远卓-人力资源模版库-02-01-22-HM-最终报告(total package)-KPI001.ppt

《远卓-人力资源模版库-02-01-22-HM-最终报告(total package)-KPI001.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《远卓-人力资源模版库-02-01-22-HM-最终报告(total package)-KPI001.ppt（91页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、重新审视公司战略与管理体系，在挑战中实现飞跃,2002年01月23日,最终报告,本次报告的主要内容,最终报告部分项目执行概要过渡期组织调整细化方案中电技绩效管理体系（KPI）设计方案世界国际工程承包企业的成功案例分析附件部分内部运营管理状况诊断报告中期报告财务预测模型KPI培训,说明,本部分重点关注：如何从核心战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系，对中国电力技术进出口公司成功改善绩效管理体系提供建议。本部分旨在协助中国电力技术进出口公司管理层及人力资源部门更好地实施关键业绩指标考评体系。需要强调的是：绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的

2、具体考核指标需要进行相应的修正或调整；中电技公司可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整。本部分的主要内容包括两方面：KPI绩效管理体系介绍及其建设和实施流程；基于远卓管理顾问在KPI绩效管理方面的专业知识，结合项目小组与中电技管理层的充分沟通，提出对中电技2002年KPI绩效管理体系的规划建议。,中电技公司KPI考评体系设计部分将按以下结构展开,中电技公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件KPI关键业绩指标的设计实施步骤2002年中电技公司关键业绩指标选择建议,中电技绩效管理体系设计和实施的总体思路,公司正处于“两型两化”的转型变革过程当中两大事业部

3、是关键业务部门“项目”是中电技业务开展的基本形式工程项目一般周期长、跨年度集团整体信息化程度较弱,通过指标设计引导公司变革顺利完成，进而实现公司整体战略目标关键业绩指标应当根据不同时期的要求进行动态调整和修正职能部门的指标内容相对稳定，主要考核其职能工作完成的质量；业务部门的指标内容可能随项目进度而变化，主要考核其实现利润情况项目的绩效管理应当围绕项目的计划预算展开，由事业部经理负责具体考核及奖金发放进出口事业部和工程事业部是集团绩效管理的重点绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得,在集团职能部门和事业部均使用KPI考评指标对部门业绩进行考核和管理对各考核部门内员工的绩效考核，采取部门KPI得

4、分与个人工作表现得分综合的方式事业部的业务部门及其项目团队由事业部自行管理和考核。建议对项目团队按照项目进行考核，并采取特殊方式（建议按项目中的分工和项目不同阶段划分项目团队的KPI指标）准确的计划/预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施的前提与业绩考评挂钩的薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障,远卓根据中电技的现实情况和组织特点对集团和事业部等不同层面提出了相应的绩效管理建议,中电技现实情况和组织特点,绩效管理体系初步建议,绩效管理体系设计要求,KPI考评指标能够解决公司绩效管理难点，应当成为中电技公司绩效考核的主要依据和手段,绩 效 管 理 难 点,在事业部实施的承包制管理

5、方法中，以“年度回款额”作为主要考核指标，使事业部在选择项目时倾向于选择有经验、风险低的项目，可能会对集团进入新领域、新行业的中长期战略目标造成一定阻碍,对不同的事业部难以进行公平管理：事业部之间的工作相对独立，集团对事业部的战略要求也不尽相同,通过对不同事业部设计不同的指标和指标目标值，确保在各事业部的部门目标和集团总体目标一致的基础上，最大程度的实现公平,集团转型对职能部门的工作提出了更高的要求，对职能部门的绩效管理非常重要，但是目前平均奖的方式决定了职能部门难以直接有效的对本部门的绩效进行控制，难以调动内部工作积极性,帮助集团指导事业部有效贯彻集团总体战略目标通过从集团总体战略目标出发、

6、层层分解的方法制定KPI指标，保证两大事业部的业绩目标与集团战略目标一致,为职能部门设计专门的KPI考评指标帮助职能部门确定工作重点，并以KPI的实现情况直接确定薪资和奖励，促使职能部门最大程度的支持集团战略目标的实现,KPI指标的管理作用,将集团战略目标切实贯彻到事业部层面,对不同事业部进行公平的考核,帮助职能部门明确工作重点并调动积极性,中电技公司KPI考评体系设计部分将按以下结构展开,中电技公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件KPI关键业绩指标的设计实施步骤2002年中电技公司关键业绩指标选择建议,完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据，准确的计划、预算和严格的流程

7、执行为保障，有效的薪资激励体系为手段,业绩评估量化到部门层级，对关键岗位可以考评到个人,KPI考核体系,薪资激励体系,计划、预算、流程体系,权限/岗位职责,职务等级序列,薪资等级序列,对位,树立年收入观念将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分，按职级的不同，比例也不同浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩,由于组织结构和岗位职责均有所调整，必须对原定的部门预算进行重新审视,对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事,在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度,三 大 基

8、 本 功 能,定 量 考 核,分 析/计 划,汇 报/指 导,KPI 考 评 体 系KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，它从分析和计划、汇报和指导、定量考核等三个方面实现管理规范化，进而促进业务水平的提高,KPI考评体系是绩效管理体系的重点，通过分析计划、汇报指导和定量考核三大功能实现管理规范化，进而促进公司业务水平整体提高,向上汇报的重点 向下指导的方向,分析工作问题的工具 计划工作的重点,定量地实现绩效考核反映随时间进步的情况,准确的预算和计划是KPI考评体系的前提，每年年终都应对下一年的工作进行计划和预算，并在每考评期末进行滚动细化和修正,收入预算直接成本

9、费用市场开发费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,财务预算,项目执行进度市场开发计划客户满意度行政计划人力资源计划,经营计划,协 调 与 相 互 融 合,为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具,以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据KPI考核的结果进行调整业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照不同程度使之量化,绩效评估结果决定

10、浮动收入,举例,由于事业部受集团投资、资金划拨等方面的影响较大，在设计以业绩为中心的事业部考核指标时，要充分考虑这些因素对其业绩的影响,由于集团对各事业部的投资和资金划拨等要考虑集团整体发展的影响事业部在这些方面受到一定的制约事业部的经营规模、成本、收益等关系事业部业绩的重要因素将因此受到影响在设计事业部KPI指标时对这些影响应当给予充分重视,为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统,通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值,为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据

11、的采集、分析和汇总,原始资料采集,可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础,成本费用工作进度计划完成,收入、收益,项目合同完成进度,市场开发进度,投资预算,项目回款,财务核算,原始资料分析,形成业绩考核流程中的可控点,中电技公司的高中层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件,中电技公司KPI考评体系设计部分将按以下结构展开,中电技公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件KPI关键业绩指标的设计实施步骤2002年中电技公司关键业绩指标选择建议,KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体

12、的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化,对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点，个数不宜过多,战略决策层,决策支持层,决策执行层,关键业绩指标由上至下层层分解,关键业绩指标的特征,目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点,个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题,指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动,指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解,对关键业绩指

13、标的完成情况要进行量化描述，可以对每一KPI指标建立五分制的“KPI定义指标表”,KPI 指 标 设 计 要 点,KPI指标体系设计的步骤,制作考核表单和考评制度,对关键业绩指标进行五分制量化描述,确定关键业绩指标及具体数值,确定部门关键业绩指标项目,制定公司和部门的计划和预算,确定公司总体目标,每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的战略的整体目标在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素,从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现，从而保证部门工作与公司目标的一致从指标中根据指标的重要性、可考察性和

14、执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标并确定相应权重,每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的工作计划和资金预算各部门根据公司计划预算方案制定各部门的计划和预算财务部对各部门预算进行汇总，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算,根据已经制定的工作计划和资金预算，结合业绩期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准确定资料来源部门,对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门业绩考评表制定确保 KPI 考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件,确定业绩考评的评价角度对关键业绩指标和落实的指标值，建立五分制的“部门KPI考核定义表”,运用KPI考评体系

15、进行考核的步骤,实施奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集业绩数据,每个考核期末，人力资源部负责按各部门业绩考评表上的资料来源收集数据人力资源部依据“部门KPI考核定义表”计算各项关键业绩指标分值，最后依据各项指标的权重计算该部门该考核期的综合KPI分值,被考评部门对本考核期工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释部门经理以上员工应提交书面工作总结,由直接上级与部门经理进行个别交流听取意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案,每年末，由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门负责人及该部门的奖惩方案，并审批通过部门

16、内员工的奖金分配方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通,中电技 KPI 考评流程建议,流程文件编号,组织考评培训,流程,考评流程,本流程共 页之第 页,生效日期:,责任方,备注,流程协调控制部门：人力资源部,总责任人：人力资源部经理,制订人:,审核:,签署:,总经理/副总,部门业绩考评评分表财务数据等各种考核数据部门业绩考评汇总表部门自我总结奖惩建议方案（奖惩建议应根据年初制定的奖惩规定撰写）汇总奖惩建议方案,人力资源部,根据权限表,按权限规定对各部门进行业绩考评,人力资源部,各部门,人力资源部,考核数据,与

17、被考核部门经理进行沟通,编写奖惩建议方案,汇总奖惩建议方案,被考核部门,考核人与被考核部门,人力资源部经理,计划与小结,中国电力技术进出口公司,汇总统计考评结果,建立各部门业绩考评表,部门自我总结,中电技 KPI 考评流程建议（续）,流程,考评流程,流程文件编号,庄维房地产,本流程共 页之第 页,生效日期:,责任方,备注,流程协调控制部门：人力资源部,总责任人：人力资源部经理,制订人:,审核:,签署:,副总经理和被考核部门,人力资源部,各部门,实施奖惩,汇报,通知考评结果和奖惩方案并进行充分沟通,人力资源部,总经理,人力资源部,备案,总经理/副总,中国电力技术进出口公司,考评结果和奖惩方案撰写

18、各部门本年度的考核报告,高层经理决策会议,修改确定奖惩方案,人力资源部,中电技公司KPI考评体系设计部分将按以下结构展开,中电技公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件KPI关键业绩指标的设计实施步骤2002年中电技公司关键业绩指标选择建议,顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是中电技公司2002年的四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解,实现经营目标的稳步增长,销售收入的稳定增长投资收益的稳定实现利润的稳定增长成本费用的有效控制新的业务方向的开拓原有业务深挖加强管理投资项目清理原有不良投资发展公共关系与客户关系，提升中电技的

19、品牌,实现中电技公司的组织变革,完成组织结构调整和岗位优化建立有效的风险控制和财务管理体系建立公开公平的绩效管理体系建立完善的员工发展体系建立高效的信息管理系统,成功降低经营风险,中电技2002年总体目标,提升组织运营能力,降低市场信息风险提高项目决策的准确性有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升中电技的资信水平加强财务控制体系,加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作保证高效的行政服务创造和维护有凝聚力的企业文化,将“实现中电技公司的组织变革”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考

20、核频度,说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行,将“实现经营目标的稳步增长”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度,将“成功降低经营风险”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度,将“提升组织运营能力”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度,将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择,以五分制对各

21、目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度”项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核年度：该频度的指

22、标每年只考核一次，一般在年终进行,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选,工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年工程事业部的关键业绩目标（建议）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业部并进行了初步筛选,进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对进出口事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年进出口事业部的关键业绩目标（建议）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进行了初步筛选,计财部可能的关键业绩

23、目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对计财部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年计财部的关键业绩目标（建议）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作部并进行了初步筛选,总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年总经理工作部的关键业绩目标（建议）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到战略发展部并进行了初步筛选战略发展部,战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对战略发展部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年战略发展部的关键业绩目标（建议

24、）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到人力资源部并进行了初步筛选,人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对人力资源部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年人力资源部的关键业绩目标（建议）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到审计部并进行了初步筛选,审计部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对审计部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年审计部的关键业绩目标（建议）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到党群工作部并进行了初步筛选,党群工作部可能的关键业绩目标及筛选,在初步筛选的基础上，对党群工作部的

25、关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年党群工作部的关键业绩目标（建议）,本次报告的主要内容,最终报告部分项目执行概要过渡期组织调整细化方案中电技绩效管理体系（KPI）设计方案世界国际工程承包企业的成功案例分析附件部分内部运营管理状况诊断报告中期报告财务预测模型KPI培训,目录,KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析,KPI 考评体系的定义和基本功能,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点,汇

26、报、指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI*考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,*KPI（Key Performance Indicator)即“关键业绩指标”,KPI考评体系的目标,1.规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4.配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5.配合员工职业生涯

27、发展规划，实现良性晋升/淘汰机制,KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一,战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）,经营计划,完成公司经营预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,制定资本预算,资本计划,公司战略,资本预算流程,制定关键业绩指标,业 务 系 统,基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具,总裁,主管事业部的副总裁及事业部总经理,事业部副总经理(主管事业部下属分部门),事业部内部管理人员,基层人员,总部职能部门领导,业绩合同,合同签订提供建议可选择做与不做,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,

28、业绩合同,事业部职能部门经理,与KPI考评结果挂钩，计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训,工 作要 点,负责人,中电技高层及中层经理、人事部、经发部远卓管理顾问组,中电技高层、人事部,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程,中电技各级人员、人事部、信息中心,依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,KPI考评体系的三大环节,制定激励与培训方案,考核过程,KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求,每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总部门间协调工作确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业

29、绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作,人事部根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系,每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标 和相应目标被考核人签订业绩合同,考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）被考核人根据计划和相应目标执行工作,每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总每月工作结果分析（上下级之间沟通）,信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集考评期末，人事部/信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写

30、每个被考评人的KPI考评表被考核人同时填写自我评定表上下级之间就季度KPI分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,按KPI得分发放季度奖,要求,结果,季度奖金结算,年终考评和奖金结算,季度*考评,KPI考评期中,KPI考评期前,KPI 考 评 期 末,*假设考核期为一季度,人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通,人事部负责汇集公司中、高层经理和各部门的季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值填写KPI考核表相关部分被考核人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的年度KPI分值进行沟通,按K

31、PI得分发放年终奖金确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案相应的确定下年度人员培训计划,目录,KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评指标的确定原则和分类KPI考评指标的确定方式KPI考评指标的计算方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析,KPI考评指标的评分等级：1 分 2分 3分 4分 5 分完成目标达到100，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）,以“摸的着、看得见、努力能实现”为指导原则KPI

32、考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控,KPI考评指标的确定原则,保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价,指标选择,评分原则,总体前提,KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向,体现公司创造的价值的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率现金获得能力盈利水平,投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润,效益类,营运类,组织类,界定 考核目的 类别细分 举例,实现

33、公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理,岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利,员工总数 培训覆盖率员工满意度,部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率,目录,KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评指标的确定原则和分类KPI考评指标的确定方式KPI考评指标的计算方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析,举例,KPI考评指标的确定以核心战略

34、和业务价值为基础，逐步展开、细化，尽量量化、具体到个人,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,每吨市场价.,市场占有率.,仓储利用率.,产出率.,原料吨成本.,存货天数应收款天数.,每吨投资资本,生产能力利用率.,潜在的“KPI考评指标”,举例,第一步：开发业务“价值树”，确定潜在“KPI考评指标”,筛选依据对公司价值/利润的影响程度？指标计算的可操作程度?该岗位对指标的可控程度?,在几十种潜在的“KPI考评指标”中筛选,市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？

35、,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选/不选,举例,第二步：筛选出“KPI考评指标”,资本投资回报销售收入增长利润.,每吨产品总成本每吨产品投资资产.,每吨产品价格市场占有率应收款天数.,产出率每吨产品电耗生产能力利用率.,月度/季度/年度,报告频率,每日,举例,总裁,营销付总裁,经营付总裁,工厂经理,第三步：将“KPI考评指标”分配给各有关经理,在未来三年中资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4%,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2000 2001 200226%28%30%1.00 1.05 1.1082

36、%84%86%50%53%56%100%85%70%,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2%,每吨电耗下降30%,说明性目标,举例,第四步：确立各“KPI考评指标”的标的,目录,KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评指标的确定原则和分类KPI考评指标的确定方式KPI考评指标的计算方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析,完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下,KPI考评指标的计算方法KPI评分分值定义,实际完成情况,相当于目标120%以上相当于目标100%

37、相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分,描 述,5分4分3分2分1分,定量KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5,+4=4.16,例2,实际:29KPI得分:29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,定性KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质

38、量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或费用超出20%,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI考评指标的计算方法对定量指标，在评分时可以尽量折算,定量指标尽量折算，取小数2位,举例,KPI考评指标的计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被 考核人周围人员的调查,户,用,下 属,被考核人,上 级,相关部门,满意度综合评价,目录,KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析,建立KPI考评体系的一般程序,1.业绩合同制定,2.业

39、绩完成情况跟踪,3.与业绩考核结果挂钩的激励,协商签定业绩合同,选择考核指标,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,制定业绩合同样板,交流结果,分析及统计结合,定期收集数据(需要管理信息系统支持),实施奖惩决定,确定奖金数额，确定固定工资提高幅度,年终业绩考核,程序一：业绩合同的制定,主要工作,制定总公司总体发展战略以及下一年的经营重点子事业部下属分部门制定与总公司协调一致的战略规化完成年度预算,对总公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI考评指标选择最能反映重点业绩的KPI考评指标更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准,确定

40、不同考核类别之间的权重根据战略重点制定各类KPI指标的权重,人事部（建议）事业部（确认）事业部下属分部门（确认）远卓战略项目组,以年度预算为根据设定KPI考核指标的标的,经营发展部财务部,总公司总裁与受约人之间就合同进行协商事业部总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同,总公司事业部事业部下属分部门经发部,人事部（建议）事业部（确认）事业部下属分部门（确认）远卓战略项目组,协商签定业绩合同,制定业绩合同样板,选择考核指标,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,负责单位,人事部发约人受约人,业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配（以工程事业部为例）,制定总公司战略和年度预

41、算，设定总体目标,制定事业部战略，年度预算与事业部整体目标,对KPI考评指标和业绩合同的初步意见,制定分部战略，年度预算与分部整体目标,对KPI考评指标和业绩合同的初步意见,制定工程项目组整体目标及预算,对KPI考评指标和业绩合同的初步意见,制定事业部分部门以上管理者的KPI考评指标和业绩合同样板，并提供少数项目组级经理的业绩合同样板示例,分解事业部整体目标至各个KPI考评指标,分解分部整体目标至各个KPI考评指标,分解工程项目组目标至各个岗位的KPI考评指标,事业部总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（KPI考评指标与目标值）,与事业部总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同

42、,反馈意见,制定并与分部经理及事业部职能部门经理签署业绩合同,反馈意见,制定并与项目组级经理签署业绩合同,反馈意见,分解总公司整体目标至各KPI考评指标,协商签定业绩合同,制定业绩合同样板,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,选择考核指标,按总公司年度预算确定KPI考评指标目标值,工程项目组按项目组预算确定KPI考评指标目标值,分部按分部预算确定KPI考评指标目标值,事业部按事业部预算确定KPI考评指标目标值,业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以工程事业部为例）,审核批准职能部门全体人员，事业部总经理/副总经理、事业部下属分部门总经理/副经理,审核批准职能部门全体人员、事业部总经理/

43、副经理、事业部下属分部门总经理/副经理,发起职能部门全体人员、事业部总经理/副经理、事业部下属分部门总经理/副经理,协助各级确定目标值,提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据,协助各级部门提供准确、完整的数据,反馈意见和认同,提供意见,提供意见,提出考核办法制定职能部门全体人员、事业部总/副总经理、事业部下属分部门总/副总经理业绩合同,收集、汇总业绩合同,协商签定业绩合同,制定业绩合同样板,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,选择考核指标,参与讨论并认同,签订业绩合同,协调推动签订过程,业绩合同制定流程中，横向的职能分工（续）（以工程事业部为例）,审核批准事业部以内各部门副总经理

44、以下及职能部门,提供确定目标所需的数据,发起事业部以内事业部下属分部门副总经理以下及职能部门,签订业绩合同,反馈意见和认同,制定事业部以内总经理以下及职能部门的业绩合同,提供意见,提供意见,协助各级确定目标值,参与讨论并认同,协商签定业绩合同,制定业绩合同样板,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,选择考核指标,审核批准事业部以内各部门副总经理以下及职能部门,程序二：业绩合同考核期完成情况的跟踪,公布结果,分析及统计结合,定期收集数据,主要工作,采集量化指标的考核期完成数据,完成情况与分配到各考核期的目标值进行比较,向上、向下通报本考核期业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位

45、,人事部、财务部、信息中心,总部人事部事业部人事部,总裁、各事业部总经理及人事部,负责单位,信息中心通过“KPI考评指标报告”向高层领导提供决策数据来源,主要工作,KPI清单,财务总部人事部相关业务部门信息中心,KPI系统的输入输出接口设计,KPI定期及不定期报告,供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据,信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入/输出,信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告,高层领导根据业务需要制定KPI指标清单,定期输出KPI报告至使用人,参 与 人,输 出,高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单,总裁财务总部总经理人事部总经理经营发展部总经理

46、远卓顾问组,相关部门（财务、人事部）解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法以及原数据来源信息中心辅助设计KPI的报告格式,KPI解释清单KPI报告模板,信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性,信息中心所有相关部门,定期或按要求不定期的将KPI报告提交至使用人,信息中心,同时，信息中心提供业绩合同中的各项KPI值，作为人事部填写KPI考评表的基础,成品业务群销量现金成本管理费用投资额.,总公司ROIC=.净利=.,公司总裁财务类指标ROIC=净利=.,原始数据 管理信息系统,KPI报告,输入KPI报告输入业绩合同,业绩合同K

47、PI类别 KIP 权重 目标,效益类,营运类,组织类,处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出,程序三：根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案,主要工作,将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案总经理召开公司年度经营总结会,人事部根据年度KPI考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理单独决定副总级干部的奖惩,人事部负责实施奖惩决定人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档,总裁各事业部总经理职能部门总经理

48、,人事部总裁各事业部总经理职能部门总经理,参 与 人,确定奖金数额和固定工资涨幅,实施奖惩决定,年终业绩考核,总裁各事业部总经理职能部门总经理,通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制,探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案,人事部总裁各事业部总经理职能部门总经理,采集汇总业绩完成情况,总公司高层领导财务总部,业绩月报表,业绩月报表,业绩月报表,业绩月报表,季度业绩达成总结,季度业绩达成总结,月度业绩达成总结,年度经营计划,年度经营计划,年度经营计划,年度经营计划,事业部分部内的业绩审核会,事业部内的业绩审

49、核会,总公司业绩审核会,年度经营总结,年度经营总结,年度经营总结,上报 上报,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,各事业部(如工程事业部)总经理财务部,事业部下属分部门,工程项目组,各层面的经营业绩审核会,各级经营业绩审核会实施流程（讨论）,目的：在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：总经理、各副总经理主持者：总经理会议时间：半天至一天,总公司经营业绩审核会议题：总结本期间公司及各下属公司的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协

50、作，协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,总经理单独决定副总级干部的奖惩,人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行,召开总公司经营业绩审核会，确定奖金数额和工资涨幅,经营业绩审核会内容,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时,目 的:参加者:时 间:,交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识,确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况,KPI指标,权 重,KP