小组活动开展班组文化墙建设班组特色活动,班组制度的制定及完善,班组制度执行力的提升,班组文化活动的开展,班组基础管理工作规范化权责清晰明确达到精细化管理,目的,公司制度的有效落地实施打造创新型组织、学习型组织,企业文化深入人心提高员工激情与活力增强员工幸福感、归属感,内容,54,在班组制度的制定、班组制度执行力的提升、班组文化活动的开展时，阳光班组建设工作将遵循的导向及工作重点,促进班组成员内部沟通及与

38、公司层面的沟通，形成情感归属加强班组创新意识及能力，提升基层创新管理水平融入理论指导，提升基层管理工作的科学化水平强化有效培训的力度，提高班组基础管理水平,55,班组建设工作的指导思想：贯彻“制度为先、员工为本、文化为魂”的理念，遵循五大原则，保证各项工作顺利开展,建设理念,制度为先、员工为本、文化为魂,56,通过六大管理制度评比活动，完善基础管理制度，为精细化管理提供保障,组织者,参与者,活动内容,奖励,战略部牵头，各部门积极配合,各生产班组,根据下发的六大制度指导规范（例会管理，现场管理，质量管理、创新管理、学习管理、团队管理），制定符合各班组特色和工作要求的六大制度展开部门内评比，并推荐

39、优秀班组制度参加市公司评比,制定了具有班组特色制度的班组，均奖励相应数量的葵花籽经市公司评比，评选出优秀管理制度，再奖励相应数量的葵花籽优秀的管理制度通过天津移动报、班组博客、班组文化墙等进行表彰及推广,目的,赋予员工参与制度制定的权利，充分调动一线员工的积极性、主动性建立适合各班组特色的管理制度，从而更有利于制度的执行，有效发挥制度的作用,57,例会管理制度指导规范,例会形式、频次、时间晨会适用对象：分公司营业厅班组、客服中心班组、集团业务班组、渠道班组频次：每天定时一次时长：10-20分钟周例会适用对象：全体班组频次：每月不少于两次时长：0.5-1.5小时月例会适用对象：全体班组频次：每月

40、上旬举办时长：2-3小时,例会参加人员晨会与周会：全体班组成员月会：全体班组成员或全体班组长，以部门会议的形式开展部门领导不定期参加各班组例会视需要邀请其他相关人员参加,例会要求定期举办，准时参加确定例会主持人与记录员，例会结束后由会议记录员整理，书写会议纪要，备案,例会内容工作总结汇报、任务下达新业务、新政策宣传成功经验学习、交流问题研讨其他班组交流内容,例会目的交流工作信息，分享工作经验激发班组成员工作热情,例会效果保证例会举办率、成员参加率作为“阳光班组”的评选条件之一,规范制定原则以现有例会制度为导向以本班组特点为依据,58,现场管理制度指导规范,现场管理的适用对象所有生产班组,现场管

41、理的主要内容工作现场的整理整顿制度标准化培养修养安全管理优化提高,现场管理是用科学的管理制度、标准和方法对工作现场各要素，包括人（人员）、机（设备、工具）、料（物料）、法（工作方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明工作的目的。,现场管理的通用要点正确的现场管理意识坚持“以质量为基准”的原则彻底排除浪费（杜绝机会、资源浪费）时刻以改善收益为终极目标,现场管理的方法6S现场管理法安全建设三重管理法（针对建设一线各班组）现场巡检制度,现场管理效果保证现场巡检的结果作为“阳关班组”的评选条件之一,59,学习管

42、理制度指导规范,学习目的增强班组学习氛围促进知识共享，经验传播提高班组成员的学习能力、创新能力,学习内容学习人文知识，提升综合素质学习理论知识，加强业务能力学习前沿知识，提高专业能力,60,完善“合理化建议”制度，形成建议的闭环管理,支撑有相应的人员负责“合理化建议”的筛选评定相应的实施所需的资源经费支撑相应的物质奖励与精神奖励,效果保证每月向部门基层工会上报申请表，部门基层工会经过筛选后，定期（每季度、半年）将结果进行汇总，评定等级，给予相应的奖励每年年底进行总结，根据所提建议的数量与对公司贡献的大小，评定出等级，给予相应的奖励评定等级作为“阳光班组”“阳光班组长”的评选条件之一,目的发挥全

43、体班组成员的主人翁精神调动大家建设班组的积极性、主动性提高班组成员的创新能力创新意识深入人心，创新行为日常化,“合理化建议”的实施流程提出的建议在本人可操作的范围内，直接实施改进，实施完毕后申请上报提出的建议在班组范围或本部门范围内，先与班组长进行沟通，探讨后实施，实施完毕后申请上报提出的建议，需在跨部门班组间实施，与班组长、部门经理沟通，在部门经理的帮助协调下实施，实施完毕后申请上报,“合理化建议”内容一项能使工作更简单或更有效的建议或设计一项能增加公司经济效益或节约成本的建议一项有关劳动保护和企业环境保护的建议一项可以提高员工的积极性和满意度的建议,“合理化建议”的重点改进“什么”如何“改

44、进”,61,班组长职业发展制度规划中加入轮岗机制,规划范围营业类班组长营业厅班组长客服中心班组长营销类班组长客户经理班组长渠道经理班组长各专业类班组长,发展通道纵向上升:班组长根据天津公司现有发展通道晋升横向轮岗:班组长在同等职级岗位中流动,原则基于天津公司现行职业发展通道设计,目的使班组长职业发展清晰化增强班组长的工作动力,通过轮岗使班组长保持工作新鲜感，丰富班组长经验，提升班组长管理能力,62,通过建立班组长人才储备制度降低管理风险,储备范围营业类班组长营业厅班组长客服中心班组长市场类班组长客户经理班组长渠道经理班组长各专业类班组长,储备规模人力资源部每年6月根据下一年公司班组长需求规模进

45、行确定,储备人才来源在职人员培养外部招聘,储备形式建立班组长人才储备库在职人员由各部门推荐外部招聘由人力资源部负责对储备人才进行培养制定见习班组长制度参加班组长培训课程,储备目的保证天津公司班组长人才的持续性为班组成员提供更多的职业发展机会,63,班组基础管理创新定义班组基础管理类创新是指各班组针对班组制度、班组管理、班组流程方面存在的问题，以提高班组工作效率为目的，运用管理的理论和方法开展活动，达到精细化管理的群众性活动。班组基础管理创新与业务创新、管理创新、技术创新一并纳入创新管理体系由于班组基础管理薄弱、制度本身的可变性以及不能涵盖所有的现象，尤其未发生的现象，所以制度需根据各班组特点不

46、断更新，制定出适合本班组的制度。班组基础管理创新管理流程同管理创新流程，由发展战略部统一管理,创新管理委员会,市场经营部,发展战略部,网络部+计划部,业务创新,管理创新,技术创新,班组基础管理创新,将班组基础管理创新纳入公司创新管理体系，充分体现公司对于班组基础管理创新的重视，保障班组基础管理水平的不断提升,64,通过班组长主题培训增加班组长管理知识的储备,课程清单,选课要求课程为选修课所选课程总时长不少于2天/年不能连续两次选择同一门课程,培训效果保证培训结束，发放结业证书培训结束后由培训组织部门进行综合评定，出具评定结果,支撑根据班组长主题培训模式，完善选课系统适当增加班组长的培训时长,方

47、案规划原则依据现有培训资源以现存问题为导向,培训目的掌握管理学的基本知识、方法和技巧提高班组实际管理的能力,65,通过班组长管理沙龙活动，交流班组长管理实践经验,活动主题针对所有班组长班组长管理宝典交流班组管理：团队建设、有效激励、有效沟通、班组文化建设等优秀班组、班组长的管理经验针对各类班组的不同特点，确定主题征集各班组长认为有价值、贴近工作实际的议题，进行筛选后确定,活动时间频次每季度一次,活动效果保证对于活动期间积极发言，有创新想法的班组长及时给予小的奖励，如现场果盘、小的礼品等,活动组织策划部门基层工会轮流组织策划,活动的参加人员全体班组长自愿报名参加可邀请各部门领导或公司领导参加可根

48、据报名人数分批开展,活动目的促进班组长先进管理经验在不同班组、部门间的分享提高班组长有效管理班组的能力加强班组、部门间的沟通,66,创新执行力提升：创新之星评选、创新成果展,67,目前质量管理执行力的提升主要在于质量管理意识的普及，需要通过一系列活动提高全体班组对质量管理的认知度,68,学习管理执行力提升：学习互动会、读书月活动、天天案例活动,69,班组文化活动的开展（一）,70,班组文化活动的开展（二）,71,阳光班组达标评测模型,个人感知,班组活动,对班组的感知,对部门的感知,对公司的感知,业务指标是否完成作为否决项,班组制度,六大制度的制定,六大制度的执行,班组文化氛围,企业文化感知,文

49、化墙建设,参加活动积极性,班组特色活动,阳光班组达标评测模型,创新、QC、博客等获奖情况,部门（直接）领导评价得分,对班组长的感知,72,班组建设在资源保障方面需求,明确将班组管理纳入公司组织体系确立相关管理部门,组织保障,制度保障,各项建设活动所需的物质激励组织各项活动所需的经费优秀班组奖励基金,财务保障,天津移动报开辟“阳光班组”专版各个部门有条件的要设立“阳光班组”上墙,宣传保障,建立与维护每位班组成员都能登陆的班组博客,IT保障,建立班组长职业发展通道制度建立班组长人才储备制度,73,目录,阳光班组建设背景与目标班组建设现状分析阳光班组建设总体规划阳光班组建设工作安排,74,阳光班组建

50、设工程第一阶段整体时间进度及工作安排,75,项目组和天津公司近期工作安排,项目组,班组申报,天津公司,近期工作安排,牵头部门,配合部门,班组长培训,各班组名称、口号、图腾设计,党务工作部,党务工作部,党务工作部,天津公司各部门,各生产班组,各生产班组,个性化班组六大管理制度,党务工作部,各生产班组,根据本次培训对班组的定义重新申报班组,具体内容,开展班组长培训，宣贯班组建设理念、工具和方法,各班组进行名称、口号、图腾设计,根据各班组特点进行六项制度的制定并开始执行,活动方案细化制定班组建设指导意见制定班组长管理手册制定班组管理宝典,全体为了一线、全员参与服务、全程保障客户！齐心协力、共同建设天