《如何打造企业持续赢利模式》 .ppt
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1、如何打造企业持续赢利模式,第一讲企业现象剖析,1.企业是一个自然历史过程2.企业现象面面观 3.管理错位的一些表现 4.企业发展的两种力量5.企业的三种类型 6.企业的四种层次,发展轨迹,阶段,O,M1,M2,M3,M4,M5,M6,企业发展轨迹图,1.1 企业是一个自然历史过程,Time时间,Stage阶段,成型期,成长期,成名期,成熟期,创业夭折,成长陷阱,壮志未酬,未老先衰,O,1.1 企业发展的四个典型阶段,1.2 企业现象面面观,各级目标混乱,决策失误频繁领导随心所欲,企业缺乏信用普遍漠视人性,激励无法到位内部纷争不断,团队人心涣散重复雷同错误,员工筋疲力尽拒绝新生事物,缺乏创新动力
2、,企业普遍存在“等、推、混”三种现象,1、简单vs.复杂;2、人治vs.法治;3、集权vs.分权;4、家族vs.社会;5、眼前vs.长远;6、变革vs.稳定;7、自信vs.盲信;8、科学vs.艺术;9、经营vs.管理。,自我区,超我区,感性区,理性区,1.3 管理错位的一些表现,Time,力量,规范性,随意性,以人为中心的管 理,O,T,以制度为中心的管 理,以业绩为中心的管 理,以发展为中心的管 理,1.4 企业发展的两种力量,1.5 企业的三种类型,虎型企业熊型企业猴型企业,1.6 企业的四种层次,出卖劳力制造产品树立形象制定标准,1.6 企业发展的不同层级,四流企业:卖劳力,三流企业:卖
3、产品,二流企业:卖技术,一流企业:卖品牌,超一流企业:卖规则,承接加工,降低成本,开拓渠道,提升销量,技术领先,快人一步,品牌建设,追求增值,改变规则,跳跃发展,第二讲 用G管理模式给企业做CT,G管理模式简介 管理模式的定义 管理模式深入讨论 什么是G管理模式,2.1 管理模式的定义,Management system:管理系统(内化)Management model:管理模型(外化),管理模式的定义,管理模式是从特定的管理理念出发在管理过程中固化下来的一套操作系统。,2.1 管理模式深入讨论,案例 A.酒后驾车的故事 B.沙皮狗的故事 C.罗森塔尔博士实验【解析】1.什么是管理模式?(固化
4、)2.什么是好的管理模式?(适应性)3.什么因素决定管理模式?(动力),2.1 什么是G管理模式?,案例六只猴的故事【解析】人制度创新 引出:A.个体团队人 B.游戏规则制度 C.领导者创新,G管理模式以多维博弈人性假设、资源可微分与积分假设、有限目标假设这三大假设为理论基础,以权力、经济力、知识力、文化力四种内在场力分析为线索,沿着“人制度创新”基本思想路线,通过构造G当量管理等级评价体系,使企业达到管理最优境界的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。,2.1 G管理模式的完整定义和理论体系,现,表,在三,外,三,的,图1-1 G当量结,现,表,在三,外,三,的,图1-1 G当量结,互,
5、找出存在的问题及解决途径,企业管理水平提高,化,演,的,力,场,表现形式,理论基础,目标,管理模式的场变演化,管理的四种场力,多维博奕人性假设,管理最优境界,G管理模式,动,变,量,个,G管理模式的三个变量:人、制度、创新,G当量指标体系,G当量数学模型,G当量评价体系,实证分析,测评管理指数,指标生成的简化研究,G管理模式运营系统,2.1 G管理模式理论体系图,2.1.1 G管理模式的理论框架,管理最优境界理论G管理模式三大假设,G当量(G-Equivalent),理论篇:四种力量演化生成的七种典型管理模式,思想篇:人制度创新,运作篇:IOS-X 操作系统,G管理模式实战操作系统,G管理模式
6、12个子模式,X管理模式,管理行为人(可能是管理者,也可能是被管理者)的人性表现具有多维性,在特定的管理场中,管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向,从而形成管理互动。“老太太、医生、梦中情人演示”进一步,再增加一些要素会怎样?,1.多维博弈人性假设(Game Man),2.1.2 G管理模式的理论基础:三大假设,2.资源可微分与积分假设,3.有限目标假设,2.1.3 G管理模式的核心思想:人+制度+创新,人,制度,创新,O,A,B,C,D,OD=人制度创新,G管理模式根据企业管理场态中各种场力的不同作用、规律归纳出决定企业管理水平和发展阶段的四种场力:,2.1.4 G管理模式对
7、企业管理场态的PECK分析,权力(P)经济力(E)知识力(K)文化力(C),2.1.5 4种内在场力形成7种典型管理模式研究,A型管理模式:老板型权威管理模式狮子式B型管理模式:职能型行政管理模式骆驼式C型管理模式:技术型专业管理模式骏马式D型管理模式:市场型权变管理模式狐狸式E型管理模式:团队型自主管理模式群雁式F型管理模式:文化型柔性管理模式海豚式G管理模式:标准型场变管理模式巨龙式,管理模式=理念+系统+方法人制度创新,G=f(e,p,k,c),2.1.5 四种内在力量和七种典型管理模式,1.诞生期2.幼儿期3.童年期4.成长期5.成熟期6.稳健期7.新生期2.1.7 七个发展阶段与七种
8、典型管理模式的关系,2.1.6 G管理模式对企业发展七个阶段的划分,2.1.8 G管理模式评价模型:G当量,GMSO管理测评是全球唯一的定量描述管理水平的测评体系;GMSO管理测评是全球唯一运用纯管理指标评价管理水平的测评体系;GMSO管理测评是全球唯一将管理测评与管理持续改进融为一体的测评体系;GMSO管理测评是全球唯一建立在一整套管理理论 体系基础上的测评体系;GMSO管理测评是全球唯一由中国人创立和发起的管理测评体系。,GMSO管理测评可以使测评对象真正了解自己的管 理水平并 找到持续改进之路;GMSO管理测评可以使测评对象更具有信誉和品质保证并成为 进入目标市场的通行证;GMSO管理测
9、评可以使测评对象对管理行为人的评价更加科 学、准确;GMSO管理测评可以使测评对象成为全球卓越管理俱乐部的终 身成员;GMSO管理测评可以使测评对象受到全球范围更广泛的认可并 具有更强的竞争优势。,2.1.8 G当量管理测评的优势,2.1.8 G当量管理测评的主要结论,在中国:企业像企业家企业家反身管理成为企业发展的首要前提。,组织结构不合理资源配置不到位制度执行不得力团队文化不统一,2.1.9 G管理模式IOS-X运作模型,理念系统Idea system,运营系统Operation system,策略系统Stratagem system,场变创新系统(X)field-change syste
10、m,X 企业管理模式,管理理念系统,治理结构系统,组织运行系统,完善升级系统,管理策略系统,重新定义企业,理念系统Idea,运营系统Operation,策略系统Stratagem,场变创新Xfield-change,2.1.9 G管理模式IOS-X操作模型,2.1.10 G管理模式的PRE-PASS管理循环的,界定问题 P(problem),寻找原因 R(reason),揭示本质 E(essence),制定方案 P(project),组织实施 A(action),检讨反馈 S(self-criticism),完善提高 S(step by step),是否完善,yes,no,诞生期:产品定位陷阱
11、草率进入危机 幼儿期:股权收益陷阱获益危机 童年期:组织运行陷阱领导权危机 成长期:企业扩张陷阱控制危机 成熟期:管理控制陷阱人性危机 稳健期:官僚体制陷阱组织活力危机 新生期:理念创新陷阱重新定义企业危机,2.企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机,诞生期,幼儿期,童年期,新生期,稳健期,成长期,成熟期,2.股权收益 陷阱:获益危机,3.组织运行陷阱:领导权危机,4.企业扩张陷阱:控制危机,5.管理控制陷阱:人性危机,6.官僚体制陷阱:组织活力危机,7.理念创新陷阱:重新定义企业危机,1.产品定位陷阱:草率进入危机,企业发展,发展阶段,陷阱,卡桑德拉信息,2.2企业七个发展阶段、七大陷阱、七大
12、危机,2.2 企业的7个发展阶段12个子模式,1.诞生期:企业家精神企业创新驱动模式2.幼儿期:成长环境股权资源优化模式、贡献利益分享模式3.童年期:组织结构互为客户式网络组织结构模式4.成长期:管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性决 策模式、信息情报快速反应模式5.成熟期:管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模 式、人力资源动力模式6.稳健期:企业文化理念企业文化扩张模式7.新生期:企业再造企业全面再造模式,2.2 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业定期诊断,第一阶段诞生期,第三阶段童年期,第四阶段成长期,第五阶段成熟期,第六阶段稳健期,第七阶段新生期,Y,X,企业创新驱动模式
13、企业家平台,股权资源优化模式贡献利益分享模式,环境设计,载体设计,互为客户式网络组织结构模式,思想设计,信息情报快速反应模式资源导向型理性决策模式企业柔性战略模式,系统技能设计,人力资源动力模式全程核心能力营销模式超常规作业模式,文化理念设计,企业文化扩张模式,企业再造设计,企业全面再造模式,第二阶段幼儿期,2.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期:产品定位陷阱草率进入危机诞生期:企业家精神企业创新驱动模式,企业诞生期的特点与管理陷阱分析:问题表现1.缺少规划2.心急气躁3.事无巨细、缺少头绪分析原因1.创业者主观因素2.诞生期带来的客观原因管理方向:1.2.3.4.5.6,2.1企业
14、七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期:产品定位陷阱草率进入危机诞生期:企业家精神企业创新驱动模式,对建立企业创新驱动模式的思考3C1.顾客(Customer)2.竞争(Competition)3.变化(Change)企业创新驱动模式概述G管理模式认为:维持是用老办法解决老问题;保守是用老办法解决新问题;改善是用新办法解决老问题;创新是用新办法解决新问题。,2.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期:产品定位陷阱草率进入危机诞生期:企业家精神企业创新驱动模式,企业创新驱动模式模型1.企业家创新的驱动源系统2.企业家反身管理系统3.企业核心能力创新系统4.企业场变创新系统5.企业创新驱动模
15、式的最优境界,2.2.2 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机幼儿期:股权收益陷阱获益危机幼儿期:成长环境股权资源优化模式、贡献利益分享模式,幼儿期的特点企业幼儿期管理陷阱分析股权资源优化子模式的介绍 1.股权结构的矛盾 2.构建有效的股权结构 3.股权结构调整优化的思路贡献利益分享模式介绍 贡献利益分享模式的基础:企业经营成果 贡献利益分享模式的形式:企业内外部贡献利益分享【企业贡献利益分享定律】:企业内外部贡献利益必须平衡,且企业内外部各利益相关者的贡献与利益分享应呈同比例增减。郭咸纲,2.2.3 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期:组织运行陷阱领导权危机 童年期:组织结构互为客户
16、式网络组织结构模式,企业应随着生命周期阶段的变化相应调整企业的组织结构形式组织结构的重新设计是避免童年期管理陷阱的最佳方案童年期企业管理陷阱的主要表现()信奉机遇,疏于准备。()轻视对手,高估自己。()以小搏小,蛇吞大象。()盲目扩张,贪心不足。导致企业童年期陷阱的主要原因童年期管理陷阱解决方案设计,2.2.3 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期:组织运行陷阱领导权危机 童年期:组织结构互为客户式网络组织结构模式,互为客户式网络组织结构理念理念一:互为客户理念理念二:资源主导组织结构形式理念理念三:网络化运行理念互为客户式网络组织结构特点1.以人为本2.不同组织结构类型并存,资源决定主
17、导组织类型 3.网络组织自律成为组织运行的基本规范4.以信息为基础 5.柔性网络组织,2.2.3 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期:组织运行陷阱领导权危机 童年期:组织结构互为客户式网络组织结构模式,互为客户式网络组织结构构建系统:“18381工程”“1”一个组织理念:组织单元互为客户关系。“8”八大管理平台:战略决策平台、技术研发平台、生产作业平台、营销网络平台、财务运营平台、人力资源平台、物流控制平台、后勤保障平台。“3”三个衔接系统:管理指挥系统、组织沟通系统、信息反馈系统。“8”八项组织原则:愿景统一原则、运行有序原则、层级清晰原则、沟通及时原则、授权到位原则、灵活权变原则、
18、统一指挥原则、权责对等原则。“1”一个完整统一高效稳定的组织结构。,2.2.4 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期:成长期:企业扩张陷阱控制危机 成长期:管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反应模式,成长期企业的特点 1.发展速度快 2.以最低成本获取足够多的资金来源 3.大量使用自有资本企业成长期管理陷阱分析 1.急功近利是企业过度扩充导致危机的思想根源;2.组织内相关职能部门工作严谨度不够,在重大决策上的参谋作用未能发挥,管理者的驾驭能力亦不足;3.企业规范化管理还未真正形成;4.由于管理还不够成熟,同时又缺乏专家的指点,因此掉进陷阱难以自拔。,2.2.
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