彭剑锋－战略性人力资源整合和管理(1).ppt

《彭剑锋－战略性人力资源整合和管理(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《彭剑锋－战略性人力资源整合和管理(1).ppt（167页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、战略性人力资源的系统整合与管理,中国人民大学劳动人事学院教授华夏基石管理咨询集团董事长,彭剑锋,课程要求,全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。,讲师介绍,彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有

2、限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他

3、所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、中国电信文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系均就出自该团队之手。,问题的提出：,1、将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。国有企业人力资源能力与核心人才队伍建设现状是：基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失：企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的

4、形成。如何提升国有企业的人力资源的战略管理能力,2、优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。国有企业人力资源机制与制度的滞后与机制与制度的系统变革现状是：基于系统效率的困惑：人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能模块，各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。如何提升大型国企人力资源整体竞争力,3、通过企业人力资源管理的专业化与职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的

5、有效性。国有企业人力资源部门的专业化与职业化现状是：人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。人力资源管理粗放，管理成本居高不下，冗员与人才短缺并存，企业选人盲目，缺乏胜任能力模型（素质模型）的牵引，使用与培养人才的投机心态，核心人才流动率过高；人与岗位不能匹配，员工适岗率低；个体能力强，但团队绩效差，难以形成互补型人才团队。如何提升国有企业人力资源管理人员的专业化与职业化水平。,第一单元：企业可持续发展与人力资源第二单元：基于战略的人力资源系统构建第三单元：人力资源管理者的角色与职责第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其 解决思路第五单元：理论与实践的探索,课程内容,第一单元：企业

6、可持续发展与人力资源,第一节 企业的可持续发展与人力资源可持续发展的两个含义：第一 活下去第二 活得健壮,一、企业可持续发展与人力资源,（1）理念依据使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,追求卓越企业文化的共同特征,彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域

7、、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世界知名企业，研究结果总结出了成功企业的八大属性：,崇尚行动,贴近顾客,自主创新,以人促产,价值驱动,不离本行,精兵简政,宽严并济,不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神,倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品,激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数,尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力,让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力,不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功,保

8、持机构灵活有效，简单明了,善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一,崇尚行动,顾客至上,创新,以人为本,社会责任,务实专注,效率速度,平衡中庸,基业长青企业文化的共同特征,造钟而非报时,利润之上的追求,公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在,公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来,固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象,激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起,只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明,不断尝

9、试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境,用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性,永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满,保存核心，刺激进步,胆大包天的目标,教派般的文化,择强汰弱的进化,自家的经理人,永远不够好,起点的终点,理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为,柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：,依赖组织,贡献社会,持续创新

10、,追求卓越,富有激情,择强汰弱,内部提拔,永不满足,执行,拥有竞争力企业文化的共同特征,领导以身作则,以客户为中心,培育学习型组织，追求创新,尊重员工和合作伙伴,谋求可持续发展,基于事实的管理,速度就是竞争力,竞争力一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖的成功企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：,良好的企业公民,领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落,企业价值决定于客户感知价值，必须了解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力,创新是企业内部一种必不可少的商业属性，培育学习型组织就是为了给创新营造良好

11、的环境,管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值,关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展,强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏,具备适应快速变化的能力，及时响应市场需求,企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任,以身作则,客户至上,学习创新,人本共享,持续发展,基于事实,速度,社会责任,案例：从华为基本法到蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法华侨城宪章 迈普之道新奥企业纲领白沙文化发展纲要,中国电信文化三星文化蓝巢哲学 东风日产管理公约,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,6个基本做法：,对过去的优秀文化

12、沉淀进行总结与提炼,对过时的、消极的文化因素进行剔除或更新,对当前重大（战略性）问题的解决提供导向,为支撑未来发展补充新元素、新内涵,集中提取企业家、企业精英对有效经营企业的看法,对具有典型特色的文化表现因素做美学抽象,企业文化构建的方法论（6个基本做法+3个基本步骤）,3个基本步骤：,企业文化诊断,文化诊断报告,企业文化的文本化,结构 意象 表达 诠释,文化文本,企业文化建设机制设计,企业文化培训教材 企业文化制度化设计 企业文化管理体系设计 等,（2）可持续发展的现实依据市场客户忠诚,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创

13、造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,2、企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,如何经营人才？,员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福

14、利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主,思考,1、什么是核心能力有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不

15、可或缺的特性。还有学者认为核心能力具有“五个一点”：应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。,二、企业的核心能力与人力资源,企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率

16、差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。,2、核心能力的特征,第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。,2、核心能力的特征,对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。彭剑锋要强调两点：企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。由于

17、核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。,企业的核心能力,3、企业核心能力与人力资源的系统整合,Planning,Execution,使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？,组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?”,核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素核心人才的素质模型,人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提

18、供的产品与服务？”,执行,规划,（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能,战略价值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根据核心专长招募 关注对公司战略贡献的评价 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪,a,（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（Snell原图）,员工的核心专长与技能,核心能力支持成功因素,核心专长与技能形成组织核心能力,（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）,支持战略目标,高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风

19、险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才,成功关键界定法（通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才）,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越

20、服务强大的风险管理,关键人才,良好的声誉杰出的资本运作与经营,优秀的管理高效的信息管理系统,示例,（3）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合,互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。,分层分类的人力资源管理实施,2、职类、职种的划分（江苏电力职类职种划分报告（节选）.ppt）,XXX个职位,（4）分层分类的人力资源管理实施,1、为员工提供多种职业发展通道首席专家岗位说明书.doc,第二单元：基于战略的

21、人力资源系统构建,以培育与强化核心能力为目标,人力资源管理系统,职能结构,组织结构,职位评价,职类职种,.,功能定位与职责界定,组织绩效实现职业生涯发展,核心人才,核心能力,素质模型,核心技能,.,核心人才与素质,华夏基石人力资源管理系统模型基于职位+能力的复合式人力资源管理模式,职位管理系统,能力建设系统,任职资格管理系统,一、人力资源管理系统构建的两个基点：职位与人,1、基于职位的人力资源管理系统核心要点：组织与流程职务与职责权力与利益责任与能力关键点：使命、愿景与战略的研究组织模式的选择与设计职位系统研究（职类、职种、职位）,2、基于能力的人力资源管理系统核心要点：人性与人的需求员工潜能

22、与胜任能力模型因人设岗与因岗设人员工发展与组织发展员工的能力建设关键点：人力资本理论员工素质模型（胜任能力模型）职业化的任职资格系统,一、人力资源管理系统构建的两个基点职位与人,机制、制度、流程、技术牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理,二、基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱,机制：引入机制，使

23、人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,激励机制推动力,约束监督机制控制力,压力竞争淘汰机制,拉力牵引机制,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力

24、的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体

25、系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。,人力资源管理的四大机制,三、约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控（2）目标责任体系（3）行为的标准化、职业化,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外

26、部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）（3）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造),国有企业退出机制,1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的

27、良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，

28、可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员退出

29、运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱”操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。,要点3：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图案例（五凌电力）,要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员

30、工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；绩效管理制度审查(制度线路）.doc解决要点：1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）2 制定具有操作意义的企业文化建设规划：1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化

31、绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）,经营人才人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,基于胜任能力的潜能评价系统,基于战略的组织人力资源运行系统模块,企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图,第三单元：

32、人力资源管理者的角色与职责,1.人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型),第三单元：人力资源管理者的角色与职责,IPMA人力资源素质模型,了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法 了解客户和企业(组织)文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力,IPMA人力资源素质模型（续）,理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并

33、贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为 理解,重视,并促进员工的多元性,人力资源管理新角色定义,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,华夏基石人力资源管理角色模型,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助计划(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系

34、,人才信用与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与知识流失管理,知识与信息共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序与方法,外部专家管理（外包）,2.企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,企业人力资源管理责任承担图,3.人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和

35、沟通,组织变革与员工关系,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,4.企业的治理结构与人力资源责任承担和角色定位,（1）集团定位与总部人力资源职责（2）决策机制与人力资源权力分配（3）总部人力资源部与下属人力资源部的协同,第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路,第四单元中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）创业激情递减

36、，人均效率下降，执行力不足人力资源与企业战略脱节，核心人才队伍难以形成绩效管理的困惑,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)职业通道狭窄，员工发展舞台受限(人才价值本位与官本位的矛盾)管理者不承担人力资源管理责任，领导力不足经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户),员工职业生涯规划,中国企业职业经理人的管理困惑 理解与沟通是生命线,1.期望与失望并存（期望过高与自我认知偏差）2.信任与沟通的困惑（信任关系难以确立，沟通不畅）3.文化冲突与融合（理念难以达成共识、行为难以融入企业）理性与人治的矛盾（职业经理人的理性与专业精神在人

37、治色彩浓、人际关系复杂的企业环境中难以有所建树，双方游戏规则的缺乏）5.放权与监督的困惑（目标责任信息监控体系没有建立，过度放权导致失控）6.企业家与职业经理人角色的错位（企业家事无巨细，尚未转型为领导者，领导者与管理者的角色错位）7.职业经理人的职业忠诚与企业忠诚的矛盾（职业经理人的频繁跳槽与打工心态、行为的短期化）,第五单元理论与实践的探索,企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案,一、基于战略的人力资源规划问题的提出：,人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现；企业研究和制定具有操作性的战

38、略性人力资源规划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后；人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值；,要点：,人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系

39、统重大关系决策的依据。人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。,模式一：传统模式。基于预测来进行人力资源战略规划。在这种思想的指导下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。这种模式适合于进行一些数量层面上的专项规划。,战略规划,现有HR核查,HR需求预测,HR供给预测,HR净

40、需求量,目标及匹配政策,执行规划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,HR过剩,辞退、不再续签合同、劳务输出、提前退休、缩减工作时间,HR短缺,加班、补充、培训、晋升、工作再设计、借调,执行反馈,影响供给因素 现有HR 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,模式一,模式二：人力资源战略规划系统研究。这是国际上目前最为流行的人力资源战略规划模式，是人力资源战略规划的发展趋势之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模式。这种模式更常用于企业系统的、整体的、战略层面的人力资源战略规划。,案例1:首都0

41、8发展人才规划,（一）愿景完善现代人才资源管理基础设施，构建首都现代人才资源开发与管理体制，整合人才资源，激活人才资源能力，把北京建设成为智力归心、人力资本持续增值、极具活力和充满希望的人才竞技之都。,（二）战略目标,战略目标1 建立专业化的人才管理体系子目标11 建立职责分工明确、管理流程顺畅的人才管理组织架构子目标12 提升首都人才管理机构的专业化水平，实现首都人才管理与服务的高效运行子目标13 完善首都人才管理的政策、法规体系，实现首都人才管理的规范化运行子目标14 树立首都大人才观，发挥地域优势，构筑多样化的用人渠道子目标15 充分利用现代科技，打造数字化的首都人才管理平台,战略目标2

42、 健全现代化的人力资源管理运行机制子目标21 干部管理实现由职务管理为中心转变为以职责管理为中心子目标22 建设一支高素质、专业化和职业化的组织、人事管理队伍子目标23 搭建现代人力资源管理的技术支撑系统子目标24 伴随国有企业的产权制度改革，使国有企业切实履行自身的人力资源开发和管理职能子目标25 建立以市场为基准、以能力和绩效为导向的薪酬体系子目标26 建立面向未来的人力资源培训与开发机制,战略目标3 完善社会化的人力资源管理研发与服务体系子目标31 整合现有信息资源，建立动态、集中的人才信息网络子目标32 提升首都人力资源管理研发水平子目标33 发挥首都教育、培训资源优势、最大化地实现首

43、都教育、培训资源的共享子目标34 完善人才市场体系建设、提高人才资源的市场化配置程度战略目标4 创建人性化的工作生活环境,（三）战略选择,战略选择1 成立人才工作指导委员会政策建议 通过吸纳科研院所、咨询机构的专家学者、以及中央单位、企事业单位的高层管理人员，组建北京市人才管理工作指导委员会。该委员会为非常设性的咨询顾问机构，由市委组织部牵头组建，作为北京市宏观人才管理工作的智囊团，为北京市重大人才管理决策提供咨询意见。直接支持：战略目标12、战略目标14、战略目标15。行动计划（1）2004年2月前，制定北京市人才工作指导委员会组建方案。（2）2004年6月前，完成委员会成员的挑选，成立北京

44、市人才工作指导委员会，召开北京市人才工作指导委员会第一次会议。（3）每年年底召开北京市人才工作指导委员会年会。,战略选择2 规范人才管理工作职责和流程政策建议直接支持行动计划战略选择3 建立广泛的人力资源交流与合作机制政策建议直接支持行动计划战略选择4 建立规范的现代人力资源管理运行机制政策建议直接支持行动计划,战略选择5 加强高技能人才和农村实用人才队伍建设政策建议直接支持行动计划战略选择6 构建社会化的人力资源教育培训体系政策建议直接支持行动计划战略选择7 搭建首都人力资源信息网络平台政策建议直接支持行动计划,战略选择8 完善社会化人力资源中介服务体系政策建议直接支持行动计划战略选择9 完

45、善人才管理政策法规体系政策建议直接支持行动计划战略选择10 实施人力资源专业人员能力提升计划政策建议直接支持行动计划战略选择11 加大人力资源产品和服务的研发投入政策建议直接支持行动计划,（四）实施与监控,1、绩效管理的主体和职能2、年度绩效计划的制定3、年度绩效计划的监控4、年度绩效评估,模式三 侧重于通过能力建设来支撑企业战略目标的实现,要点：强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能其基本逻辑是：企业战略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业

46、核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。,高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才,通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资

47、产管理模式,客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理,关键人才,良好的声誉杰出的资本运作与经营,优秀的管理高效的信息管理系统,案例,民生银行关键人才的定义,关键人才,定义,要点：基于能力的规划模式强调能力的先导性，基于机制的模式是对能力的支撑。即：战略首先落实于“能力”要求然后“机制”的设计是为了支撑和实现“能力”。在实践操作过程中，要实现两者的有效整合与匹配。,模式四 系统整合模式华夏基石人力资源战略规划模式,江苏电力核心人才成长路径建议报告,华夏基石在人力资源规划方面的研究和思考,华夏基石人力资源规划的主要内容：三项基础分析工作：企业战略的解读与分析；企业

48、内部人力资源管理问题和现状分析（包括人力资源盘点）；人力资源管理与最佳企业实践的的差异性分析；标竿研究和设定。宏观方向和原则的确定：企业人力资源管理使命、愿景、战略、原则和政策的研讨、提炼和确定。组织基础建设规划：人力资源部门职能转化路径的确立；人力资源管理人员队伍的培养和开发路径规划；非人力资源管理人员的人力资源管理能力开发路径规划。人才队伍规划：职业通道、职类与职种规划；核心人才队伍建设规划（比如：管理团队，研发团队，营销团队）；人力资源总量与结构规划；人力资源素质能力提升规划。人力资源管理机制变革规划：人力资源管理机制创新和变革规划；人力资源管理信息系统建设规划。,二、员工素质模型及其建

49、立,1、为什么要关注素质?,企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现 差异？,选对人重要还是培养人重要？,盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低,人力资源管理的目的：岗位与人的匹配。而现在，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对

50、人的前提下再去培养人。,选对人重要还是培养人重要？,微软的素质观,选对人比培养人更重要要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,2、“素质”的提出,麦克利兰（DAVID C.McClelland）,Testing competence rather than intelligence（1973）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作