龙湖房地产项目工程管理.ppt

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1、龙湖房地产项目工程管理,1,中国深圳,董老师,20120310-11,目 录,一、工程管理架构二、工程计划管理三、工程技术管理四、工程师能力管理,一、工程管理架构,龙湖运营体系,专业定义：项目管理的概念,项目管理就是对一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，已满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础之上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成。,房地产项目管理概念,房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。,职能型组织,优点

2、：无重复工作职能优异缺点：狭隘、不全面反映缓慢不注重客户,项目型组织,优点：能控制资源向客户负责缺点：成本低效项目间缺乏知识信息交流,矩阵式组织,矩阵型组织,优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力,工程管理架构矩阵式组织架构,工程管理架构 区域公司工程部,景观项目部,景观专业工程师,集团和区域公司在职能上的区别：集团：注重项目宏观管控；区域公司：注重全过程的管理；集团：是政策、流程、制度的制定者；区域公司：是执行者；集团：集权；区域公司：被授权；集团：关键节点、停滞检查点的管控；区域公司：注重细节化管理；,工程管理架构,工

3、程管理架构龙湖地产工程管理架构的特点,技术支持组设置的初衷：加强工程部施工过程中技术管控；减轻现场专业工程师的工作强度；技术支持组设置的后期效果：施工过程中专业性较强的技术性问题有了统一的管理人和执行标准；后期维保责任期间物业和客户（包括施工单位）有了明确的责任人；移交物业后专业工程师能及时到岗新项目，减轻工作强度，降低管理成本；,房地产项目干系人,是指积极参与项目的组织和个人；是其利益可能会受项目影响的组织和个人,政府业主项目管理公司承包商使用者,15,工程部门与相关干系人关系,工程部门与相关干系人关系,工程管理架构龙湖地产工程部的输入与输出,工程部对上游部门（研发部）的管理（输入）：会签设

4、计任务书、参与施工图审查；设计师必须到项目所在地进行4次以上针对施工单位（及监理）的技术交底；设计师有责任进行针对现场变化、效果调整、设计错误等因素提出相应的设计变更。遇到项目施工现场重大问题，必须由设计团队成员到现场解决，并保证问题反馈速度，在三日内做出回复；设计师必须针对现场突发性的事件进行现场办公服务，调整设计，出具设计变更；,工程部对下游部门（造价采购部）的管理（输出）：工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量；现场签证办理的及时性和准确性直接影响下游造价采购部动态成本的反馈；现场进度控制的把控直接影响下游造价采购部资金计划的准确性；工程项目部竣工资料移交质量的好坏直接

5、影响下游造价采购部结算质量；,工程管理架构龙湖地产工程部的输入与输出,工程管理架构工程部对外部（分供方）输入输出的管理,按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；,分供方评价体系,分供方评价体系,造价采购部,工程部,景观项目部,龙湖物业,分供方管理对同路人的管理（分供方考察）,按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；,分供方管理对同路人的管理（分供方考察）,分供方管理对同路人的管理（分供方考察）,分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）,分供方

6、评判的目的：建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判,造价采购部,工程部（景观）,分供方资源评审小组,评审意见1,评审意见2,汇总评审意见,招标小组最终评议,形成入围单位,已有分供方资源评审流程指引,分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）,分类评价原则,分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）,评估依据,工程、景观平时根据以上关注点，记录典型案例，作为会议讨论的依据,分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）,综合评估结果：工程部（含景观项

7、目部）和造价采购部评分权重比例为6：4，单项目/合同结束对分供方的最终评估得分按以下公式计算：分供方最终得分=工程部评分60%+造价采购部评分 40%根据得分范围，对分供方划分为A、B、C、D四个档次。其中A为优秀分供方（得分90），B为良好分供方（75得分90），C为合格分供方（60得分75），D为不合格分供方（得分60）。对最终评估结果，造价采购部文员每半年以工作联系单形式向公司公示，形成“分供方评估结果汇总表”。物业公司评估打分结果，也适用于以上A、B、C、D的分类原则。对物业公司评估为D的分供方，在后期考虑继续合作前需要慎重对待。,分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）,分供方激励

8、措施：根据分供方年度评估结果，年度综合评估等级为“A”类的授予“年度优秀合作伙伴证书”；凡被授予“年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在两年内我司的后续招标工程中参与我司投标竞价，同等条件下优先选择；如被授予“年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在可享受优先权的两年内受到政府职能部门的通报批评，将取消其优先权；,分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）,分供方管理合同交底,需要合同交底的合同类型,新单位进场进行合同交底的必要性：龙湖管理模式的宣讲；降低管理过程中的沟通成本；,总包合同材料设备供应交底内容：1.材料设备供应界面；2.材料设备计划；3.材料设备供应；4.甲供材料设备验收和结算；5.交底会

9、议结束后施工单位需完善的工作；总包合同工程管理工作交底内容：1.对合同中涉及工程管理的重要条款解读交底;2.对停止点检查的设置和工作的流程及注意事项交底；3.龙湖工程观感质量验收标准；4.交房标准；5.竣工资料需配合和移交的事项交底；,分供方管理合同交底,分供方管理监理管控,对监理设备的管控：项目监理部必须配备工程质量检测仪器及工具，并报相应装备清单，清单内容至少应包括以下内容：经纬仪一台、水准仪一台、工程质量检测包一个、游标卡尺一只、钢卷尺和线垂人手一只。项目监理部须配备不少于三台以上电脑，打印机一台,并能有效使用。对监理人员的管控：监理公司须保证项目监理人员的稳定性，未经龙湖项目部同意，不

10、能随意更换项目监理人员；必须更换项目监理人员的，须由项目总监书面说明拟更换人员、更换原因、接替人员及其履历介绍，经项目部批准后方可实施。派驻的总监理工程师和监理工程师必须是专职驻本现场，不得兼管其他项目。乙方派驻的总监理工程师或监理工程师，在工作中有严重不称职，或不负责任，严重失职造成工程质量缺陷或经济损失，徇私舞弊，滥用职权造成严重不良影响的，甲方有权责令其退出现场，由乙方另行选派合格监理人员。对监理服务费的管控：监理费用的组成：合同基本服务费+奖励金；除按合同支付基本服务费外龙湖还将视监理工作情况给予X元/m2的奖励金，奖励金的支付是在监理实施过程中分期、分阶段（基础工程、主体结构、建筑装

11、饰、安装）对监理单位进行考核，考核内容包括：质量、进度、安全及文明施工、信息管理、协调管理、与甲方的配合等，考核决定向监理单位支付奖励金比例。奖励金的30支付给监理公司；奖励金的70给现场监理组成员。,二、工程计划管理,计划管理的目的,房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略,怎么做好计划管理,关键目标明确、必达WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令资源均衡使用动态反馈、调整及时,计划管理体系,定义集团关键节点提供集团项目计划指导模板建立集团计划管理平台项目总监向项目团队成员发出明确工作指令全景计

12、划一目了然快速及时反馈、调整系统自动督促、提醒,目录,一、项目基本开发流程,二、项目开发关键控制点,三、项目阶段性成果管理,四、公司计划管理体系,五、进度控制,一、项目基本开发流程,投资决策,土地购买,项目设计,项目建设,项目销售,项目交房,二、项目开发关键控制点,投资决策,土地购买,项目启动,明确项目投资决策确定土地权属确定土地资金支付计划签定国土合同取得设计条件办理国土证拆迁及交地建立项目团队完成前期调研完成开发预案,概念设计,方案设计,初步设计,概念设计确定概念中标方案方案设计方案上会并取得方案审查意见书初步设计初设上会并取得初设审查意见书办理建设工程规划许可证下达项目目标成本,二、项目

13、开发关键控制点,施工图设计,施工准备,施工图设计施工图审查景观概念方案设计景观扩初设计景观施工图设计取得建设用地规划许可证取得建设工程规划许可证考察并确定施工单位及监理单位完成招投标手续办理施工许可证完成项目管理大纲完成三通一平,景观设计,二、项目开发关键控制点,项目建设,项目销售,基础工程主体结构施工到可售状态主体结构封顶砌体抹灰内装、外装、设备安装工程精装修工程室外管网/道路工程景观绿化施工导示系统施工,项目销售策略方案（方案版、初设版、预热版、开盘版、强销版、持续版、尾盘版）推广开盘销售,售楼处、样板房建设,选址、定位建筑设计精装修设计景观设计土建施工环境施工精装修施工装饰,二、项目开发

14、关键控制点,竣工移交,业主入住,商场开业,项目结束,竣工验收备案物业移交向业主交房项目总结,二、项目开发关键控制点,阶段性成果管理的目的,明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号,对阶段性成果的完成质量，由总经理、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价,项目运营知识的积累和共享,三、项目阶段性成果管理,项目阶段成果管理目的,设立项目关键阶段项目质量核查点保证项目运营质量均好性运营知识积累和共享,三、项目阶段性成果管理,项目实施工作总进度计划,项目资金计划,项目整体进度计划,四、公司计划管理体系,1 2 3 4 5,四、公司计划管理体系,1、项目整体进度计划的

15、编制及调整,项目整体进度计划需明确各阶段关键性节点,征地,立项,选址定点,国土证办理,土地移交,概念设计及批复,方案设计及批复,初步设计及批复,三通一平,施工图设计及审查,施工招投标,施工许可证办理,基础开工,样板房售楼部建设,开盘销售,竣工备案,1、项目整体进度计划的编制及调整,项目整体进度计划的编制和调整可分为三个阶段：,1、项目整体进度计划的编制及调整,2、项目实施工作总进度计划的编制及调整,项目实施工作总进度计划是以建设项目的单位工程和室外工程为对象，编制深度要达到主要子分部工程。,2、项目实施工作总进度计划的编制及调整,项目实施工作总进度计划,项目前期准备工作进度计划,项目施工控制进

16、度计划（子分部）,项目设计工作进度计划,项目主要材料设备准备计划,公司各职能部门配合工作要点,2、项目实施工作总进度计划的编制及调整,3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整,施工方项目施工总进度计划编制的主体为施工单位：1）是以项目单位工程和室外工程为对象；2）编制深度要达到主要分项工程。,3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整,在编制过程中应符合下列规定：1）总包施工方项目经理必须考虑各专业分包方进度，结合公司编制的项目实施工作总进度计划中的项目施工进度控制计划，编制完整的项目施工综合进度计划；2）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程

17、施工方案等编制。3）施工总进度计划的内容应包括:编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。4）施工方必须提出主要分项工程的工程量，同时，劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工总进度计划编制。,3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整,4、项目实施月度计划的编制,项目实施月度计划,项目实施月度计划,项目部实施月度计划,项目工程师月度工作计划,月度材料设备供应计划,零星材料供应计划,施工方,公司工程部,4、项目实施月度计划的编制,1）项目施工月度计划深度达到分片区（或楼层）的分项工程，并应明确

18、施工负责人；2）月度材料设备供应计划须与项目施工月度计划配套，同步提出，并明确无误地列明品名，规格型号、技术参数、计量单位、需用数量、需用时间；3）项目部工作月度计划和项目工程师月度工作计划须明确公司项目部月度工作任务、责任人、配合部门及完成时间。,4、项目实施月度计划的编制,5、项目施工周报的编制,施工周报应包含内容,统计整理上周实际施工进度，并与月度施工计划比较分析,现场劳动力动态,影响进度的原因及分析,下周需要建设单位、监理单位解决和协调的问题,5、项目施工周报的编制,以营销需求为目标制定工程计划,进度控制进度控制的基础工作,对造价采购部工作期量的管控,进度控制工作期量,工程部内部工作期

19、量的管控,进度控制工作期量,项目关键计划节点的设置:(集团管控重点)完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘竣工备案交房,进度控制项目关键计划节点的设置及检查,进度控制阶段性成果评审（一）,项目阶段性成果月度评审计划,评审需要解决的两个问题：阶段性成果“项”的设置（控制重点是什么）阶段性成果审查的主要内容（审查标准是什么）,进度控制阶段性成果评审（二）,进度控制项目月度计划,计划编制的思路（大事化小）,大事化小：将大循环分解成多个小循环,计划管理的方法（分解）,月度计划,周计划,整体计划,进度统计,计划的构架：长、中、短期计划环环相扣，保

20、障计划的持续性和执行过程中的有据可循,进度控制项目月度计划,计划管理的关键点,通过经济处罚、各项评比、管控会议等手段，达到整体计划和关键节点的受控,总体计划的刚性,调整计划的可操作性,月度计划和统计处置的果断性,周计划和统计的连续性,涉及验收、工作面移交、样板点评等主要节点是高压线计划不可动摇。,刚性计划外的可调控节点，兼顾节点的相对恒定,对月度计划设置过程管控点、实现过程跟踪、出现偏差，及时应对、果断处置。,重点关注进度统计与原计划的对比，保障计划在过程实施中的延续性。,进度控制项目月度计划,项目月度工作计划（20XX年X月）,项目名称：第X页共X页,进度控制项目月度计划,收尾工作节点工期专

21、题会（规定动作）承前启后对前期工作的总结，对后期节点计划的梳理软资料时间节点的把控 移交时间在物业完成项目接管验收后30天内 项目资料禁止直接移交给物业工程人员,进度控制工程后期进度控制,三、工程管理,三、工程管理,1 工程管理目标2 施工管理总图3 施工准备4 土石方调配方案5 技术管理质量6 安全文明施工7 文档管理8 风险管理,三、工程管理,工程管理 1.0工程管理目标,工程管理 1.0工程管理目标,质量目标：指预期要获取的当地或全国的工程质量奖；工期目标：指公司关键节点及一期计划的完成率；安全文明施工目标：指在项目建设过程中，工地及生活区的安全目标，以及文明施工目标；集中交付报事率与报

22、事完结率指集中交付期的指标：知识沉淀：需明确在项目建设过程中沉淀的知识，以及完成时间。,1 工程管理目标2 施工管理总图3 施工准备4 土石方调配方案5 技术管理质量6 安全文明施工7 文档管理8 风险管理,三、工程管理,工程管理 2.施工管理总图,1.标示场地周边市政道路现状情况及用地红线与道路的实测关系（如不具备实测条件，需要明确实测时间）2.标示出给、排水、燃气、通信、热力、有线电视、市政10KV电源现状点位坐标及接入距离，对标高敏感点位需标出相应标高，如雨污水井的井底标高3.标示出自用地红线外50米起算范围内的全部现存或正在使用的建、构筑物，如高压线、军用光缆、城市供水水源井、农村道路

23、、民房、文物保护点等4.对场地内及周边的主要水文地质特征进行描述，如岩溶地质、地下水位高度、红线外岩体稳定性等；,工程管理 2.施工管理总图2.2示范区与正式工程关系分析,1.售楼处、样板房在建筑总平面上的位置（用定位坐标标示）2.实体样板房、售楼处实施的交通组织3.样板区与正式工程的交通、人流组织方案4.异地样板区与后续工程之间的施工组织关系分析,工程管理 2施工管理总图2.3工程计划与销售进度匹配情况,1.与销售进度匹配的标区划分、分期划分2.标示出预售条件：如别墅需主体封顶方可办预售许可证3.标示与标区对应的面积指标、开工时间、达到预售条件的时间。,1 工程管理目标2 施工管理总图3 施

24、工准备4 土石方调配方案5 技术管理质量6 安全文明施工7 文档管理8 风险管理,三、工程管理,工程管理 3.施工准备 3.1施工组织,1.标区划分、同一标区内施工段、同一施工段的流水段划分方案。根据流水段的面积、工作量进行流水段划分，并对主要的施工机械和设备需求进行明确；2.施工期分阶段的（基础阶段、主体阶段、景观施工）交通组织设计（含区外、区内），加工场地硬化措施及临时道路的长度及宽度；3.提升设备（塔吊、施工电梯、牵引机）布置及设备（位置可能会有调整、但采用的方案不会有颠覆性调整。如对塔吊要考虑安拆时与结构的关系，与设备用房的关系、高压线及周边市政的影响）；4.施工用电布置方案（施工变压

25、器的数量、单台容量），场外、场内布置方案与工程实施进度分析，并标示出箱变基础的定位坐标及标高，要分析箱变基础与道路、建筑物、施工外架、正式管网等的关系。,工程管理 3.施工准备 3.1施工组织,5.施工用水布置方案，要明确供水接驳口压力及管径6.施工排水布置方案，要明确排水接驳口的标高及管径7.施工期间消防用水布置方案8.施工期间供热布置方案（存在冬施的项目存在此方案）9.生产临设（各种加工房、施工材料、设备堆放场地）布置方案，需标示出定位坐标10.甲方、监理施工单位办公临设在总平面位置及实施方案，与后期工程进度搬迁方案、措施，需标示定位坐标11.施工单位生活临设（各标区）在总图的布置方案及面

26、积、定位坐标、标高,工程管理 3.施工准备 3.2人员准备,1.根据工程进度安排拟派人数数量及到位时间2.明确项目工程经理、土建、电气、给排水、项目内业工程师到岗时间3.新招聘人员到位时间要求表,工程管理 3.施工准备 3.2人员准备,工程管理 3.施工准备 3.3控制性节点,1、参考工期对计划排期合理性进行说明，并列表给出项目关键节点，含交地、施工图报建、招标、竣工验收、开放日、交房等关键节点。项目详细控制进度计划做为附件插入2、进度管理的重点、难点分析及解决思路3、大市政配套计划安排4、物管用房、客户中心移交时间,工程管理 3.施工准备 3.4监理单位选择方案,1.根据项目特点选择监理单位

27、数量2.选择监理单位的思路（已合作单位、新合作单位）3.新合作单位考察、答辩及签订合同时间节点安排4.工程监理的范围（工作范围）,工程管理 3施工准备 3.5施工单位选择方案,1.根据项目特点选择施工单位数量2.选择施工单位的思路（已合作单位、新合作单位）3.新合作单位考察重点（根据业态及地域）、答辩及签订合同时间节点安排4.工程施工的范围（工作范围）,1 工程管理目标2 施工管理总图3 施工准备4 土石方调配方案5 技术管理质量6 安全文明施工7 文档管理8 风险管理,三、工程管理,工程管理 4.土石方调配方案,1.工程土石方（各期）挖、填方量估算值2.各期工程土石方挖、填调配的基本设想及调

28、配方案3.土石方施工的重点、难点分析及应对措施，土石方施工期间周边的保护措施方案4.深基坑开挖方案、交通组织、深基坑的防护措施5.土石方施工标区划分6.根据工程特点，土石方施工（地基处理）拟选定单位资质要求及管理要求7.土石方施工质量管控关键点分析及相关控制措施8.土石方施工流水段划分及主要进度节点计划9.以上资料需要在项目初步地质勘察基础上得出,1 工程管理目标2 施工管理总图3 施工准备4 土石方调配方案5 技术管理6 安全文明施工7 文档管理8 风险管理,三、工程管理,工程管理 5.技术质量管理5.1样板带路规划,样板带路规划。结合本项目特点及项目地域特点，梳理本项目的样板点评规划，对本

29、项目的特殊样板点评规划要进行专项分析。,工程管理 5.技术质量管理5.2技术管理,1.施工图审查要点。结合本项目业态及地域特征，对施工图审查管控要点进行分析；2.土建安装固化图。针对本项目特征，对土建及安装固化图的固化要点进行明确，并对固化图管控措施进行明确。,工程管理 5.技术质量管理 5.3质量管理,1.质量控制管理点（土建、安装）：结合本工程具体情况，给出关键质量控制管理点及管理措施；2.通病防治：结合本项目的业态特点，对当地及本业态或本项目（复制对象）的典型质量通病进行描述，并给出解决措施；3.观感要求：对本项目拟交付业主的产品观感质量标准进行描述；4.成品保护方案：对本项目拟采取的成

30、品保护方案进行列示；5工序梳理：结合本项目特点，给出项目管理的工序。并对重点工序（内外装工序、单体与环境施工的大工序）进行分析。,工程管理 5.技术质量管理5.4四新技术,1.专题技术方案清单及解决时间（新材料、新技术、新设备、新工艺等），可能会遇到的技术难题及解决思路方向。,1 工程管理目标2 施工管理总图3 施工准备4 土石方调配方案5 技术管理质量6 安全文明施工7 文档管理8 风险管理,三、工程管理,工程管理 6.安全文明施工管理,1 工程管理目标2 施工管理总图3 施工准备4 土石方调配方案5 技术管理质量6 安全文明施工7 文档管理8 风险管理,三、工程管理,工程管理 7.文档管理

31、,1 工程管理目标2 施工管理总图3 施工准备4 土石方调配方案5 技术管理质量6 安全文明施工7 文档管理8 风险管理,三、工程管理,工程管理 8.风险管理,1.征地、拆迁、场地移交2.大市政配套（周边道路、水电气热力）3.报批报建4.进度5.政府新规定6.景观场地移交风险,工程管理 8.风险管理,填表说明：1、风险评估周期，指按周、月或季度进行评估；2、关闭时间：指风险预计处理完成时间或替代方案开始执行案的时间。,四、工程师能力管理,4.1 工程师工程管理能力：项目实施程序理解能力 合同管理能力 计划管理能力 现场协调管理能力 团队（专业）协调能力 质量控制能力,四、工程师能力管理,4.2 专业技术能力总图能力施工图管理能力施工现场技术管理能力客户敏感点管理能力学习及运用能力组织与领导能力标准梳理维护能力资源综合能力成本控制能力提供完整产品能力预见性、怀疑性能力宣讲能力、导演能力信息收集、印证能力问题分析、解决能力,四、工程师能力管理,四、工程师能力管理,结束！谢谢！后续服务请联系：400-089-0699内训预约：安小姐 15019449818,111,