六西格玛概念学习资料培训PPT.ppt

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1、Six Sigma Introduction,Caner ChiKohler China,什么是六西格玛 六西格玛方法论简介 DMAIC简介 LEAN简介 工具举例,一条永无休止的探索之旅:彻底的满足客户需求而保持强大竞争能力,并带有赢利,对流程内在的满足客户需求能力的统计学上的一种测量,六西格玛概念,西格玛的定义,Sigma is a statistical unit of measurement that means a standard deviation from a mean.西格玛是描述工艺程序和标准值之间标准差的数据术语。术语“标准差”用于表示任何一个流程或程序在平均值附近的分布

2、或发散情况。,80年代中后期诞生于摩托罗拉90年代初应用于少数几家美国公司95年末开始在GE推广现已广为欧美及亚洲的公司所接受,六西格玛简史,部分名单,IBM,Dell,Nokia,TI,Seagate,AD Link,什么是六西格玛？,六西格玛是：,它是一种思维方式，一种决策方法。在需要时所运用的工具或技巧。就好似驾驶汽车。您是否记得您第一次学习并排停车是多么困难？,一种展望，一种基于数据制定决策的方法，及一种致力于改善客户质量的承诺。产品质量和流程能力的衡量指标，目标是每百万次机会3.4个缺陷。强有力的持续改进的过程，统计工具应用于定义 定义源于客户问题的商业问题。测量 测量现有工序。分析

3、 确定工序的关键因素。改进 优化关键因素。控制 控制关键因素。,六个西格玛的工具和技巧将提供更加有效的方式来解决问题及制定决策。,量 化 引 起 我 们 的 关 注！,我们不知道“我们不知道什么”；如果不能用数字表达它,就说明我们不是真正地了解它；如果不是真正地了解它,我们就无法控制它；如果无法控制它,我们的成功只能凭借运气。,什么是六西格玛？,基于数据制定决策,六西格玛-关注客户和最终消费者,客户：位于工序后阶段的人士，可以是内部或外部人士。例：内部客户-总帐是应付帐款的客户 外部客户-接收科勒产品，但自身并不使用的企业或部门，（大卖场、分配中心等等）。消费者：产品的最终用户，通常是指外部消

4、费者，如房屋主人。,何谓客户(消费者)“提示”？提示是在购买或再购买决策中所关注的”合适“、”感觉“、”功能“或”服务“等 领域。消费者/客户提示举例：浴缸表面必须光洁且无裂纹 投诉必须迅速回复 存货必须及时送达仓库,六西格玛哲学-六个西格玛以客户和消费者贯彻始终！,一月,二月,三月,交货时间(天),平均,1742615879325711842484958628658467686104295945694767566655254353,最小=17最大=118,53,什么是六西格玛？,客户的视角,波动是魔鬼发现并消灭它,偏离目标,较大的波动,Customer Process,Kohler Proc

5、ess,C,B,A,Kohlers View of Its Contribution,Customer View of Kohlers Contribution,Understand Where Your Process Starts Relative to the Customer,Customers View,Customer Process,Kohler Process,Interest/Inquiry,Kohlers View of Its Contribution,Customer View of Kohlers Contribution,What You See Is NOT Wh

6、at the Customer Sees:Your Process View is Compartmentalized&Dynamic,NegotiateOrder,Build/Manuf.,Ship,Receive,Operation,Warranty,Sales&Marketing,Manufacturing,Installation,Services,Need Definition,LifeCycleCost,The Customers View,Capturing the measurement on a Customer unit basis,Understanding our ou

7、tput as the Customer sees it,Learning from variance in performance on Customer Y,Unlocking the GE process keys that control Customer impact,Y,=,F,(x),Road Map to Customer Impact,衡量质量水平的指标,六个西格玛是基于统计的质量指标。它与所涉及的行业无关,适用于任何业务流程的提高。,什么是六个西格玛?,制造业的例子,衡量质量的指标,轧钢薄板厂 钢板厚度是CTQ(关键质量特性)标准厚度=100 mm最小规格=95 mm最大规

8、格=105 mm,制造业例子-钢板厚度,客户期望:100 mm,规格上限,规格下限,但是允许在规格区间内波动,标准厚度：100mm,100mm,衡量质量的指标,钢板厚度:,规格上限,不小于 95mm,规格下限,不大于 105mm,制造业例子-钢板厚度,实际测量值,100mm,衡量质量的指标,实际钢板厚度:,存在相当波动-导致废品,不小于 95mm,规格下限,不大于 105mm,制造业例子-钢板厚度,规格上限,衡量质量的指标,基本统计量:,平均厚度=99.3 mm标准差=2.5 mm,规格下限,平均厚度99.3mm,标准差2.5mm,平均值是好的-问题在于波动,制造业例子-钢板厚度,规格上限,衡

9、量质量的指标,现有流程生产合格品的能力:,西格玛水平(单边):(规格限-均值)/标准偏差=2,规格下限,规格宽度(105-95)10mm,标准偏差2.5mm,制造业例子-钢板厚度,规格上限,很明显，减小波动是提高流程工序能力的关键所在,衡量质量的指标,六个西格玛术语,单元:每次测量,缺陷:超出区间,每单元缺陷机会数:1,质量表达为 DPMO(每百万机会中的缺陷数),规格上限,规格下限,规格 标准西格玛DPMO%宽度 偏差水平区间内,10 2.5 2308,50069.1,6s,10 1.7 366,80093.3,10 1.2 46,20099.4,10 1.0 523399.98,10 0.

10、8 63 99.9997,制造业例子-钢板厚度,西格玛水平是衡量流程工序能力的指标,衡量质量的指标,为什么要领导六西格玛？,流程能力 需要比你想象的更好！,邮件交付 每小时丢失20,000 份邮件 每小时丢失7份邮件,有时99%并不是足够好的！,基本概念,什么是六个西格玛?,强有力的持续改进的过程,六个西格玛提供基于流程的持续改进的方法。它是一套严格的改善过程控制的方法。,为什么要领导六西格玛？,持续改善你需要更强有力的方法！,系统化的，基于数据的，正确的，抓住关键的，持续的方法！,一些成员没有很好贯彻因为他们并不认同其中一些方案将会是有效的一些解决方案被执行了，但看起来似乎没有多大效果开始有

11、效果了，令人鼓舞.但几个月后再次回到改进前的状态,常常发生在持续改善中的情形.,戴明博士论过程:,“未能满足客户需求的85的原因是由于系统和流程的低效 而不是员工。管理的角色就是改进流程而不是一味地驱使人。”,六西格玛-流程改进的方法,你可以从以下3种改进路线里选择：,D,M,A,I,C,定义,测量,分析,改进,控制,2)流程再设计,D,M,A,D,V,定义,测量,分析,再设计,验证,3)新流程/产品,D,F,S,S,在均值上，流程表现很出色-问题存在于波动中,均值需要改进-流程结构的问题,新流程/产品开发-创造六西格玛的流程/产品能力,1)改善控制,CAP 加速变革流程,TEAMSETUP,

12、六西格玛-DMAIC 流程,DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法，通过减少缺陷来实现持续的流程改进。,DMAIC 是：,以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品和流程。,当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持科勒商业目标的时候，应该使用DMAIC过程。运用DMAIC方法减少缺陷将带来 更高的客户满意度 质量成本的下降 盈利能力提高及销售收入增加 稳定的工作,定义,测量,鉴别需改进的产品或流程.确定这个改进项目所需的资源。,定义缺陷,收集此产品或流程的数据，了解现状（底线）,制定改进目标。,分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按

13、重要程度排列的影响质量的变量 少数的关键因素。,优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。,确保流程改进一旦完成能够继续保持下去,而不会返回到先前的状态。,分析,改进,控制,持续改进的过程,Description,Tools,Deliverable,Define,Understand Customer Needs,Measure,Analyze,Improve,Control,Project Chart,Define Process Map,Identify Project Y and Define Its Performance,MSE,Determine Process C

14、apability,Define Objective,Seek Variance Resource,Screening Vital Few Xs,Develop variable relationship,Develop Pilot Plan,Determine New Process Capability,Implement Process Control,Customer,QFD,FMEA,Gage R&R,AR&R,Capability Calculation,Team,Leadership,Benchmark,Process Analysis,Graph Analysis,Hypoth

15、esis Test,DOE-Screening,Factorial Design,Y=f(X)&S=f(X),Capability Calculation,Control Plan,SPC,Miss Proofing,FMEA,VOC&CTQ,Approved Project Chart,Thought Process Map,Process Map,Project Y and Its Performance Standards,Data Collection Plan,MSE,Data,As Is Process Capability,Objectives for Improvement,P

16、rioritized list of All Xs,List of Vital Few Xs,Proposed Solution,Solution Pilot Plan,Process Capability of Y,X,Sustainable Control Mechanism,Project Document,Customer Survey,QFD,FMEA,Project Chart,SIPOC,TMP,Process Map,6的焦点:Y=F(X1,X2,X3,Xn),Y(因变量),非独立输出效果表征监控,Xs(自变量),独立过程输入原因问题控制,实例：,产出,缺陷,付费日期电话呼叫总

17、次数,错误的收费单与转机有关的呼叫,产出是缺陷的函数，但是我们通常关注产出，而不是缺陷,六个西格玛的关键是侧重“Xs”而不是“Y”,记住：Y=f(X)！,您无法依赖质量检验来保证产品质量。,您必须建立从初始设计到最终产品的交付的质量体系。,Lean Awareness Session,LEAN的历史,LEAN的历史,LEAN的历史,“All we are doing is looking at a time line from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash.And

18、we are reducing that time line by removing the non-value added wastes”Taiichi Ohno,Toyota Production System 1978,It Is All About Waste Elimination!,Work Time(value add),Cycle Time,Before,After,Wait Time(non value add),Same work completed in less time,What is Lean?,The Seven Types of Waste,7 types of

19、 Waste,Processing WaitingMotionInventoryMoving ThingsOverproductionDefects/Inspection,People,Quantity,Quality,Manufacturing,“Beautiful,colorful”reports(double check,record retention,no one uses)Operations not balancedFaxing/Mailing/MeetingsFilings(copying,individualized files)Fedex/File-transfer/Mai

20、lsGenerate more Info/ReportsDefects/Inspection,Office,Value-Added Work,Non-value-Added Work,Value-Enabling Work,Steps that are not essential,but that allow the value-adding tasks to be done better/faster.Examples:SOP revalidationRefresher trainingsCompliance QC,Steps that are considered NON-ESSENTIA

21、L to deliver the product or service.Customer is not willing to pay for step.Examples:(Re)work,call,issue.Searching in multiple locations/screens for customer information while customer is on hold100%QCMaintaining duplicate MIS trackers,Steps that are considered ESSENTIAL to produce and deliver the p

22、roduct or service to meet the customers needs and requirements.Customer is willing to pay for step.Examples:Query resolutionCompleted ApplicationProcessed loan application,Value in the Eyes of End-User Customers(not Internal Customers),Redesign Process Map,Non Value-Added,“Non Value-Added”,Type One:

23、Activity which creates no value and can be eliminated immediately.Typically 60%of activities.Attack!with Action Work OutType Two:Activity which creates no value,but is required by the current system and cant be eliminated just yet.Typically 35%of activities.Attack with Six Sigma This is typically kn

24、own as Business Value Add.,1.Discard conventional fixed ideas for processes.2.Think of how to do it,not why it cannot be done.3.Do not accept excuses.Start by observing and questioning current practices.4.Correct mistakes at once.5.Ask“Why”five times and seek root causes.6.Wisdom is brought out when

25、 faced with challenge.7.Seek the wisdom of ten people rather than the knowledgeof one person.8.Do not seek perfection.Do it right away even if only for50%of the target.9.Have Fun!,9 Rules for Action Workout,Action Workout,Lean vs.Six Sigma,Lean,Six Sigma,Driven By,Lean Coaches Drawn From Operations,

26、MBB/BB Full time,Focus,EfficiencySimplify&standardize Value StreamWaste EliminationResource OptimizationPeople InvolvementSingle Piece Flow,Solution not known(fuzzy&complex problems)Focuses on output of process(Mean&variability)Projects aligned to business big Ys,Approach,Empowered People/TeamsLaunc

27、h&Learn:Start with a PilotCommonsensical solutions for making process efficient/optimize resource I/PVisual ControlWay to set up process flow/eliminate wasteOutput Driven by Customer PullFocuses on LinearityTakes 2 week to 1 months,GB/BB drive Improvements projectsStatistical problem solving method.

28、Focuses on process capability vs.entitlement.Reduces variance or shifts mean.Influence/improve process drivers.Control driven by statistical metrics.Eliminate Defects w/o optimizing process flow.Takes 2 to 6 months.,为什么要推广六个西格玛,高质量，低成本和准时率.提高客户满意度,失去的机会,废品,返工,检验,质量保证,退货,销售下降,滞后的发运,工程更改,过长的加工周期,增长的成本

29、,过量的库存,传统的质量成本,隐藏的质量成本,(不可见的),(可见的),(容易识别),(难以衡量),降低客户忠诚度,更多的加工准备,客户满意度下降,现场更改,客户生产率的下降,过长的安装时间,员工操守,生产率,和轮岗,超时,为什么要六个西格玛?,收获六个西格玛的成果,与供应商合作并且同时关注设计和流程可以更快地越过这堵墙,为什么要六个西格玛?,模式转换,速 度成 本质 量,质 量速 度成 本,以质量为中心将提高速度并推动成本的降低,为什么要六个西格玛?,为什么要六个西格玛?,在商业与交易类流程中的实施战略,成本,我们在这里!,建立信任的行动,六西格玛成功的基石-最高领导层坚定不移的支持和强有力

30、的承诺!,对管理层进行六西格玛培训-六西格玛介绍外部顾问,六西格玛队伍结束-六西格玛绿带培训六西格玛队伍进行中定义与公司战略有关的 SMART 项目-确定潜在项目部门总监/经理,六西格玛队伍结束-优先排序以确定第一轮实施的项目部门总监/经理,六西格玛队伍结束-开始项目部门总监/经理,六西格玛队伍结束在各部门中实施有影响力的项目-项目评审部门总监/经理,六西格玛队伍周-项目阶段性评审部门总监/经理,六西格玛队伍基于阶段-项目结束评审部门总监/经理,六西格玛队伍基于结束日期奖励与最佳实践分享-在管理层会议中展示项目项目组长/部门经理,六西格玛队伍月-对团队/个人进行奖励领导层待定-在公司内进行最佳

31、实践分享领导层,六西格玛队伍项目结束后制定公司实施六西格玛相关的政策-个人目标领导层待定-个人业绩评审领导层待定,行动,负责人,状态,实施六西格玛的组织结构,六西格玛成功的关键-人人参与!,发起人,明星,项目组长,项目组成员,黑带,角色,资源,主要职责,最高领导层,职能/运营部门总监,职能/运营部门总监,职能/运营部门经理,职能/运营部门经理,员工,员工,六西格玛队伍,给予项目资源上的支持批准项目的开始和结束,在项目实施和解决方案实施时帮助清除障碍评审和审批项目,领导项目小组取得成果组织行动去推动项目将项目文档化,支持项目组长取得成果执行解决方案,用六西格玛方法论指导项目支持并促进项目实施评审和审批项目,六西格玛-支持职能/运营部门去完成公司目标!,怎样确定六西格玛项目?,项目确定基本规则,与公司战略相关-增长,客户满意吨,效率,成本节约提高员工满意度-减少无价值工作量SMART-具体的,可测量的,可以达到的,相关的,有时间期限的,所有的组织使用流程来运营业务，所有流程都有测量标准，所有测量标准都可以被改进。六西格玛=持续改进,科勒 核心能力:持续改进,六西格玛 强有力的持续改进的方法论和工具箱！,