中国南方航空公司全面预算管理.doc

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1、中国南方航空公司全面预算管理2南航实施全面预算管理体系现状分析21南航实施全面预算管理的基本概况211南航简况介绍中国南方航空集团公司(以下简称“南航”)成立于2002年10月11日，注册资本80亿元，是以中国南方航空(集团)公司为主体，联合新疆航空公司、中国北方航空公司组建而成的大型国有航空运输集团，是国务院国资委直接管理的三大(中国南方航空股份有限公司、中国国际航空股份有限公司、中国东方航空股份)骨干航空集团之一，主营国内、地区和国际定期及不定期航空客、货、邮、行李运输业务，兼营进出口贸易、航空客货代理、建设开发、金融理财、传媒广告等相关产业。南航集团现有员工近8万人，运营总资产达2000

2、多亿元人民币。中国南方航空股份有限公司1 997年分别在纽约(NYSE：ZNn)和香港(港交所：1055)同步上市发行股票，2003年在上海证券交易所成功上市(上交所：600029)。总部设在广州，在全国共有新疆、北方、北京、深圳、海南、黑龙江、吉林、大连、河南、湖北、湖南、广西、珠海直升机等13家分公司和厦门航空、汕头航空、贵州航空、珠海航空、重庆航空等5家控股子公司；在新加坡、东京、首尔、阿姆斯特丹、巴黎、洛杉矶、悉尼、纽约、伦敦、温哥华、迪拜、布里斯班等地设有56个国外办事处，在北京与澳大利亚设立飞行学院，在珠海设立模拟机飞行训练中心和航空发动机维修中心。南航是中国运输飞机最多、航线网络

3、最发达、年客运量最大的航空公司。目前，南航经营包括波音787、777、747、757、737，空客A330、321、320、319、300、380在内的客货运输机500多架，机队规模跃居亚洲第一、在IATA240家成员中居第五，是全球第一家同时运营波音787和空客380的航空公司。航线网络以广州、北京、乌鲁木齐、重庆为中心枢纽，密集覆盖国内150多个通航点，全面辐射亚洲40多个通航点，链接欧美澳非洲的发达航线网络，航线数量660多条，每天有接近2000个航班穿梭于全球35个国家和地区，193个目的地，投入市场的座位数可达30万个。2012年，南航全年共安全运输旅客8648万人次，已连续34年居

4、国内各航空公司之首。2012年9月28日，南航以2南航实施全面预算管理体系现状分析累计安全飞行1000万小时，连续保证219个月的空防安全纪录，平安运输旅客54亿人次的成绩，在中国民航率先获得“飞行安全钻石奖”，成为国内安全星级最高、安全业绩最好的航空公司。截止2012年12月，南航已连续安全飞行超过1037万小时，安全运输旅客累计6亿人次，安全管理水平在国内、国际均处于领先地位。南航集团公司的发展战略目标是，建设成为具有核心竞争力和持续盈利能力的国际化规模网络型航空公司，打造具有综合竞争优势和价值创造力的航空产业集团。南航坚持“安全第一”的核心价值观，坚持“以人为本”的管理理念，实施文化战略

5、，以“顾客至上、尊重人才、追求卓越、持续创新、爱心回报”为核心价值观，以“成为顾客首选、员工喜爱的航空公司”为愿景和使命，倡导“对员工关心，对客户热心，对同事诚心，对公司忠心，对业务专心”的企业文化，以打造“中国最好、亚洲一流”为服务品牌目标。212南航的自身特点及行业分析航空运输业是高投入、高成本运营的行业。航空公司的前期投入成本大，如购买飞机、航材等固定资产的投入，筹措资金的财务费用，对飞机的定期维护保养等，其成本数额巨大且分摊期长。航空公司为顾客提供的产品是空间和时间的位移，即从顾客买票到坐飞机到到达目的地，以飞机本身为主体，每一环节都涉及成本支出，其动态成本构成如下图所示：213南航实

6、施全面预算管理的理念发展2002一_2010年，南航主要是以财务部主导参与预算管理的财务预算。南航自2002年就开始准备，自2003年度开始实行全面预算管理。此阶段的全面预算管理，虽已建立起了一套预算管理制度及其预算组织体系，但主要是以财务部门主导编制的财务预算，跟现代的全面预算管理差距很大。2011年至今，南航开始转变思维方式，通过树立现代全面预算管理理念，建立现代企业预算管理制度、转换经营机制，逐步完善全面预算管理体系，建立了现代全新的全面预算管理体系。随着南航国际化战略转型步伐的加大、市场经济的进一步开拓、国内外经营形势的变化，南航旧的预算管理能力不能跟上公司发展的需要，不能满足国际化、

7、规模化、网络化发展的要求。2011年，南航的管理高层，正式推行及实施现代意义上的全面预算管理；2012年，南航根据实际情况，结合国资委的工作要求，把全面预算管理列入南航集团管理提升的重点项目。现代全新的全面预算管理，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制分析与激励和考评的全面管理体制，并且要求企业越来越重视整体发展战略在全面预算管理的指导性作用。即全面预算管理是企业以战略为指导，运用现代网络与信息技术，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行动及其制度安排，包括预算2南航实施全面预算管理体系现状分析编制、执行、调整、监控与考核的全过程于

8、一体的综合管理系统，是企业集中监督促进企业资源有效配置，实现企业战略目标、提高生产效率、增强运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。214南航实施全面预算管理的意义与作用1、全面预算管理是推动南航科学管理的重要手段，是南航战略转型过程中落实发展战略最有效的工具，不仅有利于战略管理目标分阶段实施，促进长远目标的实现，而且是南航提升集团管控能力的重要途径。战略管理是企业领导者在对企业外部环境和内部资源条件进行分析、预测的基础上，通过制定企业战略并付诸实施，从而保障企业生存和长期稳定发展的过程。“十二五”期间，南航集团的发展目标是建设成为具有核心竞争力和持续盈利能力的国际化规模

9、网络型航空公司，打造具有综合竞争优势和价值创造力的航空产业集团。目前，南航离这个目标还有一定的差距，但通过全面预算管理这一强有力的抓手，以预算为标准执行，让公司各级管理人员、生产一线人员能够看得见、摸得着、做得到、能改进，确实提升公司管控能力，将公司战略目标进行量化、细化和传导，并通过分析预算执行所产生的差异，闭环管理监控战略目标完成情况，动态调整生产经营，不断修正执行偏差，力争完成设定的年度任务，分阶段化完成战略目标，进而促进长远战略目标的实现。2、全面预算管理是南航推动资源高效配置的有力手段，不仅可以协调企业管理中存在的矛盾，而且有助于防控风险，同时也是推动成本控制与收入提升的有效工具。全

10、面预算管理围绕公司战略和预算目标，通过价值回报和风险控制配置整合资源，能在很大程度上平衡企业长短期利益、局部和整体利益，将企业各方面资源融合在一起，进行综合协调，最大限度的减少资源闲置浪费现象，也是南航从外延式发展到内涵式发展的必然选择。对于南航来说，外延式发展可以抓收入，内涵式发展可以抓管控成本。收入减成本就等于利润，考虑到收入与成本、费用间的配比关系，全面预算管理体系可以为在收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计，可以有效降低公司的营运成本，所以我们必须要有全面预算管理这一有效工具来保证。3、实施全面预算管理不仅有助于南航的主辅业协同发展，而且有助于突破其发展瓶颈。目前国内航空市场

11、发展趋势和特点日趋明显：一方面航空主业同质化严重，另一方面第二支柱产业发展乏力。南航通过全面预算管理作为抓手，2南航实施全面预算管理体系现状分析提升管理水平，形成公司核心竞争力，使主业走出同质化，更具南航特色，使相关产业协同发展，相得益彰。利用全面预算管理这一工具，深化机制体制变革，推动各成员企业，特别是专业公司进行市场化运作，集中力量，利用优势资源，做强做优1-2个支柱产业。4、实施全面预算管理有助于南航强化价值导向，提升企业资源综合效率。价值创造能力是企业的核心竞争力，也是企业实现可持续发展的必备能力，关乎企业生存。实施全面预算管理，有助于我们在公司内部全面强化价值创造的导向。它以EVA(

12、Economic Value Added经济增加值的英文缩写：指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得)价值管理体系为预算约束核心，通过层层分解，把价值管理的触角深入到最末级，整体提高企业价值创造水平；同时，全面预算管理以优化资源配置为核心，提升了企业资源综合效率，强化价值创造理念和战略管理思维。5、有利于部门和员工业绩的考评，具有激励作用。全面预算管理的可量化特征为各部门甚至每一位员工都制定了考核的标准，这个标准也是部门绩效、员工业绩考核的重要依据。通过对企业经营业绩进行整体评价以及对企业内部各管理部门、各员工的业绩进行评价，也激励部门与员工间的比较与竞争，为整个企业

13、工作评价体系制定了规范化与标准化的标准。22南航全面预算管理的体系的构建南航以公司战略目标为指导，组织实施开展所有与生产经营活动的相关事项，确定年度经营目标，加强公司内部信息沟通，使所属各单位、各部门对经营目标拥有统一认识，产生战略协同效应；合理配置公司各项资源，对公司经济活动进行管理、控制、分析和监督，考核评价各单位、各部门的经营财务业绩，共同构建了以预算组织与编制、预算执行控制与分析、预算考评为手段的一个综合管理体系。221南航全面预算管理与战略目标管理企业战略实质上就是企业现在及未来的发展思路和具体安排，是在不断变化的内外环境中为求得持续发展而做的总体性谋划，是企业经营思想的理性反映。企

14、业制定发展战略，首先就要制定战略目标，它描绘了企业未来的“愿景”142南航实施全面预算管理体系现状分析南航集团公司的发展战略目标是，建设成为具有核心竞争力和持续盈利能力的国际化规模网络型航空公司，打造具有综合竞争优势和价值创造力的航空产业集团。然而它的实现需要现代科学方法即全面预算管理手段做后盾，二者关系密不可分，具体如下：二者呈现相辅相成的关系，全面预算管理在战略目标与战略执行间起桥梁作用。通过对企业的战略目标的层层细化而形成的预算，有助于企业战略目标的实现。通过对战略执行情况的跟踪及评价分析，可及时察觉企业内外部环境的变化，并对企业战略目标及战略进行重新评审以及时调整。全面预算管理是战略目

15、标实现的合理保证。企业全面预算管理通过事先制定计划来防范和管理风险，以合理保证战略目标的最终实现。预算目标的制定和分解必须考虑内部环境的变化，是管理者制定企业的战略目标，选择战略并确定其他与之相关的目标。预算控制活动，是帮助保证经营目标实现中风险应对方案得到正确执行的相关政策和程序，是针对企业经营活动中控制风险设置的控制程序。预算差异分析及预算反馈报告，是按照企业管理内部控制的需求对预算执行质量的监控反馈，是对企业经营目标风险控制的保障。不管从战略执行的内在要求看还是从预算管理控制的发展方向看，战略目标与全面预算管理的有机结合是企业预算管理控制发展的必然趋势。他们之间关系如下图所示更加清晰明了

16、：通过对全面预算管理与战略目标的研究分析，为战略和预算的连接提供了一种思路，全面预算管理是企业实施战略规划的重要支撑。222南航全面预算管理的组织体系及职责权限企业实施全面预算管理，首要问题即是设计预算组织体系，它是构筑预算有效性的第一道屏障，是全面预算管理有序开展的基础环境，是全面预算管理实施的主体，在全面预算管理中起主导作用。南航全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，对下属子公司、分公司的全面预算实行垂直式管理，下属各单位、各部门设立相应的责任中心，同时公司内部设立全面预算归口管理部门。南航设立全面预算管理委员会，它是预算管理的决策机构，由公司总经理担任委员

17、会主任，党委书记、财务总监担任副主任，总经理办公会成员任全面预算管理委员会成员，具体包括副总经理、副书记、纪委书记、工会主席、总师、总法律顾问、董事会秘书、总经理助理及办公室、规划发展部、财务部、人力资源部等主要部门正职领导。全面预算管理委员会对公司董事会负责，预算管理委员会主任是公司预算管理第一负责人，全面负责预算管理工作。全面预算管理委员会主要职责和权限如下：1、根据公司战略目标，审议通过公司年度预算总目标、总方针。2、审议并在授权范围内批准公司资本预算。3、审议公司年度预算方案，并报董事会审议通过。4、审议并在授权范围内批准预算调整方案。5、审议、批准公司全面预算管理制度。6、协调解决公

18、司财务预算编制和执行中的重大问题。7、根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。南航全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，负责企业全面预算管理具体组织领导和日常工作的部门，它是预算管理的工作机构。全面预算管理办公室由财务部、规划发展部、人力资源部、考核办、营销委、货运部的相关人员组成，办公室设在财务部，由财务部总经理担任主任，财务部副总经理担任副主任。全面预算管理办公室的职责和权限如下：1、拟定公司预算管理制度，报公司全面预算管理委员会批准。2、制定阶段性全面预算计划、预算编制程序和方法。3、编制公司全面预算草案，指导各预算管理责任中心编制全面预算，审核、汇总、平衡各预算管理责任中心的预算，

19、最终形成公司全面预算报告。4、根据批准的预算总目标和预算方案，分解下达年度预算。5、审核、汇总、平衡各预算管理责任中心提出的预算调整方案，做出初步判断并提出意见，报公司预算管理委员会、董事会批准。6、监督、跟踪预算的执行过程，组织全面预算执行情况分析，编制全面预算执行情况分析报告。7、负责全面预算管理委员会会议的组织、准备工作。8、负责全面预算分析数据库的建立和维护，预算管理相关文档的整理和保管。9、执行全面预算管理委员会的决议，组织、指导、协调、监督各预算管理责任中心预算管理的日常工作。其组织结构图如下：南航所属各分子公司、广州本部各单位、机关各部室等(以下简称各单位)为全面预算管理的一级责

20、任中心。责任中心是预算管理的执行机构，各级责任中心的负责人为该责任中心的第一责任人。各级责任中心应当组织做好财务预算工作，配备相应工作人员，明确职责权限，加强内部协调，完善编制程序和方法，强化执行监督。其中，设有财务部门的，财务部门为相应责任中心的预算管理部门；没有单设财务部门的，上级(或上上级)单位的财务部门为该责任中心的预算管理部门。责任中心预算管理部门的职责权限如下：1、根据公司全面预算管理制度，制定本责任中心全面预算管理办法和流程操作规范。2、根据公司预算编制要求和总体预算目标，结合本责任中心预算期内的工作计划及资源需求计划，拟定本责任中心预算目标、编制要求等。2南航实施全面预算管理体

21、系现状分析3、具体指导并组织各部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制本责任中心全面预算方案，并报公司全面预算管理办公室。4、将本责任中心预算具体分解到各预算执行部门，落实责任。5、跟踪、监督预算的执行过程，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。6、与各预算执行部门保持良好的沟通，协调、处理本责任中心预算执行过程中出现的问题。7、负责本责任中心全面预算日常管理工作。责任中心预算执行部门是全面预算管理的编制、执行与反馈部门。责任中心预算执行部门即责任中心内各业务部门和职能部门，以部门为主体进行全面预算管理。其职责权限如下：1、拟定本部门预算期内的工作目标、行动计划及资源

22、需求计划，编制上报本部门年度预算；2、对下达给本部门的预算目标负责；3、将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合；4、跟踪预算的执行过程，及时修正预算执行偏差；5、定期对预算执行情况进行分析评价，上报预算管理部门，落实预算管理部门的反馈意见。为更好地体现权责结合，根据公司管理的实际情况，在预算的责任中心中规定推行系统化或矩阵式管理的部门为全面预算归口管理部门。全面预算归口管理部门主要职责权限如下：1、拟定本业务板块预算年度的工作目标、工作计划及资源需求计划。2、组织本业务板块的预算编制工作，根据各责任中心提交的预算，拟定本业务板块年度预算方案。3、参与本业务板

23、块预算的综合平衡工作，协助全面预算管理办公室对相应归口业务范围内公司整体预算进行平衡，并提出相应调整建议。4、对公司下达的本业务板块预算目标负责。5、将本业务板块预算具体分解到各级责任中心，组织本业务板块各预算责任部门执行。6、跟踪、监督本业务板块预算的执行过程，定期进行预算执行情况的分析评价与反馈，提出预算改进建议，上报公司全面预算管理办公室，落实公司全面预算管理办公室的反馈意见。7、负责本业务板块预算日常管理工作。其各级责任中心结构图如下：223南航全面预算管理的编制及要求预算编制是全面预算管理的起点，也是全面预算管理的关键环节。公司股东会、董事会确定的发展战略能否得到落实，年度经营目标能

24、否得以实现，预算指标能否得以顺利执行，全面预算管理的激励与约束机制能否充分发挥作用，控制和考评功能能否有效实施，均取决于预算编制是否恰当。1、南航全面预算管理编制必须遵循目标性、全面性、真实性、可行性、参与制与人本化的六项原则。南航全面预算编制要在公司全面预算管理委员会制定的编制方针指引下，要求各级领导重视、全员参与，坚持以战略规划为导向，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测年度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。公司编制全面预算须将内部各业务机构、所属子企业和基建项目等所属单位的全部经营活动纳入全面预算编制范围。公司进行全面预算编制的单位为公司所属的全部单位和部门，具体包括：

25、各分子公司、广州本部各单位、机关各部、室(以下简称各单位)。2、南航全面预算管理编制的内容：公司全面预算包括经营预算(即生产业务预算)、资本预算、筹资预算、财务预算与重大项目预算。(1)经营预算是反映与公司日常经营活动直接相关的、具有实质性的基本活动的预算，包括预算期内公司的飞机运力预算、生产预算、销售预算、采购预算、成本费用预算等。飞机运力预算指在预算期内所要达到的飞机机队规模及其结构、布局的预算。生产预算是公司预算年度内依据飞机运力安排、市场环境等因素，制定的航线航班安排计划，并据以编制的运输量、周转量、载运力和载运率等生产经营指标预算。销售预算是公司根据宏观经济分析、市场情况，客观详细的

26、分析公司外部和内部环境的优势、劣势，结合生产预算，确定预算年度所用资源和优先行动，编制收入水平和客货收入等预算。采购预算是预算期内为保证生产或者经营需要而从外部购买各类航材、车辆、机供品、服装等存货的预算，主要根据生产预算、期初存货情况以及公司经营需要进行编制。成本费用预算是公司预算年度生产、销售等经营活动必要的营业成本、销售费用、管理费用、财务费用等预算。南航根据预算项目的性质、发生的环节和管理的办法，将生产业务预算分为归口管理项目和非归口管理项目。归口管理项目是指由公司有关职能管理部门负责统一管理并编制总体预算的项目，包括收入和销售代理手续费、票证印刷费、电脑系统订座费，飞机机身成本(包括

27、飞发折旧、经营性租赁费、飞发保险费等)，人工成本，机务维修成本、飞行训练费等分别由市场销售部、财务部、人力资源部、机务工程部和运行安全技术管理部等归口管理的项目。非归口管理项目是指除归口管理项目外由各部门自行管理并编制预算的项目，如差旅费、办公费、地面运输费、固定资产维修费、招待费等。(2)资本预算是公司在预算期内为了今后更好的发展，获取更大的报酬而作出的资本性支出计划，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。2南航实施全面预算管理体系现状分析固定资产投资预算是指在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产、进行技术改造等资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定

28、资产投资计划编制。权益性资本投资预算是指在预算期内根据公司有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划所编制的预算。债券投资预算是指在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据公司有关投资决策资料和证券市场行情编制。(3)筹资预算是公司预算期内在经营预算、资本预算的基础上，确定现金的流入及流出量和资金的余缺，并制定筹措和使用资金的措施。(4)财务预算是关于公司预算期内财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标预测的综合说明，主要包括预计资产负债表、预计现金流量表、预计损益表及相关附表。预计资产负债表是综合反映公司期末财务状况的预算报表，是全面预算的综合体现。一般根据预算期期初实际

29、的资产负债情况和经营预算、资本预算、筹资预算、损益预算等有关资料加以调整分析编制。预计现金流量表是反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算报表。一般以预算期经营预算、资本预算、筹资预算为基础编制。预计损益表是反映公司在预算期内利润目标的预算报表。一般根据经营预算、其他专项预算等有关资料分析编制。(5)重大财务项目预算。重大项目是指除飞机引进、新开航线、基建投资及机务改装外，其实施涉及较大金额的人财物资源投入，并对公司当年损益和以后经营产生重大影响的事项。它具有以下基本特点：总投入金额或者对当年成本费用影响超过500万以上(含)，包括资本性和成本费用的投入；项目实施后，一方面能改善保障能力或提

30、升经营能力、服务质量，如新办公楼投入使用、新开办事处和新增头等舱休息室等。另一方面，前期投入会带来后续多年成本费用的刚性增长。按照业务属性和用途分为运行保障、服务提升、新开业务、政策调整和其他等五大类。3、南航全面预算管理编制的流程：为提高预算编制的合理性，预算管理办公室要深入生产经营的各环节，了解成本费用发生的过程和市场情况，完成向相关业务部门收集基础信息的相关资料的工作，同时对归口管理项目由归口管理部门编制预算初稿，预算编制流程图如下：由机务工程部提供全年的机务维修计划(包括飞机发动机大修计划)、航材采购计划、航材处理计划，编制全公司机务维修费预算初稿。由客舱部提供全年的机上供应品和餐食配

31、备标准和计划。由运管部编制全年的飞行训练计划和飞行训练费预算。由财务部门的相关管理岗位编制相关的成本、费用预算(包括飞发折旧、经营性租赁费、飞发保险费等机身成本，财务费用等)，并传递给相关预算岗位。4、南航全面预算管理的编制方法：全面预算管理编制的方法是指用于预算编制的专门技术，是预算编制途径、规则、方式、程序、步骤、技巧和手段等的集合。它按照实施预算管理的目的，在编制预算时结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。正确选择预算编制方法可以有效提高预算的编制效率，同时也有助于提高预算指标的准确性和恰当性，南航的主要编制方法有固定预算、调整预算(增量或减量预算)、零基

32、预算、弹性预算、定期预算、滚动预算、概率预算等，各种预算编制方法的比较应用说明：5、南航全面预算管理编制过程的注意事项：(1)公司编制全面预算应当按照国家相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货(权)及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制；加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。(2)公司编制全面预算应当正确预测预算年度现金收支、结余与缺口，合理规划现金收支与配置，加强应收应付款项的预算控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。(3)公司及各单位编制全面预算应当规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模，加强投入产出水平的预算控

33、制。(4)公司编制全面预算应当注重防范财务风险，严格控制担保、抵押和金融负债等规模。(5)公司编制全面预算应当将逾期担保、逾期债务、不良投资、不良债权等问题的清理和处置作为重要内容，并合理预计资产减值准备。6、南航全面预算管理的编制模式：公司预算编制采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的模式。南航全面预算编制应该遵循以下基本工作程序：(1)提出目标每年89月开始，全面预算管理委员会综合考虑以下因素提出下一年度的预算总体目标：历史水平，包括：历史平均水平与最好水平、行业平均水平与最好水平。各业务所在行业和市场的竞争状况、发展趋势。外部环境变化，包括：市场需求预测、国家相关行业的经济政策预测、汇率

34、、利率、油价等。内部资源评估，包括：资源的利用能力、资金融通能力、自身的管理能力等。(2)编制上报每年9月开始，公司预算管理办公室组织公司总部相关部门根据公司战略规划和年度经营目标，制定公司年度经营计划，并据以编制公司年度全面财务预算草案。在编制公司年度全面财务预算草案的同时，公司各单位应结合本单位实际，在做好市场调查、销售预测的基础上，制定出本单位年度财务预算，并于每年10月底以前上报到公司全面预算管理办公室。(3)审核、汇总、平衡、修正全面预算管理办公室对各级预算执行单位的预算进行审核、汇总和平衡；对需要调整的问题，与各单位进行充分沟通并提出调整意见；对不符合公司整体战略规划和总体预算目标

35、的，要求预算执行单位进一步修订、调整。各级单位根据协调结果，修改、完善本单位预算草案，并报公司预算管理办公室。公司预算管理办公室审核、汇总各单位修改后的财务预算草案，并与公2南航实施全面预算管理体系现状分析司年度财务预算草案进行比较，平衡预算差异，制定出各单位年度财务预算预案和公司总体年度财务预算预案。(4)审议批准公司全面预算管理委员会审议公司年度财务预算预案，讨论通过或驳回修改。公司年度财务预算报董事会通过。(5)下达执行全面预算管理委员会批准后，逐级下达给各级预算执行单位执行。各单位将下达的预算分解到月，并报全面预算管理办公室审核确认。8、南航及各单位在组织开展财务预算编制的基础上，编制

36、上报年度财务预算报告。年度财务预算报告由以下部分构成：年度财务预算报表、年度财务预算编制说明、其他相关材料。公司及所属子公司的年度全面预算报告重点要反映以下内容：(1)公司预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构。(2)公司预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况。(3)公司预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入和流出情况。(4)公司预算年度内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用。(5)公司预算年度内预计发生的产权并购、长短期投资以及固定资产投资的规模及资金来源。(6)公司预算年度内预计对外筹资总体规模与分布结构。公司所属分公司及

37、各部门应结合自身实际情况，重点对预算年度内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用、投入的固定资产规模等进行说明。公司采用合并口径编制全面预算报表，合并的范围包括：公司所属分支单位或机构、境内外子企业、各类基建单位或者基建财务。全面预算报告应当加盖企业公章，并由公司的主要负责人、财务总监、财务管理部门负责人签名并盖章。公司所属各单位和各部门应参照上述要求向公司全面预算管理办公室提交本单位、本部门的全面预算报告。公司全面预算管理办公室将根据全面预算编2南航实施全面预算管理体系现状分析制的管理要求，对各单位、各部门的全面预算报告进行质量评估，评估内容不少于以下方面：

38、(1)是否符合国家和公司有关法律法规的规定。(2)是否符合公司战略规划、主业发展方向。(3)是否客观反映预算年度内公司生产经营的发展态势。(4)是否符合全面预算编制管理的要求。(5)主要预算指标的年度间变动情况是否合理。(6)预算执行保障和监督措施是否有效。公司全面预算管理办公室将根据质量评估结果，在规定时间内对各单位和各部门的预算提出审核意见并反馈给相关单位或部门。对于存在质量问题的，要求相关单位或部门及时整改，其中对于严重脱离实际、各相关预算指标不衔接的，要求其重新编制上报预算报告。224南航全面预算管理的执行与控制预算编制为企业预算期的经济活动制定了目标和依据，通过预算执行将编制的预算付

39、诸实施，通过预算控制确保预算执行不偏离预算的方向与目标。所以，全面预算管理的执行与控制是预算的实际执行与操作阶段，是全面预算管理体系的核心环节，是企业能否实现预算目标的关键。预算执行与控制是相辅相成的关系，预算执行必须以预算为标准进行严格控制，预算控制必须以预算执行为载体进行规范实施。预算下达后，为确保预算得到有效执行，各部门要将预算指标分解到各岗位，层层落实，责任到岗，责任到人，建立预算执行的激励与约束机制，将预算指标的完成情况与业绩挂钩，与考核挂钩，确保全面预算的有效贯彻和执行。各级预算责任部门要将财务预算指标与实际业务结合起来，对财务预算的执行进行全程跟踪与监控，并制定有效的控制措施。各

40、部门要对本单位的财务预算加强控制，及时对预算完成情况进行比较、分析；公司定期到各部门进行检查，检查各部门预算完成情况是否真实以及增收节支措施的落实情况；定期将检查报告提交公司领导。加强全员成本控制意识，明确行政“一把手”是预算管理的第一责任人。第一责任人必须认真组织所分管单位严格执行预算，对预算的执行情况进行全程跟踪与监控，强化预算的刚性管理，将预算指标的完成情况与考核挂钩。292南航实施全面预算管理体系现状分析要引领全体员工投入到各项成本控制工作当中，形成一种“节约成本是一种职业道德的良好控制氛围，树立成本控制是每个员工的工作职责的企业文化。充分发挥主观能动性，积极主动开展成本项目研究，制定

41、合理的成本费用标准，对财务预算的执行进行全程跟踪与监控，提出切实可行的成本控制措施。提高各部门协同作战能力，加强对航油、机务维修成本、起降费、餐食机供品等重点成本项目的攻坚。定期编制成本控制简报，及时对全公司的成本控制情况进行总结，推广切实有效的成本控制措施，建立起成本控制信息的交流平台。加强制度建设，推行标准化控制，强化预算刚性管理，坚决制止预算外或超预算以及不合理的开支，对超出预算部分不予报账，以使各项开支严格控制在预算范围内。财务预算一经批复下达，各级预算责任单位就必须认真组织实施，结合实际业务情况，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的财务预

42、算执行责任体系。各预算执行单位必须将年度预算指标细分为月度预算，以月度预算控制确保年度财务预算目标的实现。公司及各单位要严格执行下达的年度财务预算，切实加强投资、融资、担保、资金调度、物资采购等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，务必控制资产规模、保证投资质量、强化融筹资管理、优化现金流和降低资产负债率，将财务风险控制在安全范围内。通过资金管理制度，控制现金流出(即各项预算要素的源头)，加强对财务预算的事中控制。各级财务部门必须按照预算严格控制各项资金的支出。各级预算执行单位必须结合实际业务情况，围绕月度预算目标，合理预计月度资金计划和周资金计划，上报公司财务部审批备案。公司财务部严

43、格按照资金月计划和周计划向各预算执行单位拨付资金，从资金拨付环节控制各预算执行单位的支出。完善预算管理系统，借助于先进的管理手段，对成本费用进行实时监控、动态跟踪，对财务预算执行事中控制。各预算执行单位财务部门必须对本单位的预算指标实时监控，充分收集财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的相关信息资料，根据不同情况相应采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行的现状、发展趋势及其成本控制潜力，并编制财务预算执行分析报告，对发现的问题提出改进措施，上报到公司预算管理办公室。225南航全面预算管理的调整与分析1、全面预算调整应遵循以下原则：预算一经批准

44、，在公司内部即具有“法律效力，不得随意更改与调整；当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请。2、公司预算调整分为预算目标调整、预算动态调整和预算内部调整三大类。(1)预算目标调整是指对公司年度预算目标所进行的调整。预算目标调整主要指年中预算调整。年中预算调整一般指公司根据上半年预算执行情况，在预算出现较大偏差且符合调整预算目标的条件时，于年中对年度预算目标

45、做出合理调整。特殊情况下，也可于年度内其他时间调整。预算目标调整的条件如下：自然灾害、公共紧急事件等不可抗力因素。市场环境发生重大变化。国家经济政策发生重大调整。公司发生分立、合并等重大重组行为。预算管理委员会认为应当调整预算目标的其他事项。(2)预算动态调整是指在保持公司年度预算目标不变的前提下，为客观评价、合理考核各单位的预算执行情况，预算管理办公室根据生产实际定期对与生产关联度较高项目的预算进行合理调整。预算动态调整的条件为经公司全面预算管理办公室确认的与生产关联度较高的动态调整项目，且与该项目相关的实际数量、标准或单价与预算存在较大差异。(3)预算内部调整是指在保持公司年度预算目标不变

46、的前提下，为确保各项生产经营活动顺利开展，需新增预算外事项或对预算内事项调增、调减预算金额，以充分优化内部资源配置。预算内部调整包括单位间调整、项目间调整及分月间调整。预算内部调整的条件如下：因预算编制基础或经济事项发生重大变化，将导致局部预算执行结果产生重大差异。因预算责任中心的隶属关系、权力、职责、工作任务变更。2南航实施全面预算管理体系现状分析已纳入公司年度预算总额并批准立项，但实际执行时需一事一批的预算项目。预算事项实际发生的会计期间与预算相比出现重大变化，或预算会计期间出现预算外事项。预算调整必须按照调整事项性质和调整金额大小，严格根据授权并通过规定的流程审批后，才能予以调整。3、全面预算管理分析是以预算指标、预算报告、预算执行情况及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对全面预算管理过程和结果进行分析、确认的综合管理活动。通过分析可发现预算执行中存在的问题和造成的问题的原因，有助于落实责任和纠正偏差，并提出改进建议