华新世纪-松川公司人力资源管理咨询项目-松川内部诊断报告040706(2).ppt

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1、,松川企业内部诊断报告（汇报版）访谈发现/问卷结果/EFQM评估,上海华又新企业管理顾问有限公司2004年7月6日,机密文件,Copyright 2004 21-Management Studies,Singapore,重要说明,本报告是基于21-MANAGEMENT对松川的问卷调查、总部及佛山事业部访谈和对现有内部资料的审阅，而提出的21-MANAGEMENT对松川的企业现状和内部能力体系的初步分析。这些内部分析是21-MANAGEMENT进行后续工作的起点。在继续工作的过程中，21-MANAGEMENT会进一步通过对松川各事业部和外部行业资料的整理、分析，研讨可能的各种方案，并最后形成切实

2、可行的适合松川的战略实施方案。,21-MANAGEMENT项目联系人：王冉铭 电话：021-53069743 手机：13816674387 电子邮件：ramon_林 深 电话：021-53069741 手机：13512177787 电子邮件：levi_,目 录,1）项目进展状况,3）中高层访谈的主要发现,4）变革力调查的统计结果,5）EFQM体系评估,6）下一步工作计划,2）整体初步诊断结果,项目进展,主要工作中高层访谈，理解现有战略及运营状况 通过中高层访谈理解松川企业的企业和业务战略 了解公司的愿景、使命、竞争优势和业务目标 确认业务发展的方向和企业价值定位问卷调查，了解组织现状，评估组织

3、变革能力 了解公司现有的治理结构及组织架构 开展问卷调查、了解企业的组织变革能力 和企业管理层、部门领导一起审核成果用EFQM模型评估企业的能力和主要流程状况 评估公司5大方面的能力 评估公司构建4大组织结果持续改进系统的现状,阶段性成果 战略、文化及运营现状理解 组织变革能力调研报告 EFQM研究报告,发展战略规划,绩效激励体系联合评估,企业现状调查,企业文化建设,已完成的工作总部及佛山事业部内部访谈,松川企业有限公司,总裁办,人力资源部,资材部,研发部,技术部,佛山事业部,最终用户,供应商,成都事业部,上海事业部,天津事业部,海外事业部,总助2人,经理1人,经理1人,经理1人,经理1人/I

4、T科1人,大业五金2人/裕生精机1人,广州原乡食品1人/张氏饼干1人,总裁黄松,1人,1人,1人,1人,销售部,人力部,财务部,技术部,服务部,1人,1人,1人,1人,2人,关键岗位访谈一览：共访谈26人,总经理 1人,财务部,经理1人,制造厂,1人,已完成的工作组织变革力问卷调研,问卷调研的样本选取共发放问卷82份，收回有效问卷82份其中：总部及佛山事业部45份，上海事业部12份，成都事业部11份，天津事业部14份,组织变革力问卷调研的目标向总部及各事业部未参加访谈的关键岗位人员发放调研问卷，了解其关于公司战略、领导、文化、组织、流程以及人力资源现状的看法。,已完成的工作讲座,企业战略管理培

5、训课程向总部及佛山事业部高层、中层管理人员进行战略管理知识和理念的传递。以利于战略的实施以及未来松川企业建立滚动战略流程体系,项目启动会向项目组成员介绍21-MANAGEMENT进行战略调研、战略分析、战略制定以及战略实施辅导的项目整体方法和过程。讨论成立了联合项目组，以利于项目进展过程中双方的密切配合,项目时间表目前按计划进行,目 录,1）项目进展状况,3）中高层访谈的主要发现,4）变革力调查的统计结果,5）EFQM体系评估,6）下一步工作计划,2）整体初步诊断结果,财务数据说明,由于反映各事业部的2003年季度性波动的月度数据未能得到，2004年预测采用直线预测法，因此结果的准确性对各事业

6、部可能有不同程度的影响，仅供初步分析参考。在今后的战略研究中将进一步和财务部门详细核算，用准确的数据论证最终的战略规划。,数据准确性,由于反映各事业部的2003年季度性波动的月度数据未能得到，2004年预测采用直线预测法，因此结果的准确性对各事业部可能有不同程度的影响，仅供初步分析参考。在今后的战略研究中将进一步和财务部门详细核算，用准确的数据论证最终的战略规划。,季节性波动,基本经营状况,整体状况,销售收入持续成长，但2004年有所减缓,事业部,通常我们把15以上的业务称为主要业务 佛山以外的事业部份额有所上升，天津已经超过15%,其它也逐步接近15，说明业务的构架逐步向多点均衡发展,基本经

7、营状况,整体状况,集团利润总额持续成长,事业部,和销售贡献率(55)相比，佛山事业部的毛利利贡献率(60)和净利贡献率(69)要高得多，说明新业务的产品获利能力和营运效率都还远远低于佛山事业部,基本经营状况,整体状况,集团净利润率有所下降，经过了2003年的大投入阶段，2004年摊销费用明显下降，运营效率有所提高,事业部,上海事业部2004年摊销费用非常高，造成净利大幅下降，须认真分析原因,基本经营状况,应收帐款周转率持续改善，以梅特勒-托利多为标竿，周转次数14.6次，仍有改进空间 2004年1-5月应收帐款大幅上升736万元，需引起重视,各事业部应收款周转率2004年均有不同程度的提升 上

8、海事业部大幅下降，需认真分析原因,整体状况,事业部,基本经营状况,应收帐款周转率有所改善，以梅特勒-托利多为标竿，周转次数6.8次，须大力改进 2004年1-5月在制品/成品库存下降，但材料库存上升，需分析其原因,整体状况,事业部,各事业部存货周转率2004年均有不同程度的提升 上海事业部大幅下降，需认真分析原因,包装机王国,世界知名企业,资料来源：21-MANAGEMENT访谈,2003年,2010年,主要管理问题,有愿景，但使命和长期目标缺失，定位不明确 战略制定过程缺少论证和高层经理真正参与 缺少传达和解释，高层不理解，中层不了解 战略缺少回顾、评估和改进的滚动流程体系,目标不够清晰战略

9、缺乏体系,支持平台分散运营效率下降,执行能力不强组织流程欠缺,文化尚未凝聚沟通亟待加强,包装机王国,世界知名企业,资料来源：21-MANAGEMENT访谈,2003年,2010年,通过改变“模式”解决“运营”和“人员”管理的问题，造成组织构架和流程稳定性不够，难以形成有效执行和持续改进的体系 组织结构不尽合理，缺少战略规划和推动职能，缺少市场职能，财务职能设计不完整，事业部的划分有待商榷 缺少和战略相匹配的人力资源规划，缺少和人力资源规划相匹配的培训体系 中坚层力量明显缺乏，技术人员能力不足 有绩效考核体系，但指标设定不尽合理，评估流程不完整,主要管理问题,目标不够清晰战略缺乏体系,支持平台分

10、散运营效率下降,执行能力不强组织流程欠缺,文化尚未凝聚沟通亟待加强,包装机王国,世界知名企业,资料来源：21-MANAGEMENT访谈,2003年,2010年,公司领导人的文化理念很强，但在公司未形成共识，各个层级的员工价值观不一致 产品多元化和组织集团化都对企业文化的匹配度提出了新要求 公司上至下信息传达流畅，下至上沟通困难，平级沟通事业部内比较流畅但事业部和总部之间比较困难,主要管理问题,目标不够清晰战略缺乏体系,支持平台分散运营效率下降,执行能力不强组织流程欠缺,文化尚未凝聚沟通亟待加强,包装机王国,世界知名企业,资料来源：21-MANAGEMENT访谈,2003年,2010年,财务管理

11、平台 信息支持平台 市场营销平台 产品发展平台,主要管理问题,目标不够清晰战略缺乏体系,支持平台分散运营效率下降,执行能力不强组织流程欠缺,文化尚未凝聚沟通亟待加强,目 录,1）项目进展状况,3）中高层访谈的主要发现,4）变革力调查的统计结果,5）EFQM体系评估,6）下一步工作计划,2）整体初步诊断结果,松川领导人善于思考，敢于决策，把握机会，不断突破,1993,1996,1994,1998,1997,2001,2002,1999,2003,松川企业前身，广东省佛山市城区新星包装机械设备厂成立；,第一台包装机产品PM320售出；,PM100技改成功，受到市场的良好反馈；,重新注册成立佛山市松

12、川包装机械有限公司；,筹建郑州办事处，开拓北方市场；销售额突破1000万；,企业更名为佛山市松川企业有限公司进入雪糕行业完善企业管理制度，实行规范化管理,饼干包装机进入旺旺、达利等大客户产品成功销往海外市场二次创业，提出“包装机王国”愿景，推行全面质量管理，统一企业标识,建立事业部制决定将公司总部迁往上海，筹建上海生产办公基地销售额增长迅速，接近9000万,先后在成都、上海、天津设厂，全国销售分四个大区，设立办事处达20个销售额突破5000万,准确定位：小型化/低成本/大批量,培养核心能力：构建全国销售服务网,专业化,制度化,2004,精细化,战略流程绩效考核业务流程改进人力资源体系营销精细化

13、产品多元化,规模化,松川志存高远，但使命和长期目标缺失，造成“高层不理解，中层不了解”,行动计划,目标体系,战略规划,一体化程度,具体化程度,愿景和使命是在回答两个非常重要的问题,愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：企业存在的理由，做什么，客户是谁,没有明确的业务界定和发展方向高层管理人员基本了解领导人的意图，但对战略选择的理解并不一致中层管理人员基本不了解也不关心公司的战略只有当期目标，缺少长/中期目标使之与愿景相连接,松川现状,存在问题,愿景：世界知名企业使命：不详,建议,梳理愿景、使命并明确5年目标完善沟通方法、工具和流程,缺乏系统的滚动战略流程,现状,战略规划缺少理性分析、评估和论证

14、战略方向不稳定，经常变化或者实施过程中的执行不坚决战略执行中缺少跟进、反馈、评估和调整的系统,建议,建立滚动战略流程体系明确、完善幕僚部门和市场、财务、人力资源部门职能,明年的目标?,目前的位置,再后一年的目标,时间,松川目前的目标系统,可能造成机会错失或成长停滞的方法,目标,反向推算年度目标,目前的位置,时间,成长型战略目标系统,推动企业持续成长的方法,目标,5年后的目标,目标系统不适合成长需要,绩效考核系统不尽合理,采用平衡记分卡的绩效考核系统,现状,指标的设定是从岗位职责出发，而不是战略目标分解出发，因此对战略支持不够指标的设定大多在财务层面，支持未来发展的指标，如运营和学习成长面的指标

15、偏少部分过程性量化指标的计算公式和数据来源不明确，定性指标的先决条件不明确,建议,尽快建立基于战略目标的绩效指标体系 目标要合理，考核要严格,策略,KPI,目标,权重,计算公式,数据来源,先决条件,战略执行力不足：团队能力,训练严重不足 缺乏管理理念和方法 缺少整体感,角色不明晰，未成为决策的：谋划者 论证者 推动者,能力不够完整 规划能力 执行能力,公司领导人,高层经理,中层经理,基层员工,技术骨干,高层参谋,整体能力不足 学历偏低，骨干不够 流动过高，积累不够,战略执行力不足：人力资源规划,外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业的竞争激烈程度地区劳动力的供给地区的经济发展状况,内部环境因素企

16、业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验,规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选,培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划,绩效考评和激励绩效考评激励,薪资福利工资奖金福利,人力资源管理过程,现代人力资源体系,松川企业,未形成系统的人力资源规划和管理体系战略描述不够明确，人力资源规划对战略支持关系不充分未形成职位描述职业发展计划培训计划相匹配的培训体系,战略执行力不足：核心流程能力有待加强,研发,采购,生产,市场,销售,服务,利 润,项目设想项目论证研发实施样机生产市场测试产品培训技术交流,需求计划成本核算 供应商管理物流管理,客户信息客户拜访技术咨询订单获取合同管理销售预测信

17、用管理,行业分析需求分析竞争分析产品规划计划推动促销管理品牌提升,服务规划服务调度服务实施技术培训技术反馈增值服务,生产计划质量管理生产实施物流管理,业务支持职能：人力资源、财务、IT、行政,整体能力弱功能缺失,整体能力强销售管理弱,整体能力中管理能力弱,整体能力强项目规划弱,整体能力强质量控制弱,整体能力中,整体支持能力弱,现有企业文化尚未凝聚,领导人文化理念,学习提高，持续创新，行动达成员工第一、客户第二、股东第三、社会第四公平竞争的竞技文化,高层经理的理解,奉献精神家长式的文化变革型的文化警察和路人,中层及基层状况,习惯任何的变化规划是老板考虑的事情销售第一，服务第二、研发第三会哭的孩子

18、有奶吃,对领导人的价值观和理念进行提炼，并根据企业的战略规划进行整合；对文化进行宣贯，推动各层级的员工对企业文化形成统一认识；以企业文化指导工作行为，实现文化生根。,建议,战略变化对文化提出新的要求,多元产品矩阵组织授权文化,单一产品直线组织家长文化,文化变革,小,大,组织要素变化,小,大,战略选择,低成本、简单化、大批量的低端市场进一步发展高附加值、差异化、个性化的高端市场的机会把握国际化,组织变化,适应多元产品的事业部体系适应全国市场的区域性组织适应业务拓展的跨部门职能,文化需求,创新的文化授权的文化积极参与决策的文化员工和公司共同成长的文化,集团财务管理平台不完整，计划、控制职能严重弱化

19、,机构,集团财务中心职能不完整，财务部和事业部 的问题只能由总裁协调 集团管理权弱化，委派机制未能有效体现,制度,没有集团统一的财务、会计制度,体系,建立了以现金为核心的绩效考核制度 缺少以现金流量为中心的全面预算体系,功能,主要功能是财务核算 预测、决策功能较弱,机制,监督、控制机制未形成,构建集团财务三级管理体系，明确职责分工建立集团统一的会计核算制度、报表体系和财务制度建立以现金流量为中心的总裁负责的全面预算体系建立采购、销售的合同评审和预测建立滚动现金流量预测系统,建议,信息支持平台分散，功能未能有效发挥,信息支持平台,CRM,MRP,FINANCE,缺少接口,缺少接口,信息、报表,预

20、测、决策、实施、控制,松川的信息支持平台结构,组织现状,总部IT部门为科级单位，无法协调各单位IT事务 IT部门基本职能为硬件维护，基本没有IT规划 IT部门人员能力不足,主要问题,提升IT组织级别及人员配置 集团IT统一规划 加深现有平台应用，暂缓新项目，适当时考虑平台的产品整合,三大系统未充分应用MRP的基本功能在佛山实现，但其它事业部尚未使用 CRM只使用了客户档案功能和合同事后录入，活动管理和预测功能没有使用 财务只使用了总帐模块 三大系统之间缺少接口 各事业部IT平台规划不统一,建议,21-MANAGEMENT 对目前主要问题的“重要性迫切性”分析,最迫切,最不迫切,最重要,最不重要

21、,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P3,P2/P6,P7,P4/P5,P1：企业战略规划P2：组织设计 P3：建立绩效考核体系P4：企业文化建设P5：人力资源体系建设P6：财务管理体系建设P7：业务流程改进P8：信息平台应用深化,P8,目 录,1）项目进展状况,3）中高层访谈的主要发现,4）变革力调查的统计结果,5）EFQM体系评估,6）下一步工作计划,2）整体初步诊断结果,样本的选取,性别 选择恰当的性别比例，确保同时反映两种不同性别倾向,年龄 松川整体上相当年轻化，尤其20-29之间的超过半数。,岗位 同时选择高、中、低层的人员，尤其确保基层意见的充分反映,样本的选取,公司工

22、作年限 松川人员处在培养、磨合期和贡献初期（2-3年开始）的员工占多数 人员尤其是技术人员流动率偏高,岗位工作年限 在当前岗位的时间低，小于1年的过半 岗位能力积累和流程持续改进的难度相对较大,岗位变动数 有超过一半的人员都变动过23个工作岗位，组织和人员设置变动性较高 员工比较习惯和适应变革，但对员工适应多种岗位的能力要求也很高,数据结果说明,平均值：反映了员工对企业现状评估的得分水平均方差：反应了均值的离散度和可信度,1分：非常不同意2分：不同意3分：没意见4分：同意5分：非常同意,统计原理,评分规则,调查发现：战略与规划,11.我们公司的高层领导积极寻求新的利润增长点。15.高层领导重视

23、与外部组织的合作，以增加松川的竞争优势。1.我清楚地了解我们公司的业务策略。2.我相信松川的业务目标是可实现的。4.我理解是什么使松川有别于其他竞争者。5.公司对于我们优先发展的重点行业（或领域）有清晰的认识。13.公司有十分清晰的长期战略与经营理念。14.高层领导清楚地在公司内部传达企业使命和远景规划。8.我们公司针对不同业务部门之间，采用有效的业务竞争策略。10.我们公司的绩效考核体系有助于公司依据既定业务目标，监督取得的进展。16.我们公司的高层领导在提供高质量产品/服务和创造利润之间维持适当的平衡。3.我了解我们从事行业的竞争对手的策略。6.我们在预测和满足市场需求方面都积极主动。7.

24、我们公司在预算和计划的制定上所采用的方法是恰当的。9.我理解行业内的新趋势会怎样影响松川的发展。12.我们掌握的市场走向信息是准确和及时的。,平均得分：3.27总体评级：很低,行业发展、竞争对手的研究分析的系统性严重不足 目标和计划的制定缺乏足够的依据,松川领导人具备战略眼光和意识善于使用外力推动内部发展,公司的目标和战略未被大多数人了解和真正理解，反映出战略规划、表述和宣贯不足。,不同业务定位不够清晰 绩效考核体系对战略支持不够,调查发现：领导力,17.我们的高层领导负责管理与公司整体策略直接相关的项目。21.我们公司的高层领导清楚地向参与项目的成员传达项目目标。23.我们的高层领导有能力领

25、导松川达到目标。19.我接受任何能帮助公司达到预定目标的各种改变。18.我们公司的各个项目负责人明确制定实施项目所必须的各个步骤。20.我们公司能选择合格的领导者来领导公司的各个关键项目。22.我们公司的高层领导能承诺必需的资源，来确保项目成功。24.公司的高层领导言出必行。,资源和规划的匹配度不够 决策变化较快，连贯性不够或者决策执行时操作方法准备不足,松川的高、中层管理人员能力和公司发展的要求有较大差距,公司员工对公司领导人能力有较强的认同度,公司整体接受变革的能力很强,平均得分：3.40总体评级：低,调查发现：企业文化,27.我们公司的高层领导相信建立一支多样化的员工队伍有助于提高效率。

26、28.我总是积极主动地思考能改进公司工作的方法或建议。31.我乐于在松川工作。32.我对于为松川工作感到自豪。36.我努力工作，这样松川能有机会更成功。30.我的直接上级让我参与制定影响我目前岗位和职责的决定。33.根据以往的项目经历，我对公司开展新的项目充满信心。25.我们公司认为我的工作很有价值。26.我们公司的企业氛围能够激励我发挥最佳的工作表现。29.管理层对下面提出来的建议总是十分重视。35.公司能尽量灵活的支持和满足员工个人生活方面的需求。34.我们公司鼓励我勇敢尝试有风险的事务。,松川文化中对于员工的价值认同表现不够由下而上的沟通渠道不够畅通,松川员工整体上工作的心态相对比较积极

27、,公司对员工工作授权严重不足,平均得分：3.35总体评级：低,调查发现：组织与流程,39.我能够从我的直接上级处获得支持，以成功履行我的工作职责。40.我的工作职责和程序都有清楚的文字定义和描述。41.我清晰地理解我的工作职责。42.我能够自行决定具体的工作任务以达成工作目标。44.我理解我的日常工作怎样影响公司内部的其他部门。43.我的公司能够根据需要，对市场行业的改变作出迅速的反应。38.公司现有的组织汇报结构相当有效率。45.我们公司各个组织之间，很少有工作重复的现象。46.我们的管理结构是简明和有效的。37.我们公司现有的组织汇报结构有助于我达到工作目标。47.公司目前的组织结构能够支

28、持五年业务规划的实现。48.管理层对下属组织中存在的问题有清晰了解。,组织和职能架构与战略目标不够匹配,由下而上的沟通有明显的不足,组织结构设计需进一步改善以提升组织效率,员工对自身职责比较清楚,岗位职责描述基本清楚,平均得分：3.24总体评级：很低,调查发现：组织与流程,49.我的直接上级经常和我沟通想法和决定。50.我充分利用可供使用的沟通工具，例如内部新闻、公告和电子邮件等。52.公司员工不必担心对公司事项提出质疑而惹恼管理层。54.我们公司的高层领导充分理解业务运作，并得到足够信息以制定正确决策。51.我们公司有相应的工作程序来解决工作中的问题和矛盾。53.当内部管理问题出现时，高层领

29、导以行动去解决。55.一旦决策作出，我感到它们在松川企业内被有效地执行。57.我们公司能够依照轻重缓急来安排工作。56.我们公司有办法衡量决策的成果。,公司整体上家长式文化比较明显由下而上的沟通渠道不够流畅,整体的执行力不强领导层对执行参与度不够决策的执行缺少适当的流程,平均得分：3.15总体评级：很低,调查发现：组织与流程,IT系统对管理和业务工作的支持明显不足,客户导向比较突出,目标和资源不够匹配人力资源规划不完善,主观上乐于跨部门的协作但是部门之间缺少足够的沟通,平均得分：3.36总体评级：低,58.我对如何安排自己的工作负责。62.松川的计算机系统能为我提供完成我的工作所需的信息。63

30、.松川为我提供先进有效的计算机软件和应用程序，帮助我更有效率地开展工作。64.我的工作部门了解其它部门遇到的问题和/或困难。65.我的工作部门总是寻求改善与其它部门合作的方法。67.我的工作部门与其它部门合作来达到它的业务目标。59.我们公司现在的业务规划流程能有效地帮助公司达到目标。60.公司总是把员工安排到他能发挥最大价值的地方。61.我参与预测自身工作领域的资源需求(如人力/设备/资金等)。66.我参与公司的各个领域的持续改善工作。68.松川努力为所有客户提供高质量的产品服务,战略规划流程不完善,调查发现：人力资源,71.我们公司清楚地向我传达了公司的人事制度。72.我理解公司的人事制度

31、怎样指导我工作。69.我们公司在我的个人发展方面进行有效投资。70.在我需要增强的技能方面,公司为我提供培训。80.我们公司的员工都有适当的技能以达成工作目标。81.我们公司有明确的员工晋升流程。82.我们公司有能力挽留高素质的员工。74.我们公司有清晰、公平和符合现状的绩效考核体系，来帮助管理层对日常运作进行监控。75.我们公司有明确合理的绩效考核指标。76.我的工作表现能得到很好的衡量，并且我的主管能与我就此进行沟通78.我的直接上级对我完成工作目标有所奖励。79.我从公司得到的奖励报酬是跟我的工作表现联系在一起的。77.我相信我们公司招募的是高素质的员工。73.我们公司鼓励我与组织内的其

32、他人员分享经验与知识。,未形成完整的得到执行的人力资源体系,缺少职业发展计划缺少有效的培训体系,绩效考核对目标支持不够绩效考核体系指标设计不尽合理绩效考核体系激励性不足,平均得分：2.78总体评级：非常低,中坚力量严重不足缺少有效的知识传播体系,目 录,1）项目进展状况,3）中高层访谈的主要发现,4）变革力调查的统计结果,5）EFQM体系评估,6）下一步工作计划,2）整体初步诊断结果,EFQM评估说明,EFQM评价的目的在于审视公司在构建管理体系方面的进展和持续改进能力的现状。EFQM重在评价体系的完整性和结果的保障能力，而不是单纯的结果,评分标准,EFQM整体结果,EFQM整体评估结果,一些证据证明了有用的活动，随意和偶尔的回顾导致改进和强化，孤立成功的执行或结果,流程,客户结果,员工组织管理,关键绩效结果,领导力,方针和战略,合作伙伴和外部资源,人员结果,社会结果,对当前的业绩相对能够支撑,对中期发展支持不足,对长期发展支持严重不足,目 录,1）项目进展状况,3）中高层访谈的主要发现,4）变革力调查的统计结果,5）EFQM体系评估,6）下一步工作计划,2）整体初步诊断结果,工作计划表,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,