外海集团资金预算方案V1.doc

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1、附录一：外海集团财务信息化项目资金管理解决方案（详细）1、外海集团资金管理需求理解外海集团目前还没有专门的资金管理组织负责集团的资金管理工作，集团对下属成员单位资金监控的力度有限，没有实现集团的资金集中统一管理。根据外海集团的要求，结合用友公司在集团企业资金集中管理方面积累总结的经验，对外海集团资金集中管理的需求分析总结如下：稳定健康的资金流是外海集团实现战略发展目标的基本保障，为了保证外海集团发展过程中有持续稳定的现金流，满足各业务板块发展的需求，外海集团资金管理工作需要关注以下内容：1、保证集团各成员单位资金信息的及时性、真实性和完整性 由于管理工具的落后，目前外海集团获取资金信息的方式只

2、能采取由下至上层层报送报表的汇报形式，这种传统的报告形式无法避免信息传递过程中时间滞后、信息失真的情况，集团对资金的管理处于事后管理的阶段，资金监控不到位，无法有效防范经营风险。外海集团需要通过信息系统改变信息收集方式，使集团管理者可以由上至下实时、主动地查询任意成员单位的资金信息，集中监控成员单位的资金流动和运营情况，做到资金信息的明细、透明。2、进一步完善资金计划管理体系，加强集团对成员单位资金的统筹规划和调控能力外海集团下属成员单位目前开始实行预算管理，但是由于缺乏有效的信息技术工具，集团总部不能对各成员单位预算管理进行有效管理，并进一步加强集团整体资金的预算管理。由于预算执行数据不能及

3、时反馈，资金预算的执行差异分析不能做到及时、准确，直接影响到集团管理者对整体资金流动进行预测的准确性，对成员单位进行监控的力度。外海集团需要利用信息技术完善资金计划的管理体系，及时掌握各成员单位的经营信息和资金状况，平衡各成员单位的资金流入、流出需求，在集团内有效调剂闲置资金和短缺资金，使资金资源的流向和配置符合集团战略发展的方向。3、控制集团各成员单位的资金流动，实时监控集团重大、敏感资金的流入流出目前外海集团对成员单位的资金流动的控制力度较弱，随着集团规模的逐步扩大，集团对成员单位各种重大、敏感资金流动的控制将日趋复杂，将直接影响到管理者的决策效率。外海集团需要借助信息技术建立集团资金监控

4、的平台，根据资金流动的性质决定资金监控的方式。对于经营费用类支出可以采取额度控制的方式，在系统中设置费用控制额度，由系统自动监控费用支出的情况并及时提出预警；对于资本性支出、大额度资金支出等重大、敏感性资金支出，通过系统自动提示相关审批人，完成集团对各成员单位重要资金流动的实时监控。4、提高资金分析的效率和质量，真正满足集团各级管理者进行决策的个性化、及时性要求目前外海集团资金状况分析的水平受到技术手段的局限，无法在有限的时间内满足管理者对资金分析深度和广度的需要，直接制约了管理者对经营活动表象问题的深入分析，影响到改进措施的有效落实。5、利用集团资金的规模优势，挖掘集团沉淀资金，提高内部融资

5、能力，降低资金使用成本目前外海集团的资金分散在各成员单位的银行账户，主要利用成员单位在经营过程中某一时段的闲置资金进行集团内部融资，大量的沉淀资金没有得到有效的挖掘和利用。集团成员单位置间大量内部交易产生的资金结算通过商业银行清算系统完成，占用集团资金额度，增加在途资金数量。外海集团的行业特点决定了各成员单位资金流动特征相近，可以利用这一特点充分挖掘集团沉淀资金，扩大内部融资的规模和力度，在降低融资成本的同时满足集团战略发展的资金需求。6、将各成员单位的投融资、担保决策权真正控制在集团总部，有效调整融资规模和融资结构，防范经营风险外海集团需要在信息集中的基础上，根据水泥行业的资金特点和各成员单

6、位的融资能力对集团的融资规模和融资结构进行统一规划和协调，充分利用各种融资手段调整各成员单位的融资能力和投资需求在时间和比例上的差异。在集团资金集中管理的基础上，确定几家重点合作银行，利用集团的规模优势与银行协商更优惠的金融服务条件，提升集团整体的融资能力。7、加强集团对票据的集中管理，调节短期融通资金，防范资金风险外海集团在结算业务中大量使用商业汇票，因此外海集团需要通过信息系统对集团各成员单位的票据进行集中统一管理，通过对各种票据的灵活使用调节短期资金需求，降低财务费用，防范票据使用过程中可能发生的各种资金风险。2、资金管理系统建设目标外海集团希望通过现代信息技术，建立覆盖全集团范围的集中

7、、快速、稳定、安全的资金管理平台，对集团资金进行统一筹划、全面监控，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险，满足内部结算、资金管理、信贷管理等业务管理和决策分析要求。实现公司资金管理业务处理自动化、信息网络化、管理规范化和决策科学化，为集团实现战略目标提供资金保障。外海集团资金管理系统建设的总体目标体现在“四个平台”上:1、建立核心业务数据中心基础信息平台实现外海集团核心业务数据在集团的统一集中存储和应用系统的集中运行，保证业务信息的一致性、及时性、正确性、完整性。2、建立各成员单位的资金业务处理系统资金业务服务平台采用互联网技术，建立统一、规范、优化

8、的业务处理流程，为成员单位提供全面的网络金融服务，包括网上结算、网上账户信息查询、网上信贷业务处理、网上票据业务管理等功能；通过网络进行资金计划的编制、申报、执行、分析，为外海集团各成员单位的资金管理业务提供应用技术平台。3、建立集团的资金业务管理体系集团资金监控平台建立外海集团内部结算系统、资金集中管理系统、贷款业务管理系统等业务管理系统，资金管理者通过信息系统完成对集团整体资金的统筹规划、合理调度，对成员单位的资金流进行实时监督、控制，对资金资源进行合理调配，提高资金管理工作效率，降低资金营运风险。4、建立全面完整的业务分析和决策支持系统管理决策平台包括资产负债比例管理、关键业务指标体系的

9、实时监控和在线管理分析系统，以及集团风险分析、综合信息查询、辅助决策支持为一体的综合分析系统等，为集团各级管理者经营决策提供数据支撑。3、用友公司为外海集团提出的资金管理整体规划思路3.1 外海集团资金管理规划分析资金集中管理模式的选择实质上是集团管理策略的体现，是由行业特点和本集团资金运行规律决定的。高度集权的资金控制策略利于资金的集中控制和统一调配，但下属公司在资金上过分依赖集团公司，如果集团资金统筹安排不到位，可能影响资金的周转速度，影响企业对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司来说，可以优先选用集权程度高的资金集中管理策略。较低程度的集权控制

10、策略有利于调动成员企业积极性，但又存在资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。现金流不稳定或刚刚开展资金集中管理工作的集团企业，为了使经营正常进行往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。外海集团需要根据集团的管控策略和业务特点，明确资金管理的集权程度，使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。与外海集团类似的企业在资金管理的实践操作中主要采取以下模式：1. 集中监控模式信贷结算投资采购集中监控模式下，集团企业对下属成员单位的资金管理不干预，在资金使用上给下属公司较大的自主权，自主安排资金运作的同时接受集团行政方面的资金调度。集团公司集中监控成员单位的现

11、金流量和流向，以行政手段调配资金。2. 现金集合库模式“现金集合库(Cash Pooling)”模式是在集团建立资金总账户，将各成员单位的资金汇集到总账户形成现金池，再根据成员单位的支付需求拨付资金。集团公司和下属成员单位均为独立法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户由结算中心或财务公司管理，作为结算业务总账户（一级结算账户），集团下属单位开立的账户作为分账户（二级结算账户），由协作的商业银行或者结算中心在规定时间或根据管理需要在两级结算账户之间进行资金的上收和下拨。下属成员单位在集团结算系统中建立对应的内部结算账户，用以记录总账户和分账户之间由于资金调拨产生的债权债务关系。根据集团对

12、成员单位资金管理的控制要求，成员单位的分账户可以分别设立收入账户和支出账户，形成收支两条线的资金管理模式；或者不区分收入账户与支出账户，形成收支一条线的资金管理模式。3.2 外海集团资金集中管理的分阶段规划根据外海集团资金管理现状，用友公司建议外海集团分以下阶段逐步实现资金集中管理的目标：第一阶段：建立资金集中监控系统和资金集中结算系统，实现三算合一的管理目标首先，建立资金集中监控系统利用信息技术建立外海集团与商业银行网上银行系统的连接，搭建跨地域、跨银行、跨层级的资金集中监控平台，利用网络技术将目前立体多元化、跨地域的成员单位压缩在一个管理平面，各级管理者可以实时查询成员单位的资金流向、流量

13、和存量，及时掌握集团的资金状况。其次，建立资金集中结算系统 在目前全面预算管理的基础上，建立资金计划的管理体系，将目前的月度资金预算细化分解成可执行的资金计划，将资金控制周期逐步缩短到每旬、每周或每日。通过资金计划的逐步完善，提高资金计划编制的准确度，提高集团对整体资金进行统筹规划的能力，实现对集团资金流的事前预测。 利用银企互联的网络平台建立集团的资金结算系统，成员单位在该系统中完成对外付款和内部结算的审批、操作流程，资金管理者利用该系统实现对成员单位资金流入、流出的事中监控。集团利用资金结算系统建立现金池，通过资金上收的方式将成员单位的资金集中在集团总部，当成员单位需要对外付款时，集团根据

14、资金计划将资金下拨到成员单位账户，在资金上收下拨的过程中将集团的沉淀资金进行有效归集，一方面满足企业经营中的资金需求，另一方面充分发挥集团资金的规模优势提高内部融资的效率和规模。 利用财务核算系统对资金结算信息进行分类汇总，准确反映资金活动的会计信息，通过预算数与执行数的差异对比分析企业的经营活动信息，及时调整企业的经营策略。外海集团可以通过全面预算管理，对经营活动中各业务流程、各业务环节的工作目标进行合理的规划和预测，在预算管理的指导下通过资金结算管理对业务过程中具体的经营行为进行有效的监督和控制，保证各项业务活动的实施符合集团制定的标准，满足集团业务发展的要求。资金预算为资金结算提出了控制

15、要求，实现对企业日常收付结算业务的管理；资金结算在资金收支过程中完成预算的控制目标。结算业务的执行驱动完成企业的财务核算工作，财务核算对资金结算产生的信息进行加工整理，一方面通过业务单据之间的关联关系对结算业务的真实性、完整性进行复核；另一方面为管理者和决策者提供及时、准确、全面的业务信息，从总体上把握资金运作的效果、筹资情况和自身的资金状况，为集团重大决策提供依据，对预算的执行情况进行分析汇总，指导下期预算的编制工作。第二阶段：统一集团筹投资管理，利用集团规模优势调整融资政策，降低资金成本，防范经营风险外海集团的发展壮大需要借助外部资金的支持，同时存在着担保行为，这些外部融资和担保行为都潜在

16、着财务风险，如果不能有效控制融资规模和融资结构，成员单位的财务风险会迅速传递到集团总部，引起整个集团的经营危机。因此外海集团需要将各级成员单位的融资权和对外担保权集中在集团总部，防范经营风险。在资金集中的基础上，一方面集团总部可以利用资金的规模优势与商业银行协商更有力的融资条件，另一方面可以利用各行业、各地域成员单位的资源优势统一制定融资政策，在各成员单位之间及时调整长短期融资规模和融资结构，避免短融长投等情况的发生。3.3 外海集团资金集中管理的筹建规划外海集团的资金集中管理需要从企业管理措施和信息化建设两方面进行规划，信息化体系的建立为资金集中管理提供了技术支撑，企业管理方式的改进是资金集

17、中管理有效落实的保证。以下根据外海集团的现状从两方面进行阐述：3.3.1企业管理的改变与准备工作实行资金集中统一管理会给外海集团资金管理的范畴和业务流程带来巨大变革，外海集团首先需要在组织设置、管理制度、资金管理流程等多方面进行前期准备。1、建立资金管理组织：目前外海集团在总部的没有专职的资金管理部门负责集团的资金管理工作，人员配备和职权范畴均不能满足资金集中管理的需求。大型集团企业由于经济业务频繁，结算量巨大，通常需要高效、专业化的资金管理部门负责资金管理工作。目前，国内集团企业主要采用以下三种资金管理组织模式：（1）隶属于集团财务部的资金管理部门管理特点说明： 此模式下的资金管理部门隶属于

18、集团总部的财务部，是集团财务部的资金管理业务执行部门； 资金管理部门通常是企业的费用中心； 资金管理部门负责集团总部和成员单位的资金结算业务、内外部融资业务、资金监控及分析、资金的统筹规划业务。（2）结算中心： 管理特点说明： 结算中心可以隶属于财务部或作为集团内相对独立的职能部门； 结算中心核算上一般是企业的费用中心，同时可能会作为模拟利润中心进行考核； 结算中心负责集团总部和成员单位的资金结算业务、内外部融资业务、资金监控及分析工作； 部分大型集团企业根据管理需要设置多级结算中心：总结算中心是集团下属相对独立的职能部门，分结算中心一般按地区设置，隶属总结算中心统一管理，直接与银行对接，方便

19、对该地区集团内的分子公司提供服务；对成员单位而言，集团结算体系是一个整体，跨结算中心的结算业务由共同上级结算中心在相关结算中心之间进行清算。（3）财务公司管理特点说明： 财务公司是特大型集团理财的模式，是具有独立法人资格的非银行金融机构，面向集团提供金融服务，业务规范受国家银监会监督指导； 财务公司一般是集团企业的一个利润中心，在国家允许、集团企业授权的范围内开展金融业务； 财务公司受集团委托负责提供集团总部及各分子公司资金结算业务、内外部融资业务、资金监控及分析等业务职能，在此情况下集团企业往往不需另设单独的结算中心； 财务公司可以依靠金融机构的身份进入国内的金融市场从事交易，更充分地利用各

20、种金融工具为集团企业发展服务； 对外海集团资金管理组织设置的建议： 采用结算中心的资金管理组织形式建议外海集团筹建独立的结算中心，负责资金集中管理工作。 结算中心内部的岗位设置根据外海集团对结算中心的职责界定，外海集团结算中心可以设置资金结算管理、信贷管理、审计监督、系统管理等管理岗位，并根据外海集团资金管理工作的发展，逐步完善各岗位的工作职能。为了保证外海集团资金管理工作的顺利进行，首先需要集团的决策领导担任筹备工作的负责人，便于各成员单位充分理解并配合集团资金集中管理的工作。结算中心的业务人员在配备上需要具备财务、金融、法律等专业背景，掌握资金管理的基本理论和操作流程。用友公司可以提供集团

21、企业资金管理的整体解决方案，支持包括资金管理部门、结算中心和财务公司等多种资金集中管理组织的运营模式，有效支持外海集团资金管理模式的逐步变革。 2、建立并完善资金管理的控制措施构建一个管理制度统一、基础档案标准化和业务流程规范化的管理制度平台，是实现集团资金集中管理和数据共享的基础，只有建立在制度化、标准化基础上的信息化系统，才有可能实现集团的信息共享和信息集成，达到有效监管、决策支持的目的。在资金管理工作中，可以由集团公司制定标准的制度和操作规则，通过网络化的应用将管理制度从上至下分发给下级成员单位，下级成员单位在集团公司授权的前提下可以进行一定程度的细化和调整。为了保证外海集团各单位执行统

22、一的制度标准，首先需要建立基础设置体系，为管理者提供一个规范管理的平台。在基础设置平台中，管理者可以规范操作流程，设定是否对下级公司进行控制以及控制的程度，并通过严格的权限设置来保证信息的安全性和可控性。（1）基础管理制度通过基础管理制度的制定，规范集团各成员单位的操作规则，建立独立的资金管理体系。管理文档应该包括资金管理机构的组织结构图、岗位职责、管理制度（应制定但不限于以下管理制度：资金计划管理制度、账户管理制度、资金结算管理制度、结算中心会计核算办法、授信管理制度、信贷管理制度、票据管理制度、担保管理制度、内部稽核管理实施细则）。（2）业务流程设置资金集中管理必然改变集团各成员单位的业务

23、流程，可以根据外海集团资金管理工作的推进制定并逐步完善公司的预算流程、资金计划审批流程、资金结算业务流程、信贷业务操作流程等。通过流程设置逐步完善资金管理的内控措施，减少重复操作，使资金流的管理符合安全性、及时性的要求。（3）严格权限设置根据外海集团的管理制度和操作流程设置严格的权限设置，在资金管理中落实不相容职务分离的控制原则，防范资金管理中的纰漏，避免错弊的产生。同时通过权限设置严格控制资金信息的传播范围，保护集团商业秘密。3、确定集团的主要合作银行外海集团在实行资金集中管理的过程中涉及到对成员单位银行账户的统一管理和对外融资业务的统一规划。集团在资金集中的基础上，可以利用规模优势与银行协

24、商更优惠的结算服务条件和综合授信额度。目前外海集团的资金分散在众多商业银行，不利于集中资金资源，发挥规模优势。建议外海集团组织人员进行内部调研，根据自身业务特点初步整理对金融服务的需求，与各商业银行协商服务内容，最终选定几家主要合作银行，利用集团优势充分运用商业银行的各种金融服务，提高资金的使用效益。3.3.2 信息化建设程序由于涉及到资金这一敏感资源，资金管理信息化建设在规划和实施过程中存在一定的特殊性，在项目建设各阶段需要外海集团、用友公司、商业银行三方的通力配合。第一阶段：需求调研、资金集中管理方案设计阶段在此阶段外海集团与用友公司组建信息化项目小组，对下属公司的情况进行充分的了解、分析

25、，为集团各级管理人员和财务人员进行资金管理的咨询和培训，规范操作流程，建立起涵盖账户管理、结算管理、核算管理、资金收支计划、外部信贷管理、内部控制、绩效考核、安全规范等各方面的资金结算体系，形成调研分析报告。同时项目小组组织人员对各银行的技术、服务等进行了更进一步的了解，并以此为基础完成实施方案设计工作。第二阶段：银行招标、需求与产品差异分析阶段在集团及各成员单位的协助下，项目小组组织与商业银行的服务与技术招标工作，充分沟通、了解各家银行在服务及技术方面与集团公司的合作前景，确定重点合作银行，同时开始与各家银行技术与服务协议的签订准备工作。项目小组对标准产品与外海集团的实施方案进行比较分析，结

26、合各家银行的技术水平、管理要求、下属公司开户情况等各方面的情况，明确项目需求及差异。第三阶段：软件安装与测试阶段项目小组进行软件安装工作，并分别与各家合作银行签订服务协议、收费协议，同时下属公司的各个账户向集团公司开始进行授权。第四阶段：系统测试与银行系统的安装调试阶段为了验证系统的功能与稳定性，项目小组利用测试数据、历史数据对系统进行大量、充分的测试工作。各家合作银行的接口系统进入安装与调试阶段。第五阶段：系统试运行与优化整合阶段程序主体经过测试与调整，并且各银行生产环境（真实环境）逐步开始安装，系统进入试行阶段，此阶段主要是对银行系统与资金管理系统进行整合，对试运行过程中发现的问题作进一步

27、的优化与修改。系统正式开始运行，并与银行签订协议。3.4 用友公司可以提供的相关咨询服务用友公司在多年来为广大客户提供信息化服务的过程中，与集团企业共同研究资金管理的各种实践经验，对国内各行业的资金管理模式进行总结，为众多集团客户提供资金管理的咨询服务和信息化建设，为企业提供业务与管理流程的分析、诊断和优化，IT战略的规划和设计、IT产品的评价和选择、IT系统的实施和监理等一系列的贴身服务。3.4.1咨询服务的必要性在外海集团资金管理系统建设项目中导入管理咨询的必要性在于： 目前外海集团资金管理范畴相对单一，没有独立的资金管理组织。如果要达到管理层提出的资金管理规划目标，需要对外海集团的业务需

28、求进行深入的调研分析，在此基础上确定符合外海集团发展需求的资金管理模式，建立、完善资金管理的控制措施。在此过程中，外海集团需要引入适合集团企业资金管理的理论体系，进行科学、系统的分析，确保需求分析工作的效率和质量。 外海集团需要吸取其他集团企业在资金管理方面的成功经验，根据自身的经营特点和发展规划，确定适合在外海集团内部推行的资金管理模式，减少在资金管理建设中的失误。 为了保证外海集团资金集中管理工作的顺利进行，集团总部和各成员单位的财务人员需要掌握资金管理的相关理论和操作流程，因此在资金管理信息化项目建设之前和建设过程中需要对相关管理人员和财务人员进行系统的培训。 外海集团需要根据自身发展需

29、要确定合作银行，在确定合作银行的过程中不仅需要对外海集团的需求进行分析，还要了解商业银行的服务模式，与各银行进行谈判，协商更优惠的金融服务条件，商讨银企互联的设备配置，签署合作协议明确双方的权利和义务。用友公司在所有资金管理项目中都参与企业与银行的谈判工作，熟悉各商业银行的服务方式和特点，有能力协助外海集团与各商业银行进行谈判。3.4.2咨询服务内容结合外海集团资金业务运营状况及管理信息系统建设的目标，用友公司愿意在该项目中提供企业经营管理咨询和企业信息化实施咨询，协助外海集团选择合作银行。资金管理组织的设计资金管理的目标与定位组织架构设计资金管理岗位设置岗位职责内部控制制度的建立与运行办法组

30、织机构的控制；信贷资金风险的控制；会计系统的控制；计算机业务的控制；采购与付款流程的控制销售与收款流程的控制资金调拔程序与控制授权授信的控制等资金管理模式设计资金管理模式与比较资金管理相关的制度规范账户的开设管理与控制结算流程信贷管理流程票据管理流程集团财务会计核算与报告体系设计(会计核算管理办法)各业务流程对应的核算规则、核算流程集团会计核算控制规则下属企业各业务流程的核算流程与规则报告设计与报送管理与商业银行的谈判服务组织集团企业选择主办银行的招标活动与各商业银行谈判，比较分析各银行金融产品的特点与各商业银行谈判，确定账户管理的模式与各商业银行谈判，确定各交易项目的收费标准与商业银行谈判，

31、确定银企互联的接口标准、网络通道等服务协议与商业银行谈判，签订银企互联协议，详细列出双方的权利与责任。涉及资金归集、电子回单、对账单、安全认证等事项协助集团单位，进行指定资金管理模式的宣贯。协助集团单位，达成资金归集的三方协议通过合理运作，规避相关的法律风险4、外海集团资金集中管理解决方案详述4.1 方案架构及设计思路外海集团资金管理应用架构分为四层：资金计划管理层、资金业务管理层、财务核算层和报告分析层； 资金计划管理层包括：资金计划表样定义、资金计划下发及填报、资金计划汇总审批、资金计划执行统计。打好集团集中监控的基础对集团整体资源的统一利用、调配创造了条件。集团资金的管理平台应该提供预算

32、管理所需的各种工具，从资金预算样表的制订，到滚动资金预算的上报、审批、汇总，利用参数控制对不同性质资金采取不同控制策略，都要通过资金管理系统实现。从而把各成员单位所有的资金资源纳入集团的统筹规划。资金的预算管理层对集团整体资源的统一利用起到了支撑的作用。 资金业务运营层应用包括：银企对接的接口系统、资金账户管理、结算管理、业务稽核管理、投资业务管理、融资业务管理。集团企业资金集中管理首先要实现对集团全部资金流动情况的监控，只有把成员单位的日常资金结算业务、筹投资业务纳入集团的资金管理平台才是抓住了信息的源头，把原来成员单位与银行之间多对多的错综复杂关系理顺，统一经过资金管理平台来处理，这个资金

33、管理平台必须为集团资金管理部门提供统一的资金业务管理职能，同时借助银行的银企直联技术实现对资金信息的事中监控，发挥集团资金计划的控制作用。成员单位的日常结算层、资金管理部门的资金业务管理层在系统中具有基础的地位。 业务核算层应用包括资金结算和业务核算：资金结算指网银结算、票据结算等，业务核算指会计处理、计算利息、银行对账等。资金业务核算是建立在会计平台基础上的；首先要通过集团的资金业务层和资金结算层实现资金使用的透明化跟踪，通过对集团资金业务的及时核算处理，在日常结算中落实资金管控策略来掌控资金的流量和流向，防范经营活动中的资金风险。集团的资金业务层和资金的核算层有效地保证了集团的资金全局风险

34、管理和对资金使用情况的系统化跟踪。 报告分析层提供对资金的存量与流量分析、内外部账户对比分析、资金计划执行情况分析、内外部融资报告等，为监督和管理资金运行的风险提供基础工具。集中资金管理不仅集中了资金，更重要的是集中了资金运动的信息。对集团全局的资金使用效益分析是集团管理者筹投资决策要求平台必须提供的功能。因此，建设一个资金管理分析层尤为重要。通过资金管理分析经营活动中的资金计划与执行情况、资金流量与存量的动态变化规律、内外部融资的基本情况、及时准确地进行资金成本分析。这些分析工作对提高集团资金的周转速度和投资收益，降低资金使用成本、优化集团资金结构极为有益。通过以上分析可以看到，外海集团资金

35、管理平台的结构应该由资金预算管理层、结算单位的资金业务运营层、集团资金管理部门的资金业务管理层、核算管理层和资金管理的分析层构成。这样一个全面系统科学的管理体系架构，使得系统有充分的发展空间，可以与集团ERP系统充分整合，发挥最大效益。4.2利用IT技术搭建资金集中监控系统 外海集团开展资金集中管理工作，必须以建立资金集中监控系统为基础，将所有成员单位纳入资金监控系统的管理范畴。在资金管理上必须化繁为简，打破管理层级和地域分布的局限，集团的管理者能够通过资金管理平台实时查询、监控任意成员单位的资金流动情况，及时掌握集团整体的资金状况。外海集团首先需要通过银企互联建立外海集团各成员单位与银行网上

36、银行系统的连接，搭建跨地域、跨商业银行、跨管理层级的资金集中监控系统，实现集团对下属公司的资金实时监控。银企互联是指将银行企业网上银行系统与企业的资金管理系统连接，企业通过资金管理系统的界面可进行各商业银行账户信息的查询、下载并进行转账支付。用友公司通过自主开发的网银适配器与各家商业银行网上银行系统实现无缝对接，用户可以随时通过银企互联系统查询公司在不同银行的业务交易数据，定时（时间可自行设定）或实时读取各家银行业务信息，并可将数据保存在企业端数据库中，将不同银行的业务数据存放在一个统一共享的管理平台中。用友公司已经与中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、光大银行、招商银行、中信实业银行、

37、中国民生银行、中国银行、中国交通银行、深圳发展银行、北京银行、上海浦东发展银行、华夏银行、兴业银行、东京三菱银行、日本瑞穗银行等十六家银行建立了借口，并且在很多项目中有成功的合作，可以充分满足外海集团在合作银行选择方面的需求。4.2.1资金监控管理系统核心业务流程：通过资金监控管理系统，将存放在企业端不同银行的业务数据进行分类、统计、汇总、查询，并在系统中定义关键指标信息：如大额指标信息、突变指标信息、峰值指标信息、峰底信息等多类预警监控指标，对各类信息进行实时的监控管理，通过对多家银行数据的分类、汇总及业务指标设定，实现外海集团对整体资金信息全方位的掌控和管理，并形成各类有效的资金监控和管理

38、报表，提高整个公司资金运营和管理水平。4.2.2应用功能（1）银行信息的自动下载功能系统提供银行对账单自动下载和自动对账并生成银行存款余额调节表功能，有效地帮助企业完善资金管理的内部控制措施，有效防范资金操作中利用监管不力的漏洞挪用资金和贪污等行为。 银行对账单管理：对银行对账单进行管理，包括银行对账单的手工下载、文件导入和查询； 自动下载日志查询：对系统自动下载的对账单或余额进行查询； 网上银行账号余额查询：在银行网上银行系统注册的银行账号，网上银行账号余额查询是指对该种账号进行网上实时的余额查询； 网银付款指令状态查询：对应付管理、报账中心、资金结算产品通过网银接口发出的付款指令，查询提交

39、状态和转账状态。提交状态是指银行是否已受理付款指令。转账状态是指付款指令是否已转账成功； 代发业务查询：指对系统内个人代发业务支付状态进行的查询。代发业务查询，可以了解每次支付中，每个人的支付状态；（2）多角度查询功能 银行账户查询：可以通过查询本结算中心及下级结算中心的监控银行账户的资金流动情况，达到实时监控企业银行账户资金使用的目的。主要的操作包括查询和打印特定日期内的银行账户里资金流入和资金流出情况； 上收下拨情况查询：可以通过查询本结算中心或下级结算中心的监控总账户上收、下拨的资金流动情况，并可联查明细额，达到实时了解企业内部资金调度使用状况的目的。主要的操作包括查询和打印特定日期内的

40、监控总账户里资金流入和资金流出情况； 清算调拨情况查询：可以通过查询本结算中心或下级结算中心的监控总账户清算调拨的资金流动情况，达到实时了解企业资金结算和调度使用状况的目的。主要的操作包括查询和打印特定日期内的监控总账户里资金清算调拨的情况； 现金流分析节点：可以通过查询本结算中心或下级结算中心的内外交易的比例和资金流动情况，达到实时监控企业现金流动方向和额度的目的； 远程结算单位查询：可以查询结算单位银行账户的资金流动情况，达到实时监控结算单位银行账户资金使用的目的。主要的操作包括查询和打印特定日期内的银行账户里资金流入和资金流出情况； 资金监控自定义查询：利用系统提供的查询引擎根据业务需要

41、灵活定义查询功能。4.3建立资金计划管理体系，对集团资金进行统筹规划在掌握集团各成员单位资金流量和存量的前提下，外海集团可以利用目前全面预算管理的基础，建立并完善资金计划管理体系，将月度资金预算分拆到每旬或每周，对各成员单位的资金流动情况进行更明细、更深入的控制管理，从而根据集团各成员单位资金流动状况和经营发展需求，对集团整体资金进行统筹规划，保持资金流动的均衡性。资金计划管理是为结算中心降低资金风险和监督结算单位资金使用情况而建立的一套管理系统。主要包括：（1）确定资金计划样表：根据管理需求确定资金计划的收支明细项目、资金计划控制周期和对应结算单位；（2）资金计划的制定：结算中心通过系统下法

42、资金计划，成员单位经过内部的编制、审核报送给结算中心，结算中心履行集团的相关审批流程对集团的资金计划进行统一规划调整，集团将审批后的资金计划下发给成员单位；已经启用预算产品的企业可以将资金预算数据直接引入资金计划，资金预算的月度数据按照资金计划的控制周期自动分解。（3）资金计划的执行：成员单位通过资金管理系统进行的结算业务数据可以自动传递到资金计划管理模块形成资金计划的执行数，系统根据资金计划的审批数和执行数自动计算执行差异和变动比例。（4）资金计划的查询分析：各级管理者可以通过系统对资金计划进行汇总或明细查询，根据资金计划的差异变动及时调整资金计划，提高资金计划编制的合理性和准确性。 4.3

43、.1资金计划管理业务流程4.3.2应用功能（1）确定资金计划样表 资金计划周期设置：设置用于资金计划的控制、预测等周期； 资金计划类型定义：定义资金计划类型的编码、名称、币种、执行周期单位、控制周期单位、预测周期单位、预测周期数和选择该类型的收支项目等关联属性，为资金计划的制定和分类查询提供数据基础；（2）资金计划的制定 新增、下发资金计划：增加资金计划以及下发资金计划表到下属结算单位的操作。 填报资金计划表：填报、追加资金计划时可从预算表导入数据，资金计划接收以收支项目为取数维度，取数期间对应的已生效的预算表数据形成资金计划表，并支持自动在下级周期、下级收支项目中均分数据。 审批资金计划：结

44、算中心根据资金的管理制度，对结算单位上报的资金计划进行审批。支持审批流的应用，即对每个资金计划可以定义并行或串行的审批流程。审批流程支持审批人的替代管理。（3）资金计划的查询分析 资金计划查询：对结算中心下属的结算单位的资金计划进行查询，通过资金计划查询可以准确掌握资金计划的执行情况。 汇总资金计划查询：汇总本结算中心下属的结算单位的资金计划。 多期计划汇总查询：汇总一段取数周期内本结算中心下属的结算单位的资金计划。 4.4通过资金集中结算系统，挖掘集团沉淀资金，提高内部融资能力在搭建资金监控系统的基础上，外海集团各成员单位可以通过银企互联的平台办理日常资金结算业务，集团的资金管理者可以利用预

45、先设置的审批流程，对成员单位的资金流动进行审核、监督，确保对集团重大、敏感的资金流动进行及时的事中监控。在此基础上，外海集团可以在集团总结算中心建立现金池，汇集下属成员单位的结算资金；通过现金池有效挖掘集团的沉淀资金，根据各成员单位的资金计划调剂资金余缺，提高内部资金的融通能力，建立资金的使用成本。4.4.1现金集合库（现金池）模式业务流程现金集合库模式特点：适应集团企业多个法人实体的现实，融合多种资金集中策略、实现最有效地统一调拨集团全部资金，最大限度地降低集团持有的头寸的管理目的。外部账户的设立：集团在合作银行开设资金集合总账户（以及账户），由结算中心负责使用；集团各成员单位在合作银行中保

46、留或开设自己独立的结算账户即分账户（二级账户）；可以按照“收、支两条线”的管理方式分别设立收入账户和支出账户，也可以按照“收支一条线”的方式只开设一个账户处理资金的收付业务。内部账户的设立：内部账户根据业务不同可以开设不同性质的账户：结算户、贷款户、票据户、保证金户等；其中结算账户反映集团成员单位分账户与总账户之间的债权、债务关系，所以与外部账户存在对应关系；内部账户开设在对其直接管辖的结算中心，总部审批后方可启用；资金的上收下拨：在成员单位的分账户收到资金时，银行根据集团企业与银行签署的合作协议将资金上划到总账户；成员单位需要资金时结算中心向银行发出网上付款指令将经过审批的资金从总账户拨付到

47、二级账户中去；收款业务规则：在下属成员单位从系统外收款时，资金经过银行分账户上划到银行总账户；集团结算系统根据通过银行资金上收的到账通知增加该银行分账户对应的内部结算账户余额；成员单位根据银行到账通知进行会计处理；付款业务规则：成员单位通过集团结算系统从网上向结算中心提交付款委托书，结算中心根据a)集团资金管理规定、b)该成员单位内部账户余额c)是否有资金收支计划预算额度等来判断是否支付；如果审批通过则发出网银付款指令将相应资金由银行总账户下拨到银行分账户，同时集团结算系统减少该二级银行账户对应的内部结算账户的余额；转账业务规则：在二成员单位在集团内部转账时，集团结算系统增减涉及交易的两个内部账户余额，而资金始终在外部的银行总账户中未进行任何移动；集团可以通过审批流设置对成员单位的资金支付进行控制，对于费用性支出可以制定支出额度，由系统自动计算并控制成员单位的费用支出；对于大额和敏感性支出，可以通过系统进行提示提交集团审批。4.4.2现金集合库模式应用功能账户管理：主要包括银行账号的设置和内部账户的设置。主要功能有开户等功能。系统可以按照业务类型开立客户活期账户、定期账户、贷款账户，包含了币别、利率、科目信息等内容；对于不再使用的账户，在没有余额的情况下用户可以销户；用户可以根据