6全面预算管理办法.doc

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1、天津天保电力公司全面预算管理办法第一章 总 则第一条 为提升天津天保电力有限公司（以下简称公司）管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司制定的战略目标和经营目标，依据天保控股公司全面预算管理办法相关规定和公司实际情况,特制订本办法。第二条 本办法规定了公司全面预算管理的管理职责、管理内容与要求、检查与考核及附则附件等的要求。第三条 本办法适用于公司及的全面预算管理；所属公司参照执行。第四条 本办法所称的“预算管理”是指以公司战略为导向，采用价值量和业务量等多种形式，对公司未来一段时期内的生产经营活动进行预测、决策和控制的管理行为。第二章 管理职责第五条 董事会是全面预算管理的最高决策机构

2、，董事会主要职责：依据公司的发展战略，结合经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案，并通过授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。第六条 全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的决策机构，在预算组织体系中居于核心地位，在董事会领导下以总经理办公会的形式审议全面预算管理的重大事项。第七条 全面预算管理委员会行使以下职责：(一） 制订公司预算管理制度及相关预算指导文件；(二） 根据公司战略规划和经营目标，制定公司年度预算指标；(三） 审查全面预算草案以及调整草案，并提出修改意见；(四） 将经过审查的预算草案提交公司董事会审议，通过后下

3、达正式预算；(五） 审查预算执行分析报告，并提出改善措施；(六） 协调、裁定预算管理过程中发生的重大冲突和纠纷；(七） 审议预算奖惩办法和兑现方案，上报董事会审批；(八） 全面预算管理的其他重大事项。第八条 全面预算管理办公室（以下简称预算管理办公室）是全面预算管理委员会的执行机构，主要职责是处理与预算相关的日常管理事务。预算管理办公室由财务经理牵头负责，各部门的预算管理员参与组成。预算管理办公室的主要职责是：(一） 拟定和修改预算管理制度、实施细则及相关预算指导文件等，报全面预算管理委员会审议并负责其落实；(二） 根据年度经营目标，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标按照月份、部门分工等

4、因素进行分解并下达；(三） 组织各部门编制预算草案，对各部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制公司合并预算草案，将公司预算草案一同上报给全面预算管理委员会审议；(四） 向各部门下达经全面预算管理委员会审核批准的全面预算方案；(五） 组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，向各部门的预算管理员提出改进预算管理工作的意见；(六） 对各部门提出的预算调整方案做出初步判断并提出意见，形成预算调整草案，上报全面预算管理委员会审议；(七） 监督全面预算执行情况，组织对全面预算执行情况进行差异原因分析、评价和反馈，并在规定的权责范围内处理相关问题。需向全面预算管理委员会提交

5、本预算年度全面预算管理工作的分析报告（半年和一年）；第九条 公司各部门（一） 负责提供编制预算的各项基础资料，包括本单位/部门的预算初稿和初稿依据；（二） 监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反馈；（三） 根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。部门负责人对本部门预算承担第一责任。第十条 在具体编制预算时，应按照“谁执行预算，谁负责编制预算”的原则确定各项预算草案的编制责任单位的一般原则如下，主要职责是：（一） 预算管理办公室负责编制公司汇总经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算中的预算表格；（二） 公司现金收支预算、利润预算、各项汇总预算应

6、由本级公司财务负责编制，项目筹资预算由相关部门配合完成；（三） 投资预算由各投资项目负责部门编制，其中固定资产购置预算由购置部门编制或提供数据及依据，各项投资汇总预算由各级公司投资预算员负责；（四） 主营业务收入、销售费用预算由营销中心编制；主营业务成本预算由财务和生产、供应等部门编制；（五） 生产量预算由各生产部门在销售部门和财务部的配合下编制；（六） 直接材料预算由生产部门负责编制，直接人工预算由生产部门在办公室和财务的指导下编制，制造费用预算由生产部门负责编制，财务负责指导和协助，产品成本预算由生产部门编制、财务协助；（七） 员工工资预算由办公室编制；（八） 制造费用、产品成本预算由各生

7、产部门在财务部门的协助下编制；（九） 管理费用预算由各职能部门编制，其中酌量性费用由各职能部门编制，约束性费用预算由财务部及归口管理部门编制；（十） 财务预算由财务经理编制；（十一） 其他项目的预算由财务经理编制，必要时其他部门配合。第三章 管理内容与要求第一节 预算管理流程第十一条 本办法应依据的流程。预算启动编制管理流程（见附件）预算编制调整管理流程（见附件2）预算内资金审批管理流程（见附件3）预算外资金审批管理流程（见附件4）EAS费用预算执行管理流程（见附件5）预算执行调整管理流程（见附件6）预算动态管控指标编制与上报管理流程（见附件7）预算分析管理流程（见附件8）预算考核管理流程（见

8、附件9）第二节 全面预算与全面预算编制期第十二条 全面预算期预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。天保电力预算期为每年的1月1日至12月31日。第十三条 全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。(一） 公司实行保持以一年为一期，半年调整一次的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度全面预算编制与下半年预算调整编制。(二） 公司下一年度的全面预算编制期为当年11月至下一年1月，下半年预算调整编制期为每年下半年。第三节 预算编制与审批第十四条 预算编制的基本原则(一） 充分做好预测，广泛占有资料；(二） 健全组织机构，完善各项规章制度；(三） 预算指标既要有先进性 ，

9、又要留有余地。第十五条 预算编制的基本方法公司采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算并由各公司预算项目组审批后报预算管理办公室审核汇总的预算编制方法。预算编制要在董事会和全面预算管理委员会制定的编制方针指导下进行。第十六条 全面预算编制的主要内容(一） 从预算表编制的相互关系上分为三个层面：预测表、计划表及预算表(具体表样财务另发)。1. 预测表是对外界市场情况和内部资源所作的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测，预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。2. 计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制

10、定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。此处所指计划只是公司各部门及下属公司所有计划的一部分，作为制制订预算表的依据。3. 预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。(二） 按预算涉及的业务活动领域分类，包括经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算四类。1. 经营预算是为规划和控制未来时期的生产销售等日常业务以及与相关的成本费用和收入而编制的预算。它主要包括：销售预算、生产预算（产量预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算）

11、、成本费用预算。2. 投资预算包括固定资产投资、长期股权投资、无形资产投资等预算。3. 筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息等筹集资金的预算。4. 财务预算是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。它包括：利润预算表、现金收支预算表等。第十七条 全面预算的编制方法体系。（详见天津天保控股公司全面预算管理制度第二十一条）第十八条 年度全面预算的编制程序(一） 全面预算编制准备在编制下一年度的全面预算之前，全面预算管理委员会组织公司预算管理办公室、各部门做好各项准备工作，包括信息收集，本预

12、算年度经营计划及预算的执行情况，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设等。(二） 年度全面预算启动编制1. 每年10月，预算管理办公室接收控股公司年度预算相关要求文件。2. 每年11月15日，全面预算管理委员会启动年度全面预算编制工作，召开沟通会，制定本公司的年度预算方案。财务经理根据公司年度预算进行指标分解，由预算管理办公室下发编制预算通知，将编制预算的具体要求传达到各部门及下属公司。3. 12月25日之前，各部门按照各自分工，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据下一预算年度经营环境变化的预测、有关经营计划以

13、及上级预算管理办公室下发的编制预算通知的要求，编制部门的下一预算年度的全面预算草案，报部门负责人审核后，报预算管理办公室审核和汇总；4. 预算管理办公室报公司总经理审核提出意见并进行修改后，将审批后的全面预算草案上报天保控股预算管理办公室。5. 下一预算年度的1月1日至1月15日，控股预算管理办公室初步审核下属各公司上报的预算草案是否符合编制要求，根据提出修改意见编制公司汇总预算，参加控股全面预算管理委员会组织召开全面预算编制演示会，审议公司整体全面预算草案。6. 预算年度的1月16日至1月31日，由控股预算管理办公室将审议后的公司整体全面预算草案，报全面预算管理委员会审核通过并经总经理签批后

14、报董事会审批，批准后的全面预算方案，由预算管理办公室确定成文后正式下达到公司执行。 7. 年度预算编制时间节点汇总表：时间组织机构责任事项11月15日全面预算管理委员会预算管理办公室启动年度全面预算编制工作下发编制预算通知11月16日至12月25日12月25日至12月31日天保电力各部门、下属公司天保电力预算管理办公室、全面预算管理委员会编制下一预算年度的预算草案审核、汇总各部门、各公司的预算草案，召开预算会议通过后，上报控股公司下一年度1月1日至1月15日预算管理办公室全面预算管理委员会控股审核各公司预算草案全面预算编制演示会1月16日至1月31日预算管理办公室、全面预算管理委员会、董事会上

15、报审批董事会审批预算方案，并由预算管理办公室下发注：以上时间节点供参考用，实际执行时可根据具体情况有所变动。第十九条 年度全面预算编制演示会会议细则(一） 会议目的：对公司的年度经营计划和预算草案进行审议，提出修改意见，以确保公司经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。(二） 会前准备：全面预算管理委员会提前2周下达会议议程及规则和材料要求，公司及下属公司提前1周准备好有关经营计划或预算草案及相关材料。(三） 参加人员：总经理、副总经理、财务经理其他全面预算管理委员会成员、预算管理办公室成员、天保电力及下属公司、各部门负责人及预算管理员，其他预算有关人员视情况参加。(四） 召开时间：年度预算草

16、案编制结束或半年预算调整草案编制结束后10日内。(五） 会期为：一到两天。(六） 主要议程：1. 总经理介绍天保电力的总体经营目标、明确公司计划、预算目标以及下属公司分解目标；接受与会人员询问，明确修改方向；(七） 会议规则：1. 公司所呈报的图表采用确定的标准格式；2. 演示及对询问的应答以事实及数据为基础；3. 会议是审议全面预算相关问题，并不针对公司及个人；4. 与会人员对下属公司预算有询问权，总经理对修正要求有终决权；5. 预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。(八） 会后事项：1. 预算管理办公室分发全面预算演示会议对于控股下属各公司预算草案修改的具体

17、要求和时间表。2. 预算管理办公室跟踪公司全面预算方案的修改，重新汇总，直至与要求达成一致。3. 将重新汇总编制的全面预算草案报全面预算管理委员会审核、董事会批准。第二十条 下半年调整预算的编制在预算年度的下半年，全面预算管理委员会围绕天保控股年度预算目标实现这一工作重点，根据年度预算上半年的实际执行情况，分析未来趋势，确定下半年预算调整方案。(一） 经营环境若无重大变化，按年度预算确定的目标，确定下半年预算目标，由预算管理办公室进行指标分解并组织各部门开始编制下半年调整预算；(二） 若经营环境发生重大变化， 按全面预算的调整原则和流程调整本预算年度天保控股预算目标，并按照调整后的目标，组织各

18、部门开始编制下半年调整预算；(三） 预算编制调整程序：1. 各部门提出对预算调整的申请与建议，经部门主任审核、预算管理办公室审核后，由预算管理办公室汇总预算调整申请或提出调整意见，报预算管理委员会审批。2. 预算管理委员会审批，并提出修改意见；3. 预算管理办公室根据修改意见会同公司各部门对公司年度预算及各部门预算进行修改，并将修改后的公司预算报控股公司审批；4. 预算管理办公室接收控股公司审批后的预算，并预将调整后的部门预算以正式文件形式下发至各部门。5. 办公室根据调整后的预算调整考核指标。第四节 预算执行和控制第二十一条 全面预算方案的指令性要求公司年度全面预算方案和调整预算方案一经批准

19、下达，即具有指令性，各部门必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第二十二条 全面预算执行的准备（一）预算的分解。年度预算经过控股公司批准后，各部门应根据内部的组织构架、生产经营特点、管理基础和人员状况，从横向、纵向和时间三个维度尽可能将各项预算指标细化，即尽可能将预算指标落实到每个更小的基层单位和个人，从时间上把年度预算分解成更具体的时间段，以便及时将实际情况与预算对比，寻求差异，解决问题。（二）预算的下达。企业完整的总预算仅限于分发给高级管理人员。分送给其他人员的预算要根据其责权来分配。（三）预算的讲解。部门预算员对员工进行预算的说明讲解，使其充分了解预算编制的依据、原

20、理，明确自己在预算执行中的任务。第二十三条 全面预算的执行和控制机构（一）各部门是全面预算的执行机构，各部门的第一负责人是部门预算执行的直接责任人；主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有主要责任；（二）各部门第一负责人也是本部门预算控制的实施主体，根据本部门的预算目标，负责本部门具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；（三）预算管理办公室依据预算目标对各部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行单位在预算目标框架下运营；（四）公司总经理：在董事会授权的额度范围内对各部门的预算外行为进行审批控制；第二十四条 全面预算执行控制的原则

21、(一） 适时控制原则：对预算偏差能够及时发现并得到纠正。如果预算曲线在上下预警线之间，说明企业预算执行情况是正常的；如果预算曲线突破预警线，说明企业的预算执行情况出现偏差，应当采取相应的措施予以控制。(二） 适度控制原则：对预算控制的范围、程度、频率要恰到好处。(三） 重点控制原则：选择关键控制点进行重点控制，既可以节约控制成本，又可以提高控制效果。(四） 弹性控制原则：企业预算管理控制不能绝对化，要具有一定的灵活性，能应对复杂的环境变化。第二十五条 全面预算执行控制的内容（一）预算是否落实。监督各部门是否采取相应的落实措施，使各个责任预算与总预算相协调；是否有擅自改变预算的行为，如有发现应及

22、时加以纠正。（二）预算执行是否全面。如果发现预算执行不够全面，应及时监督有关责任单位加以纠正。（三）执行是否均衡。定期考核各部门完成预算的均衡率，分析预算执行实绩与平均完成程度的偏离系数，判断各部门执行预算的均衡状况。如发现均衡率很差，应提醒相关方加以纠正。第二十六条 全面预算控制的标准(一） 下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。(二） 成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经总经理审批纳入预算外支出。(三） 预算内资金控制：预算内支出资金审批。公司各部门填制付款

23、申请单，部门主任审核，公司领导审批后，由财务经理根据资金的周转情况和资金需求情况及是否超预算审批并提交控股财管中心办理拨付手续。(四） 预算外资金控制：确有预算外资金支付需求时，相关部门就预算外事项提出申请，说明预算外事项的内容、金额、使用目的，并附相关文件说明材料。预算外支出资金审批：1. 部门负责人审核预算外资金申请单，判断预算外资金是否在本岗位权限范围内。权限外，报公司总经理审批后转财务经理审核。审批的内容：a) 预算外事项的合理性；b) 预算外事项是否存在项目储备库中；c) 部门主任初审是否完成；d) 是否超预算准备额度权限内。2. 财务经理复核后报预算管理办公室。审核的内容主要包括：

24、a) 预算外事项的合理性；b) 预算外事项是否存在项目储备库中；c) 是否超预算准备额度；3. 预算管理办公室上报预算管理委员会审批；审批的内容主要包括：a) -预算外事项的合理性b) -预算外事项是否存在项目储备库中4. 预算管理办公室将审批通过的预算外事项通知业务部门,并纳入年中预算调整。5. 预算管理办公室应对各部门预算外资金的实际使用情况进行另行建账管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。(五） 预算动态管控指标编制与上报1. 公司财务经理接收控股公司下发动态管控编制通知，按照控股动态管控审核指标范围的不同共计29张表（表样见EAS金蝶财务系统）；根据指标详细审核编

25、制说明并报本公司预算管理办公室审核，2. 财务经理将审核后的动态管控说明上报控股，并负责配合与控股各职责部门审核、解释。第二十七条 全面预算执行信息反馈（一）预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行反馈报告和专题反馈报告等形式，全面、系统地报告各部门及整个公司预算执行的进度和结果；（二）全面预算执行反馈报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告各部门及整个公司的预算执行的进度和结果；专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。（三）公司总经理、预算管理办公室、财务经理及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部

26、门解决预算执行过程中存在的问题。第五节 预算的调整第二十八条 全面预算调整的原则（一） 公司全面预算一经上级批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。（二） 预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度全面预算目标。（三） 当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。（四） 当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或公司总经理办公会进行协商一致后，提出调整申请。第二十九条 全面预算调整条

27、件当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：（一） 董事会调整公司发展战略，重新制订公司经营计划；（二） 公司总经理办公会决定追加（或缩减）任务；（三） 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；（四） 国家相关政策发生重大变化；（五） 生产条件发生重大变化；（六） 发生不可抗力的事件；（七） 董事会或者全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项。第三十条 全面预算调整的审批权限（八） 属于生产经营性的预算和不影响企业的发展战略目标的小额投资调整，按照年度预算指标在一定幅度内总经理（全面预算管理委员会）批准。

28、（九） 对于重大投资计划或影响年度预算指标超过了一定范围，则应由董事会审议批准。第三十一条 全面预算调整形式选择预算调整分为各部门临时紧急调整和根据上半年经营情况确定的下半年统一调整两种方式。（一） 各部门临时紧急调整。由于新增业务、不可抗力等极特殊原因确需紧急调整预算，可由预算调整单位临时发起调整预算流程。（二） 下半年统一调整。各预算单位按照下半年预算调整的编制程序进行调整。 第三十二条 全面预算调整的程序 （一）预算执行情况的分析各部门若发现存在预算偏差，必须进行具体的分析，对形成偏差原因逐项进行检查，分清是属于客观原因如预算条件的变化，还是主观上不能严格执行原有预算。如果属于后者，则由

29、各部门自行消化，不得进行预算调整；如果属于前者，则应向全面预算管理委员会申请进行预算调整。（二）预算执行调整程序1. 年中，控股下达预算调整通知。相关部门依据预算调整通知要求，提出本部门负责业务子预算调整建议，经过部门领导批准后，提交公司财务。财务经理对调整需求进行汇总审核。审核的主要内容包括：a) 申请事项是否符合财务规定；b) 重要调整事项的部门审批手续是否齐全；c) 调整数对本单位经营的影响是否合理，可控。2. 审核通过，提交预算管理办公室召集相关部门讨论；主要根据企业面临的实际情况调整、审核预算调整草案，形成会议纪要及决策调整意见，报预算管理委员会审批。3. 按照要求，预算管理办公室对

30、需要经控股公司进行审批的预算调整建议方案上报。4. 控股公司将审批通过的正式调整方案下达。财务经理根据正式预算调整方案对预算进行调整。分解下达各业务部门组织实施；第六节 预算的分析与考评第三十三条 在全面预算执行过程中，预算管理办公室及各部门都要对预算执行请款进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。第三十四条 全面预算差异分析程序（一） 财务经理根据经控股下发的“每月执行分析及评估意见”登陆EAS系统，按照不同的预算单元查询预算执行情况；通过预算执行数与预算下达数的对比，编制公司的预算执行差异报告和考核指标、财务指标执行情况。（二） 各业务部门根据财务分发的预算执

31、行差异报告，对各项预算指标产生差异的原因进行分析，并提出下一阶段改进预算执行的措施和建议，形成本部门子预算的执行情况报告。重点分析内容包括：1. 预算执行进度是否可控、在控；2. 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；3. 预算差异产生的原因以及对后期预算执行的影响；4. 预算调整的建议和确保预算完成采取的措施。（三） 财务经理根据各业务部门的业务预算执行分析报告和考核指标、财务指标执行情况，并汇总各部门预算执行分析报告，形成本单位的预算执行分析报告。提交公司领导审批；重点分析内容包括：1. 宏观经济形势、政策环境变化对预算执行的影响；2. 各项财务业

32、绩考核考核指标的完成情况；3. 损益预算执行情况分析；4. 资产负债预算执行情况分析；5. 资本性收支预算执行情况分析；6. 现金流量预算及融资预算执行情况；7. 影响预算执行的重大事项分析；8. 预算执行中存在的问题和改进措施。（四） 公司领导审批编制完成的预算执行分析报告。审核的主要内容包括：1. 数据整体合理性2. 重要事项的分析是否充分（五） 财务经理将审批通过的预算执行分析报告上报控股公司相关部门。并根据审批过的预算执行分析报告编制业绩考核指标完成情况，递交办公室作为考核依据。第三十五条 全面预算考评的目的（一）考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增

33、强全面预算管理过程的完整性和权威性。（二）分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。（三）评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营成果，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算目标的完成，或者必要时修正全面预算目标，以适应外部环境的变化。第三十六条 全面预算考核公司将预算考核指标纳入公司年度考核方案。全面预算考核评价的责任部门及职责：（一） 全面预算管理委员会1. 审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。2. 监控全面预算执行情况，审批预算管理办公室上报的全面预算

34、差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。（二） 公司预算管理办公室（财务经理）监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，整理汇总各部门预算执行分析报告，形成公司预算执行分析报告及考核意见，报全面预算管理委员会审批。提交办公室作为考核依据。（三） 办公室（人力资源管理员）整理公司各部门的考核指标、指标目标值与指标实际完成值，结合公司年度预算方案、月度预算分析情况，预算指标计量结果，预算调整情况进行预算考核；将预算考核结果与公司薪酬结合，纳入公司整体薪酬体系第三十七条 季度/年度业绩考核会定期预算考核是全面预算管理的重要环节，公司办公室根据绩效考核相关规定，定期发起、

35、组织季度/年度业绩考核会，对公司全面预算完成情况进行考核，分析差距并找出解决方法。第四章 检查与考核第三十八条 本项工作由公司预算管理办公室负责检查和考核。第三十九条 本项工作的检查与考核执行重点工作考核管理办法和月度配合工作考核管理办法。第八章 附则第四十条 本办法由公司预算管理办公室负责解释说明。第四十一条 本办法分行业实施细则由公司预算管理办公室另行发布。第四十二条 本办法自发布之日起实施。附件: 1. 预算启动编制管理流程图2. 预算编制调整管理流程图3. 预算内资金审批管理流程图4. 预算外资金审批管理流程图5. 预算执行调整管理流程图6. 预算动态管控指标编制与上报管理流程图7. 预算分析管理流程图8. 预算考核管理流程图9. 各类预算表格（预算编制时另行下发）附件一图1 预算启动编制管理流程图附件一图1 预算启动编制管理流程图（续1）附件二图2 预算编制调整管理流程图附件三图3 预算内资金审批管理流程图附件四图4 预算外资金审批管理流程图附件五图5 预算执行调整管理流程图附件六图6 预算动态管控指标编制与上报管理流程图附件七图7 预算分析管理流程图附件八图8 预算考核管理流程图附件九各类预算表格（预算编制时另行下发）