全面预算管理—运筹帷幄,决胜未来.doc

《全面预算管理—运筹帷幄,决胜未来.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理—运筹帷幄,决胜未来.doc（62页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、全 面 预 算 管 理 运筹帷幄，决胜未来高 级 培 训 班 主讲：吴晓青目 录一、预算理想与现实的度量二、全面预算管理理念介绍 三、成功实施预算管理的前提条件 四、全面预算编制实务 五、预算执行与控制六、预算考评与激励一、预算理想与现实的度量为什么预算？“凡事预则立，不预则废”预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。一、预算理想与现实的度量为什么预算？（1）提升战略管理能力 （2）有效的监控与考核 （3）高效使用企业资源 （4）有效管理经营风险 （5）收入提升及成本节约 一、预算理想与现实的度量“预算是美国公司的祸根，它根本不应该

2、存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”杰克韦尔奇“以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排定的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”我国某公司的CEO在北京大学的演讲 企业中存在的反预算观点一、预算理想与现实的度量企业内外部环境变化多，难以预测预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联。预算费时费力，效果不大，还耗费成本。预算束缚管理，抑制管理灵活性。预算是用头脑拍出来的，只是数字游戏。企业中存在的反预算观

3、点一、预算理想与现实的度量使命感：盈利增长，股东价值最大化我们如何赢得自己的业务？有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，又要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。确立使命始终是企业高层管理人员的职责所有的决策或项目都同使命感挂钩一、预算理想与现实的度量如果没有使命感（应付差事、个人利益、部门利益）不夸张地说，在许多公司里，制订预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们相互敲诈，或者满足于中庸。预算一出台

4、，就成了众矢之的，大家的目标就是怎么搞垮预算。一、预算理想与现实的度量企业价值最大化，应当是所有企业，不管是国有企业还是民营企业的追求目标。企业对资源所有者责任的基础-受托契约责任： 1、管理者利益不得与公司利益冲突 2、最大善意地谋求股东利益 3、不得以受托关系谋取私利企业对资源的责任： 1、对资源的最佳配置 2、实现资源所有者利益最大化一、预算理想与现实的度量价值观：行动纲领，价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的规定，全体成员必须象执行行军命令那样运用它们，是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。关系到预算的贯彻与执行没有行动纲领，企业的预算将徒有虚名一、预算理想与现

5、实的度量如果不能为企业确定正确的使命，不能树立明确的价值观，要付出的代价将极其巨大安达信安然因此，预算也将失去任何意义一、预算理想与现实的度量预算与公司战略：在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的。你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它。战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。如果大方向正确，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变。战略是CEO、企业领导及其直接管辖的下属应该承担的事情。一、预算理想与现实的度量今天的竞技场是什么样的？最近的竞争形势如何？你的近况如何？有哪些潜伏的变量？你有什么胜着？一、预算理想与现

6、实的度量公司战略与预算密切相关。战略关注：如何超越去年的业绩？竞争对手在做什么，如何战胜他们？预算应当把注意力放在这两个问题上业务部门与总部共同关心现实世界的机遇与困难共同确立增长目标，而不是谈判反映“最大努力”的数字随着商业挑战的现实情况来调整基于业务驱动的预算闭门造车做出来的目标有什么意思呢？一、预算理想与现实的度量回顾：一、为什么预算？二、预算的使命感三、预算的价值观四、预算与公司战略二、全面预算管理理念介绍 彼得德鲁克“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。” 预算定义及产生原因 二、全面预算管理理念介绍 预算定义预算是企业一定期间的正式计划。它通常用于指导

7、机构达到其经营目标，以此它是企业整体计划与控制的重要部分。它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。二、全面预算管理理念介绍 产生原因公司可获得的资源限制，是公司进行战略规划、预算管理的根本原因。二、全面预算管理理念介绍 预算与财务计划的区别预算与预测的区别二、全面预算管理理念介绍 预算的作用（达到的目标）： 1、有利于明确经营目标计划； 2、有利于各部门间的工作协调； 3、有利于控制经营活动； 4、有利于经营活动的评价； 5、有利于激励、教育和沟通。二、全面预算管理理念介绍 什么是全面预算？预算管理是企业围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调

8、控、预算考评等多个方面。二、全面预算管理理念介绍 全面预算的内容：1、全面预算的编制：2、全面预算的执行和控制：3、全面预算的考评和激励：总预算的构成图战略目标、长期目标和长期计划资本预算间接费用预算生产预算销售预算直接人工预算短期目标直接材料预算现金预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表销售和管理预算经营预算财务预算 全面预算与传统预算区别 传统预算管理全面预算管理1、 链接战略目标和预算系统，处于预算上游2、 计划指标的确定主要采取自上而下的方式3、 传统计划指标单一，不能覆盖整体经营活动4、 以定性预测为主，兼顾定量分析5、主要为文字描述，没有严格统一的格式界定6、 业务经营计划与财

9、务预算分离7、 经营计划、投资计划、财务计划三项计划的编制相互独立，关联不够8、 只有部分管理人员参与计划的编制的工作9、 预算主要、甚至全部依靠财务人员编写1、链接计划和绩效系统，处于计划下游2、 预算目标的确定与下达采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议3、 预算管理全面系统，覆盖企业全面经营活动4、 基于计划全面以定量形式反映，以数字为主，有标准、精确的方案，存在严谨的勾稽关系5、 在企业的业务经营计划与财务预算之间实现无缝连接6、 业务预算、资本支出预算有机的集成在一起7、 财务人员和企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核等全过程二、全面预算管

10、理理念介绍 二、全面预算管理理念介绍 全面预算体系：全面预算是企业全部经营业务活动计划的数量表现，它既是规划和决策的进一步综合，又是执行和控制的重要开端，包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类，形成一个完整的体系，称全面预算体系。二、全面预算管理理念介绍 深化全面预算管理的优点（1）可以向组织传达管理层的计划；（2）作为分配资源的一种工具，使其得到最有效的利用；（3）可以提示企业的薄弱环节及瓶颈；（4）可以协调整个组织的管理活动；（5）提供考核经营者业绩的依据。预算管理预算的组织机构设置公司设立预算管理委员会，负责公司全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任

11、，成员包括规划发展部门、人力资源部门、财务部门、生产技术部门、调度部门、基本建设部门和审计监察部门的负责人。预算管理组织体系财务部门审计监察部门基本建设部门预算管理委员会董事会子公司预算组织体系分预算管理委员会财务部门职能部门业务部门子公司董事会调度部门生产技术部门人力资源部门规划发展部门预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作；规划发展部门、人力资源部门、生产技术部门、调度部门、基本建设部门和审计监察部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析；子公司的预算组织机构及职责参照母公司设立。公司预算管理委员会制定公司预算管理的原则、目标、政策和程序审议公司预算

12、目标和指标体系审议公司预算方案和预算调整方案审查和监控公司及各子公司预算执行情况组织开展公司经济活动分析审议公司预算考核办法和奖惩方案组织公司预算考评协调、解决预算管理过程中出现的重大问题其他事项关键组织职责预算管理预算组织机构设置公司财务部门拟定公司预算管理制度拟定和下达公司预算目标和指标体系组织公司预算编制和调整工作协助预算管理委员会监督检查子公司预算执行情况审核子公司预算完成情况，编制公司预算完成情况报告拟定公司预算考核办法其他工作公司董事会是预算总决策机构，公司预算管理委员会是全面预算管理的总协调、监督机构。预算管理预算管理责任制子公司1部门1厂（矿）公 司子公司2车间1车间2部门2一

13、级责任中心二级责任中心三级责任中心逐级分解预算指标分级签订经营业绩责任书：公司与子公司负责人、子公司与下属独立核算的责任中心负责人根据预算目标逐级签订经营业绩责任书。逐级分解预算指标：将预算指标层层细化、逐级分解、落实到各级责任中心和责任人。设立经济核算员预算责任考核：各责任中心应定期对下属责任中心进行预算责任考核，预算指标的完成情况要与责任中心负责人和全体职工的薪酬挂钩。预算指标体系作为公司预算编制、执行、考核的基础。各责任中心根据业务和管理需要相应预算指标。预算指标体系考核指标辅助指标用于对责任中心的考核预算管理预算指标体系主营业务收入成本费用利润总额还本付息额经营现金净流量资本保值增值率

14、净资产收益率财务效益状况资产营运状况 偿债能力状况 发展能力状况 基建 状况总资产报酬率主营业务利润率盈余现金保障倍数成本费用利润率存货周转率应收账款周转率不良资产比率资产负债率现金流动负债比率速动比率销售（营业）增长率三年资本平均增长率三年收入平均增长率固定资产投资完成额固定资产投资成本降低率固定资产投资完工率公司预算指标经董事会批准后逐级分解、下达到各责任中心预算管理预算管理流程第三阶段第二阶段第一阶段预算的执行与控制预算的调整预算考评执行与控制调整反馈与分析预算的反馈与分析预算编制预算编制发展战略长期经营、资本计划预算管理是一个连续和循环的过程，预算的基本程序进一步细化形成预算操作手册。

15、公司年度预算管理流程分为三个阶段：预算编制阶段；预算执行、反馈分析和调整阶段；预算考评阶段。 全面预算管理的主要目标 收入提升成本节约战略管理风险控制全面预算绩效考核资源分配量化落实公司整体的战略目标增进各级部门的沟通协作及对公司战略的理解强化公司分配资源的合理性提高公司应对市场变化的能力提供部门及个人绩效考核的有力依据促进公司成本管理、盈利分析的水平加强事前、事中、事后的风险控制二、全面预算管理理念介绍 全面预算管理的主要功能：一、规划功能二、控制功能三、沟通功能四、协调功能五、激励功能二、全面预算管理理念介绍 正确的预算观点：1、企业经营管理中的决定性因素是可预测的。预算正是集中在这些因素

16、上，对于多变的企业外部环境要通过预测手段尽可能及早地、充分地预见到。2、全面预算必须随着环境变化不断进行修改。全面预算无法一蹴而就并且十全十美。全面预算必须是动态的。3、预算是企业整个管理体系中的重要工具，而不是管理的替代品。预算不是主人，而是仆人。企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。预算管理中存在的典型问题讨论：您所在企业的全面预算管理存在哪些问题？在实施全面预算管理中，您觉得最大的障碍或难度在哪里？二、全面预算管理理念介绍 预算管理中存在的典型问题：1、缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门的参与配合较少，

17、将财务部门看成“交通警”，而非战略伙伴；2、没有建立规范的预算制度规范，预算操作无章可循；3、预算目标的制定与公司战略目标不一致，主要采取从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调；二、全面预算管理理念介绍 预算管理中存在的典型问题：4、不能在适当的时间内完成预算编制工作，且各级审批耗时过长，无法按时下达预算方案；5、预算编制缺乏经营损益、资本支出与现金流量预算的整合；6、预算编制以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作计划的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据；7、预算编制时，缺乏数据定义标准化；二、全面预算管理理念介绍 预算管理中存在的典型问题:8、缺乏明确的预算执行

18、流程及有效的监控措施，没有建立预警机制，缺乏事前、事中控制，预算编制与执行“两张皮”；9、职能部门与业务单位间、预算与计划间不能协调一致； 10、会计核算对预算的支持力度不够，难以实现时时在线分析；二、全面预算管理理念介绍 预算管理中存在的典型问题:11、预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等；12、薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算编制与考核“两张皮”； 13、过于强调短期结果,长短期平衡能力较弱；二、全面预算管理理念介绍 回顾：一、预算定义及产生原因二、什么是全面预算管理？ 三、全面预算管理的管理、体系、组织结构、目标、功能等；二、全面预算

19、管理理念介绍 小结：如果说市场经济是危机四伏的大海，企业是航行在大海上的轮船，那么全面预算管理就是航船上的罗盘，他引导着企业这艘航船避开险滩和暗礁，朝着既定的目标前进！ 有效实施预算的关键要素控制沟通支撑体系激励 三、成功实施预算管理的前提条件 支撑体系概述制度保障人员保障组织保障信息系统 三、成功实施预算管理的前提条件 支撑体系之组织保障1高层管理人员的全力支持2组织结构和责任的明确区分3预算组织的建立 相信这一工具有助于改善公司情况 投入最大的关注和热情 全力支持相关工作 组织结构健全 组织结构清晰，责权明确 推进预算管理工作 综合平衡各方利益，加强协作沟通，削弱本位主义 加强专业化管理，

20、推进预算管理标准化进程实例：某公司组织结构费用中心车间1运营管理部集团分公司销售部市场部财务部人事部车间2车间3成本中心收入中心利润中心投资中心利润中心投资发展部 实例：某公司的预算组织机构预算管理委员会董事会总经理各位副总计财部部长人力 资源部长市经部经理运维部经理工建部经理各区局主管预算管理办公室预算考核机构人力资源部预算考核计财部人力 资源部研发部市经部工程建设部网管中心各区局运维部其他部门预算执行机构(各个责任中心)预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员网管中心主管专业局主管服务质量主管营业局主管信息部经理互联网部经理信息部其他部门主管互联网部营

21、业局专业局 支撑体系之制度保障全面预算管理主要文档文件格式说明预算管理制度、实施细则预算管理手册Word主要配合预算管理流程各环节操作中明确的规定，以预算管理制度的形式保证其运行畅通预算管理的组织机构Word明确预算管理各个参与机构的主要责、权义务及机构设置业务流程图Visio主要规范预算管理流程中各环节涉及的主要工作流程预算编制表样预算编制说明Excel主要规范预算编制的项目及格式、预算编制的主要依据及预算项目说明预算管理任务一览表Excel明确各责任中心在预算管理中的主要任务及时间要求三、成功实施预算管理的前提条件 案例：某公司预算手册：预算目标、目的、程序、指导原则和政策；期望的成果；数

22、据描述；人员责任（谁编制、谁审核、谁批准、谁修订）；谁拥有对预算项目的权限和责任（指定该作业的管理或下属）；批准要求；谁负责评价预算与实际数字的差异，谁负责采取纠正措施，什么时候采取；预算时间表；三、成功实施预算管理的前提条件 案例：某公司预算手册：用作说明的表格、列表和报告；术语表；完成预算活动的指令；预算信息的使用；预算变更的政策和更新日程表；高层管理者与下属的沟通；预算部门之间的协调；解释性的补充说明 。三、成功实施预算管理的前提条件 支撑体系之信息系统：案例：某公司信息系统混乱导致预算管理 失效 数据不准确：对于销售数据，不同部门取数不一致，导致老板不知道该相信谁的数据。费用无法准确按

23、部门归集：40%左右的费用被归集到了“其他部门”，预提的大额费用均未按部门进行归集。三、成功实施预算管理的前提条件 支撑体系之信息系统：科目使用不规范：同一费用项目，不同核算人员有不同理解，导致同一项目在系统中体现为不同的会计科目。 费用明细科目设置不健全：约有300多万的费用由于没有相对应的明细科目，统统在“其他费用”中归集。三、成功实施预算管理的前提条件 重视预算培训营造积极的内部环境管理人员全面参与预算编制 支撑体系之人员保障三、成功实施预算管理的前提条件 提升管理澄清任务部门协调 有效沟通概述澄清任务结论：单向沟通的效率是很低的，沟通的关键在于形成双向环路全面预算管理要求结合自下而下，

24、及自下而上的方式，充分双向沟通，这样才能将公司的战略、目标、任务清晰地传达到每一层级 三、成功实施预算管理的前提条件 三、成功实施预算管理的前提条件 部门协调：全面预算管理涉及企业的方方面面，预算管理为各部门提供了沟通、协调的机会，同时也对协调提出了更高的要求。预算的编制过程：就是各部门充分沟通、相互协调的过程；预算的定稿过程：就是自上而下、自下而上的沟通、协调过程。往往要通过多次预算协调会议，合理分配公司资源，最终确定各部门预算；预算执行过程：各部门的有效沟通协调，有利于及时发现、纠正存在的问题，确保公司在正常的轨道上运行。三、成功实施预算管理的前提条件提升管理三、成功实施预算管理的前提条件

25、推行全面预算管理应注意的问题：1、预算目标的制定要符合实际。2、预算管理要始终坚持贯穿“一条线”原则。3、预算的编制要明细化，以提高预算管理的可操作性。三、成功实施预算管理的前提条件回顾：有效实施预算的关键要素支撑体系部门之间的沟通与协调推行全面预算管理应注意的问题四、全面预算编制实务主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理费用预算、人工成本预算、营业外收支预算、税金预算、其他业务利润预算；经营预算投资（权益投资及债券投资）及收益预算、固定资产投资预算； 资本预算长短期借款预算、债券筹资预算、财务费用预算、现金流量预算； 资金预算利润预算、资产负债预算。 财务

26、预算依据公司的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四个部分。主要内容预算种类四、全面预算编制实务 预算期预算通常为一定时期而编制的，大多一年为一个预算期。四、全面预算编制实务 全面预算编制程序“自上而下”式预算“自下而上”式预算“自上而下”和“自下而上”相结合的模式销售预算销售预测销售和管理费用预算生产预算期末存货预算现金预算产品成本预算资本预算预算资产负债预算损益表预算现金流量表直接人工预算制造费用预算直接材料预算预算编制程序图四、全面预算编制实务 全面预算的编制方法：变动预算零基预算滚动预算作业基础预算四、全面预算编制实务发展战略3-5

27、年将战略目标转变成战略关键业绩指标确定战略方向和所需要的资源配置财务和其它相关资源年度预算经营预算投资预算财务预算目标指标每个指标在特定时期内需要达到的目标将资源投入与产出转换成年度预算设置经营目标自上向下的方法(23年)集团战略目标下属公司经营目标下属公司经营计划形成全面预算方案的步骤董事会预算管理委员会预算管理委员会公司各部门各子公司预算管理委员会公司各部门、各子公司年度预算指标初步确定与下达1编制年度预算初稿2合并预算第一次预算平衡会3修订预算指标并下达4编制年度预算第二稿5预算管理委员会合并预算第二次预算平衡会6编制年度预算终稿7董事会预算管理委员会下达集团公司年度预算终稿8预算管理委

28、员会财务部门编制流程采用两上两下模式公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制年度预算。预算管理委员会与子公司领导都要参加平衡会四、全面预算编制实务 经营预算财务预算资金预算资本预算1经营预算 分行业经营情况 其他业务利润预算 销售费用预算 234业务部门职能部门负责投资与资产的部门财务部门财务部门财务部门资本预算 投资及收益预算 固定资产及折旧预算 在建工程预算资金预算 现金流量预算 筹资及财务费用预算财务预算? 利润预算 资产负债预算子公司预算编制流程经营预算1费用预算管理费用预算表资本预算2资金预算3财务预算4各职能部门规划发展部财务部门财务部门资本预算?投资及收益预算

29、固定资产及折旧预算在建工程预算资金预算现金流量预算筹资及财务费用预算财务预算?利润预算?资产负债预算公司本部预算编制流程四、全面预算编制实务 四、全面预算编制实务 预算编制时间表（案例）四、全面预算编制实务 预算编制时间表（案例）建立预算报表体系提高工作效率降低工作难度减少错误报表体系设计得好，往往可以起到事半功倍的作用！四、全面预算编制实务 预算启动大会确定预算主体及责任人统一认识，消除分歧明确预算编制的时间要求四、全面预算编制实务 四、全面预算编制实务 如何编制预算？四、全面预算编制实务行业不同预算的编制：上市公司与集团公司私营企业与民营企业商贸企业与连锁店生产型制造业四、全面预算编制实务

30、 1、销售预算2、生产预算3、直接材料采购预算4、直接人工预算5、制造费用预算6、单位生产成本预算7、摊销与管理费用预算8、资本支出预算9、一次性专门业务预算10、现金预算11、预计收益表12、预计资产负债表四、全面预算编制实务 举例说明：1、销售预算（以销定产）销售预算编制的根据，主要是：（1）科学的销售预测（2）产品的销售单价（3）产品的销售的收款条件四、全面预算编制实务 例：假定海宁公司在计划年度（20X8年）只生产和销售的一种产品，销售单价为75元，每季的商品销售在当季收到货款的占40%，其余部分在下季收讫。基期（20X7年）末的应收账款余额为24000元。该公司计划年度的分季销售预算

31、，如下表所示：四、全面预算编制实务海宁公司销售预算表120X8年度单位：元摘 要第一季度第二季度第三季度第四季度全 年预计销售数量（件）1,000 1,500 2,000 1,500 6,000 销售单价（元）75.00 75.00 75.00 75.00 75.00 预计销售金额75,000.00 112,500.00 150,000.00 112,500.00 450,000.00 预计现金收入计算表期初应收账款24,000.00 24,000.00 （20X7年12月31日）第一季度销售收入30,000.00 45,000.00 75,000.00 第二季度销售收入45,000.00 6

32、7,500.00 112,500.00 第三季度销售收入60,000.00 90,000.00 150,000.00 第四季度销售收入45,000.00 45,000.00 现金收入合计54,000.00 90,000.00 127,500.00 135,000.00 406,500.00 四、全面预算编制实务 2、生产预算生产预算编制的根据，主要是：（1）销售预算的每季预计销售量；（2）计划期间每季的期初、期末存货量。预计生产量=计划销售量+计划期末预计存货量-计划期初存货量四、全面预算编制实务 例：依前例，假定海宁公司各季度的期末存货按下一季度销售量的10%计算，各季期初存货与上季期末存货

33、相等。现根据销售预算中的资料，结合期初、期末的存货水平，编制计划年度的分季生产预算，如下图：四、全面预算编制实务 海宁公司生产预算 表220X8年度单位：件摘 要第一季度第二季度第三季度第四季度全 年预计销售需要量（销售预算）1,000 1,500 2,000 1,500 6,000 加：预计期末存货量150 200 150 110110预计需要量合计1,150 1,700 2,150 1,610 6,110 减：期初库存量100 150 200 150 100 预计生产量1,050 1,550 1,950 1,460 6,010 估计数四、全面预算编制实务3、直接材料采购预算确定生产预算并安

34、排生产进度后，就应据以编制直接材料采购预算。直接材料采购预算编制的根据，主要是：（1）生产预算的每季预计生产量；（2）单位产品的材料消耗定额；（3）计划期间的期初、期末存料量；（4）材料的计划单价；（5）采购材料的付款条件；等等。预计购料量=生产需要量+计划期末预计存料量-计划期初存料量四、全面预算编制实务 例：依前例，假定海宁公司单位产品的材料消耗定额为2千克，计划单价为5元/千克。每季度的购料款当季付50%，其余在下季度付讫。各季度的期末存料按下一季生产需要量的20%计算，各季期初存料与上季期末存料相等，期初应付购料款为6000元。现根据生产预算中的预计生浚岷掀诔酢谀媪纤剑约暗徊返牟牧舷亩

35、詈筒牧霞苹鄣仁荩嘀萍苹甓鹊姆旨局苯硬牧喜晒涸悖缦卤恚?四、全面预算编制实务 海宁公司采购预算 表320X8年度摘 要第一季度第二季度第三季度第四季度全 年预计生产量（生产预算）1050件1550件1950件1460件6010件单位产品材料消耗定额2千克2千克2千克2千克2千克预计生产需要量2100千克3100千克3900千克2920千克12020千克 加：期末存料量620 780 584 460460预计需要量合计2720千克3880千克4484千克3380千克12480千克 减：期初存料量420 620 780 584 420 预计购料量2300千克3260千克3704千克2796千克120

36、60千克材料计划单价5元5元5元5元5元预计购料金额11500元16300元18520元13980元60300元预计现金支出计算表期初应付账款6000元6000元（20X7年12月31日）第一季度购料5750元5750元11500元第二季度购料8150元8150元16300元第三季度购料9260元9260元18520元第四季度购料6990元6990元现金支出合计11750元13900元17410元16250元59310元估计数四、全面预算编制实务 4、直接人工预算以生产预算为基础进行编制直接人工预算编制的根据，主要是：（1）生产预算中的每季预计生产量；（2）单位产品的工时定额；（3）单位工时的

37、工资率（包括基本工资、各种津贴及社会保险费等）预计直接人工成本总额=预计生产量（单位工时工资率单位产品工时定额）四、全面预算编制实务 依前例，假定海宁公司在计划期间内所需直接人工只有一个工种，单位产品的工时定额为5工时，单位工时的工资率为4元，现根据计划期生产预算的预计产量，编制直接人工预算，如下图四、全面预算编制实务 海宁公司直接人工预算 表420X8年度摘 要第一季度第二季度第三季度第四季度全 年预计生产量（生产预算）1050件1550件1950件1460件6010件单位产品工时定额5工时5工时5工时5工时5工时直接人工小时总数5250工时7750工时9750工时7300工时30050工时

38、单位工时的工资率4元4元4元4元4元预计直接人工成本总额21000元31000元39000元29200元120200元四、全面预算编制实务 5、制造费用预算亦称“工厂间接费预算”，包括生产成本中除直接材料和直接人工以外的一切费用明细项目。制造费用预算编制的根据，主要是：（1）计划期的一定业务量（譬如全年产量所需工时总数）（2）上级管理部门下达的成本降低率；（3）计划期间各费用明细项目的具体情况；等等四、全面预算编制实务例，依前例。假定海宁公司制造费用的变动部分，按计划年度所需直接人工小时总数进行规划；固定部分则根据基期的实际开支数，按上级下达的成本降低率3%进行计算，并编制如下的四季支出相等的

39、制造费用预算。四、全面预算编制实务 海宁公司制造费用预算表5 20X8年度 单位：元成本明细项目金额费用分配率计算变动费用间接人工12,000 间接材料18,000 变动费用分配率 =变动费用预算合计维护费8,000 预计产量工时总额水电费15,000 =60100润滑剂7,100 30050合计60,100 =2元/工时固定费用维护费14,000 折旧费15,000 固定费用分配率 =固定费用预算合计管理费25,000 预计产量工时总额保险费4,000 =60000财产税2,000 30050合计60,000 =1.99667元/工时预计现金支出计算表变动费用支出总额60,100 固定费用合计60,000 减：折旧费15,000 45,000 制造费用全年现金支出总额105,100 制造费用每季现金支出总额 1051004=26275 四、全面预算编制实务 6、单位生产成本预算编好以上五种业务预算以后，单位产品的预期生产成本就可以算出。制订标准成本的目的主要是：（1）事先可用来规划未来的经济活动，并可作为决策分析的主要依据；（2）日常可利用它来控制和调节实际发生的经济业务，如发现重大问题，应立即反馈给有关业务部门迅速采取有效措施，及时加以纠正，以保证企业预定目标的实现；（3）事后通过成本差异进行分析研究，用来评定和考核企业有关部门和工作人员的