MTP中高层主管培训课程(1).ppt

《MTP中高层主管培训课程(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MTP中高层主管培训课程(1).ppt（98页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、MTP中高层主管培训课程,培训课程,管理的基础,管理的基础,一、管理的基础,管理者的工作，在于与部属及相关人员共同凝聚整体力量，藉以达成组织的目的 管理的定义:管理就是通过预测、计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能，以有效实现目标的活动。,1.1、什么是管理?,含义,管理的目的,是有效实现目标,具体理解,管理的手段,是计划、组织、领导和控制,管理的本质,是协调,管理的对象,是以人为中心的组织资源与职能活动,管理的基础,领导的定义：领导就是运用各种影响力，带领、引导或鼓励 下属为实现目标而努力的过程。,什么是领导?,领导的三个要素：一是领导者必须有追随者 二是领导者要有影响追随

2、者的能力，这包括权力和影响力 三是领导者实施领导的唯一目标就是达到组织的目标,影响力,管理的基础,决策 确立目标制定计划和程序 组织 建立一个有效的组织去完成企业目标 领导 加强团队内和团队间的协调，协作；通过对部属在职辅导和激励去达标。控制 通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整 和控制 创新？,管理的5项基本职能,创新就是一个不可复制的模式或专利,管理的基础,管理=管事+理人,管理,管事,理人,计划,执行,控制,培训,沟通,激励,领导,管理本质是“协调”理人（安人）,领导本质是影响部下或追随者跟从,管理的基础,1.2、什么是管理者?,管理者：本身的工作是协调或依赖他人，而他必须对

3、这些人的 工作绩效完全负责的人。,有部下的人 对工作绩效负责的人,什么是领导者?,领导者：拥有部下或追随者，须有能力通过影响部下或追随者 达成组织目标的人。,管理的基础,1.3、管理者的三大角色 三大核心职责,规划者 角色教练者 角色传播者 角色,管理的基础,1.4、主管的五大管理工作,目标管理,组织管理,资源管理,影响及参与决策,业绩管理,人性化,合理化,标准化,管理的基础,1.5、主管的管理原则,订定目标，将结果最大化 谁主管谁负责 必须坚守定位 规定的必须执行 协调关系-沟通、激励、突发事件的处理,管理的基础,1.6、中层管理之道五大要领,首先要尊重制度 其次应配合现实 自己要以身作则

4、要订定行为公约 配合以审慎赏罚制度,管理的基础,1.7、管理者做好工作的四大要素,主动和他人合作合理的表现自己,善于计划善于执行,向心力（归属感）创造力（生产力，提高利润的能力）尽全力（必须百分百的努力付出投入）,语言学行为学心理学.,管理的基础,1.8、出色主管的特点,(A)参与者,乐于参与目标设定及执行 团队讨论和制定目标的时候积极参与、主动发言是良好的工作态度，也是表 现自己的好机会。,2.主动接受培训并提出建议 主动接受培训,并且消化理解培训的内容,结合实际工作提出建议.,3.尽量配合公司的需求做贡献 管理其实就是配合,应当尽量使自己和任务妥善的配合,学会自我激励,管理的基础,(B)成

5、长者,(C)用心者,比较一下:我们存在哪些差别?,管理的基础,整合各种资源-人力资源管理-设备管理-物料管理-技术管理-环境管理 达成各种目标-品质 Q-交期 D-成本 C-安全 S-士气 M,2、管理者的任务,S M Q C D,S-安全,M-人员,Q 质量,C 成本,D 故障,管理的基础,达成的意愿 打破现状 理念-使命感 效率意识 原理及原则 科学的方法 健全的判断,3、管理者的基本心态,管理的基础,二、组织管理的原则,集合互相关联的部门达成共同的目标 事与人的结合、编制、职责的明确,1、何谓组织,2、组织的基本原则,命令系统统一原则 管理幅度适中的原则 组织协调原则 授权原则 职务分配

6、原则 组织扁平原则,管理的基础,三、组织的检讨与重新设计,1、组织的基本型态,直线组织 功能组织 直线幕僚组织 职能别的部门组织 事业部制度的组织 矩阵式组织,2、组织运作与再检讨的着眼点,组织经营的原则 运用幕僚人员的观点 与其他部门间的关系 因应状况需求时的着眼点 弹性组织经营的观点,管理的基础,3、企业如何建立优秀的组织环境,精简及现代化的架构及成员 明确的工作职责 明确的职位规范 严谨的人事管理制度 具有竞争力的薪资水平 公平竞争的考核及升迁制度 全员增能的教育训练制度 畅通无阻的沟通制度,管理的基础,1、维持管理水准的法宝-标准化,系统性的标准化 对人、事所制定之规范、制度、标准等具

7、有程度性、步骤性 可控制性等 物料、产品的标准化,四、管理的两个轮子,2、标准化的功能,储存企业的技术与资讯，转化成为企业的资产 工作方法有依据可循，减少不必要的沟通 简化产品、物料的种类，具共用性、简化管理,管理的基础,3、企业推行制度化常见的问题点,缺乏专责的部门及人员 制度出台过于草率 制度不适用 缺乏系统性、整体性 缺乏准备工作 缺乏管理控制,4、提升管理水准的法宝-PDCA,计划 Plan-该项管理工作的目的是什么？-现状如何-目标确定-怎么做？哪个部门？期限？工作如何分派？,管理的基础,4、提升管理水准的法宝-PDCA,行动 Do-工作说明与教导-任务分派-依计划执行-排除各种困难

8、与障碍,检讨 Check-工作进度如何-工作成果怎样-存在的缺失-值得推广的事例,调整 Action-将成功的部分标准化-形成后续行动的准则-对不足点提出修正，并予实施-尚待解决的问题点-下一步的工作选题-必要的奖惩,维持现有的水平,达到样水平,提升,持续改善,P,D,C,A,P,D,C,A,问题的解决与创造,问题的解决与创造,一、问题与问题意识,问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该 发生而者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来，称为 异常问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，

9、表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题,1、问题的定义,问题的解决与创造,有比较才有问题 好、还要更好 越早发现越容易解决 面对问题才能解决问题 危机就是转机,2、问题的再认识,3、阻碍问题意识的大敌,差不多 没关系 没问题 没办法、不可能 没面子 攻击抗辩,问题的解决与创造,怀疑、不迷信 依据事实 追根究底 作业结果的检讨 重要过程的点检 多角度考虑 自主管理及责任观念的建立 目视管理,、如何建立问题意识,5、问题的种类,发生型问题 已经发生的问题，重点是在用什么最好的方法解决 探索型问题 精益求精、改善、强化 设定型问题 今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久将会产生什么问题

10、,问题的解决与创造,What-什么事 Why-为什么发生 Who-责任人是谁 Where-发生地点 When-发生时间 How-状况如何,6、问题的表达方式-5W1H,问题的解决与创造,二、解决问题的步骤,问题的发现与把握,收集事实,决定目标,分析事实,检讨改善的方法,拟定改善计划,改善的实施,效果的检查与标准化,管理的制度化,三现主义,PDCA,1)找出工作场所的问题2)问题的集中3)主题的选定,1)拟订工作计划2)正确地掌握现状3)把不良的程度定量化4)设定改善的目标,1)分析主要原因2)收集改善的构想3)与既有技术的结合,1)把改善的构想浓缩2)检讨改善方案3)争取上司的认可4)订定实施

11、计划,1)试行改善方案2)评价试行的结果3)确认成果,1)比较改善前后的效果2)确定效果3)修订相关标准4)使全体员工彻底明了5)训练的新方法,1)检讨活动2)请求固定化对策3)决定管理方式,问题的解决与创造,三、工作改善的方法技巧,安全 效益 品质 环境 经济,1、改善的目的,2、工作改善的观念,投入 你好、我好、大家好 资源有限、脑力无限 挑剔 整体共识 判断好坏 客户导向 随时随地,问题的解决与创造,剔合排简法,3、工作改善方法,1）剔除-此项作业（动作）可否剔除-此项作业经努力可否消除掉-可否减少工作环节或时间-可否不要检验-是否可以不必搬运-是否可以减少作业人数,2）合并-几个作业可

12、否同时进行-几项工作可否合并进行-工程分割是否适当-工程之间负荷平衡度如何-检验工作能否合并,3）重排-作业顺序可否重排-工作流程可否改变-工厂布置可否调整-物流线路可否改变,4）简化-有无更简单替代方法-工具可否改善-可否机械化、自动化-全检可以改成抽检吗-检验的量可以减少吗-可以缩短搬运距离吗-可以减少库存吗,问题的解决与创造,改善的12要点,3、工作改善方法,排除 正与反 正常与例外 定数与变数 扩大与缩小 结合与分离 集中与分散 附加与削除 变换顺序 共同与差异 补充与代替 并列与直列,问题的解决与创造,脑力激荡法,3、工作改善方法,禁止批评 自由奔放 点子多多益善 欢迎搭便车 全员发

13、言,愚巧法,3MU检核表,浪费（Muda）过量（Muri）差异（Mura）,问题的解决与创造,其他创造性思考法,3、工作改善方法,5W1H法 4M1E法 动作经济原则 缺点列举法 希望列举法 逆向思考法 水平思考法,问题的解决与创造,认知环境方面,4、阻碍创造力发挥的因素,先入为主 安于现状 相信权威、官僚作风 只求守成，但求无过 追究责任重于追查原因 教育方式教条或机械,感情心里方面,以偏概全，固执已见 对新事物缺乏自信 自我中心，排斥他人 缺乏激励因素,观念习俗方面,过分依赖常识、经验、惯例 过于信奉“专业知识”急功近利 多做多错,问题的解决与创造,3MU检查,5、改善活动的检核方法,5W

14、1H检核表,4M检核表,浪费（Muda）过量（Muri）差异（Mura）,人员（Man）机器（Machine）材料（Material）方法（Method）,如何制订工作计划,如何制订工作计划,一、管理的功能与目标,计划 组织 训练 控制 调整,1、管理的五大功能,2、目标的重要性,完成组织大目标的必要条件 使人振奋的目标 工作与人的整合化 团队的方向,如何制订工作计划,二、如何设定目标,Specific 明确的 Measurable 可计量的 Achievable 可完成的 Relevant 相关性的 Timed 时间性的,1、目标的SMART原则,Attainable 可达到的 Realis

15、tic 现实性的 Tangible 具体的,如何制订工作计划,2、目标的设定要点,重要性 数量化-专业知识-经验技巧 追求结果 独立性-不相关的目标要分别设定-太大的目标应细分较小的目标，以便执行与检讨 一致性-可能为了达成一项目标，妨碍了其它目标的达成，各项目标 应具有牵制作用 简单化-写目标是造句，不是作文,如何制订工作计划,3、目标设定的方式,由上而下 由下而上 上下沟通,4、目标设定的依据,上级主管指示事项 依自己工作说明书 针对特定问题之改善 平行部门要求协助事项,如何制订工作计划,三、制订计划的步骤,确定目标和方针 管理者自身的任务和确定 问题之所在,1、明确目标,2、掌握事实,收

16、集资料和记录 做现状的深入调查 与相关人员探讨,3、考虑事实,是否有遗漏或疏失的地方 现状、资料、目标之间的关连性 问题的原因 解决问题的方向,如何制订工作计划,提出几个方案 明确每个方案的5W1H,4、草拟方案,5、确认,能否达成目的 必要事项是否周全 能否实施 经济性、难易度如何,如何制订工作计划,四、如何制定年度工作计划,了解公司的目标 公司目标分解到本部门的状况 配合公司目标的达成，本部门需要承担的工作任务 本部门的其他目标,1、目标的确定 目标的确定首先要重目标意识,2、总结分析现状 现状的分析首先要重问题意识,上年度工作总结、分析 目标与现状的差距 需要提升的其他问题,如何制订工作

17、计划,阶段目标如何分解 具体的改善计划框架 与部属一起研究,3、研拟工作计划 研拟计划首先要重改善意识,4、确认方案 方案确认首先要重行动意识,填写目标卡 必要的方案、计划说明 提交上司确认 工作目标与计划的下达,如何制订工作计划,五、如何制定月、周工作计划,年度计划在本月或月度计划在本周的分解 岗位说明书或部门职责中的重点事项 上月或上周工作业绩欠佳的部分 上月或上周未完成的工作事项,1、工作项目的确定 工作项目的确定注意重点管理原则,2、工作计划的撰写 撰写工作计划要注意5W1H原则,简明扼要 运用5W1H原则 要明确起讫时间 需要上级或其他部门支援的事项应列明，并主动协调,3、计划的确认

18、,呈报上司审核 上司可以据情况增加工作事项要求 让部属了解工作重点与进度,如何制订工作计划,六、如何制日工作计划,周计划工作事项 例行性工作事项 近日发生事项处理 上级交办事项 其他事项,1、工作事项的确定工作事项的确定是为了工作反省,2、时间安排,依每小时或两小时为单位 工作事项重要次序安排 注意工作效率 预留突发事件的处理时间,部属的培育与启发,部属的培育与启发,一、试用之管理,体验公司文化 体验公司作业环境 了解产品特点与工艺流程 掌握简单的操作技能 认识产品的不良类型 了解员工的心声 思考公司的不足与改善建议 拟任职位或部门需了解的知识与技能,1、工厂实习期,2、岗位试用期,直接试用

19、师徒制 循序渐进式 助手式,部属的培育与启发,教导期 适应期 稳定期,3、基层员工的试用管理,1、报到,公司的经营理念、创业精神、经营方针等 公司发展历史、现状及未来展望 培养新进员工具有社会人、企业人的意识 团队协作的精神 基本的职业道德培训,二、新进员工的训练,2、基本观念教育,部属的培育与启发,公司的基本制度 服装、礼仪等日常要求 公司各部门有简况 公司产品知识 工业安全知识,3、基本知识教育,常识教育-介绍本部门概况（架构、人员、任务）-介绍拟任工作的任务、权限和职责-介绍给其他同事-说明工作关系-相关之规定、流程、礼仪、要求的介绍-强调保密事项,4、实务教育,部属的培育与启发,1、M

20、TP-管理人员训练计划,管理的基础 工作的改善 工作的管理 部属的培育 人际关系 管理的推展,三、新进干部的教育,2、TWI-领班人员训练,JI法 工作教导法 JM法 工作改善法 JR法 人际处理法 JS法 安全作业法,部属的培育与启发,3、PDI与PST,PDI 训练计划的实施方法 PST 解决问题的方法,四、部属的工作教导,1、机会教育2、OJT 职场内研习3、OFF JT 职场外研习4、工作轮调,部属的培育与启发,五、实施OJT的着眼点,1、发掘和指出部属的成和可能性,透过部属的自我分析、自我评估及自我申告等方式，以掌握 他们的意愿和需求 透过性向测验和勤务态度，以发现部属的优点及才能

21、给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜在能力 透过直接指导、接触和沟通，发掌握部属个性与才能 唤起部属，使之具有迈向自我成长的自觉意识,2、协助部属增进工作能力,派给需要自我启发的工作 管理者应以身作则 针对前程规划及自我启发计划，透过日常接触及个别指导和部 属相互沟通、研究 让部属参与业务会议，小组活动，并授于主持（领导）的任务,部属的培育与启发,2、协助部属增进工作能力,派给挑战性课题及工作 赋予工作改善的任务 让部属自我评估，并要告诉他管理者评估的结果,3、提供机会让部属发挥自己的能力,为使部属能有效运用其优点，可赋予特别课题，使他们能成为 专案小组的领导人 进行职务轮调及组织的修正 为加

22、重其任务，尽可能授与其自由裁量权限 透过职务充实，以执行职务分配 想办法派给能发挥独立性及创造性的工作,部属的培育与启发,4、让部属尝到完成工作的喜悦感,明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳的影响 对执行成果，要给予适切评估 对部属要鼓励，信任和期待,六、管理能力的培育方法,1、问部属“你认为怎样”,给予鼓励 让他们深入思索，并学到发掘问题的能力 给他们将创意具体实现的良好机会,部属的培育与启发,2、让部属掌握事实,提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳的能力 使他们养成慎重从事的良好习惯 使之了解处理事情前须先掌握事实 使他们养成行动前能先行深入思考的习惯,3、把部属派对到上级那里去,

23、让上级了解部属的存在，且也让部属了解上级 让上级了解你信任部属 提示授权的证据,4、让部属去监督别人,使之了解监督的实务 使之领悟“人性”的特质 锻炼在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能 让他们学到对别人工作效果所应负的责任 能对组织内部的纠纷处理有实际体验,部属的培育与启发,5、要让部属负起责任,使之了解组织体系内的一切工作 使之发解任何事务均须自行判断，无法依靠他人 多给予须自行思考，掌握事实及处理问题等体验的机会，培养 责任心及使命感,七、没有不好的团队，只有无能的主管,1、教育别人以前先教育自己2、教导从基础开始3、教导应诚心负责4、教育应再三强调5、教导应循序渐进6、教导应符合部

24、属的要求7、言传不如身教8、教导考核发展并重,管理者如何发挥领导力,管理者如何发挥领导力,一、什么是领导力？,资历 权力 向领导的进言力,指令型工作模式（旧）,团队型工作模式（新）,使现场设备担当成为安全精英使工作领域柔性化信息共有化工作面对面的进行会谈使下属都积极的参与改善和工作,管理者如何发挥领导力,领导力的讨论,着成领导者的习惯 领导与员工的聆听 善于表扬与批评、责备 谦虚 了解部下的心情 让员工考虑如果是你，你会如何做，头脑风暴 新员工的心理 当机立断，马上判断 尽早汇报不良信息，并共享,管理者如何发挥领导力,1 意识变革,信息共享化 职责的明确化 3S的实施，了解别人的心情，相谈，问

25、候 快速回复下属的问题 尊重人，并让他认识在组织中的必要性 对自己工作的自豪感 期待与他人合作 准确传达上属意见,2 教育,担当的能力性，指导性很重要 问题的原因，解决问题的基本方法 日常管理方法实行的意义 安全意识提高 5S再教育 异常时判断的基准和行动,管理者如何发挥领导力,3 环境管理,工作场所，每日清扫 照度、温度、噪音等因素的认识 工具的确认,干净的环境,品质好，安全好,脏的地方,滋生乱扔垃圾现象,管理者如何发挥领导力,二、管理者的自我反省,1、对部属的指示,部属应完成的事情，有无做正确指示？有无具体指导部属，应怎么做，不应该怎么做，以及会产生什 么样的结果？身为主管跟部属之间对上面

26、几点,有无误会?,2、对部属的要求,对部属的要求,在质、量、时间以及方法等有无具体的标准？要求的标准是不是与其本人的能力相当？要求的标准有没有与部属取得相互了解？,管理者如何发挥领导力,3、培育部属的能力,有无发现部属成长的可能性，并加以指点？有无协助部属提升能力？有无提供部属发挥能力的环境？有无考虑要求部属加强责任的方法？有无授予权限使部属充分发挥才能并得到成就的喜悦？,4、与部属的沟通,是否正确传达组织的目标、情况、任务等？有否与部属商量其前程发展计划？有无要求部属对绩效做自我评估，并告之主管对其之评鉴 对部属谈话有无配合其本人的自主性，独立性？是否给予激励、依赖以及期待？,管理者如何发挥

27、领导力,三、与部属的沟通,1、什么是沟通,沟通是指主体将信息有效地传达给客体,以期取得相应效果反馈的过程.,主体A,客体B,传递,反馈,管理者如何发挥领导力,2、各种沟通方式的比较,管理者如何发挥领导力,3、沟通的原则,准确性原则 完整性原则 及时性原则 非正式沟通策略性应用原则,管理者如何发挥领导力,4、与部属沟通的步骤,明确沟通的目的 选择适当的场所 建立良好的沟通气氛 充分交换讯息 初步整理结果 找出共识的方案 协助执行,5、沟通技巧,倾听 谈吐 态度,管理者如何发挥领导力,6、主管的人际关系,主管,同事,同事,上司,下属,管理者如何发挥领导力,7、怎样与你的下属沟通？,树立威信，提高可

28、信度 鼓励下属积极参与，减少阻力 说服和激励下属 对下属教导&诱导 协调下属之间的矛盾 处理与下属的矛盾,管理者如何发挥领导力,8、怎样与你的同事沟通？,同事关系的“原则”,首先必须树立三个观念：第一，同事是帮手不是对手第二，同事是伙伴不是冤家第三，同事是兄弟不是路人,同事关系需要遵循“原则”，即沟通、协调、合作。,管理者如何发挥领导力,9、怎样与你的上司沟通？,获得上司的信任，建立良好的关系 了解上司的同时让上司了解你 反馈沟通的内容、寻求沟通的方式 如何配合你的上司 如何劝说你的上司 如何处理与上司的矛盾,管理者如何发挥领导力,1、人员管理的内容,情感管理,四、激励/授权,组织管理,能力管

29、理,业务管理,管理者如何发挥领导力,2、“用人”管理步骤,诊断下属的成熟度 人性化管理与弹性领导风格 善用激励策略提升下属意愿 权力戒律与影响传播,少用权力，更多的用影响力,管理者如何发挥领导力,3、激励的过程,激励就是通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作动机、热情、以使其能产生管理者所预期的行为。,激励,期望值,激奋心情,行为,遭受挫折,达到目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,效价率,未满足的需要,新需要,管理者如何发挥领导力,4、激励部属工作意愿的方法,提高工作兴趣 使部属确知工作评价 促进部属积极参与工作 使部属在工作中获得更多满足感 改善人际关系 尊重类

30、激励 关爱类激励 赞美类激励 批评类激励 竞争类激励 宽容类激励 薪酬和福利类激励 目标式激励 信任式激励 发展类激励,管理者如何发挥领导力,5、如何实施激励,与目标相结合 物质激励与精神激励相结合 正面激励与负面激励相结合 公正 激励要注意时效性,6、其他激励方法,用自己乐观的情趣去感染部属 帮助部属解决困难 协助生涯发展与目标挑战 从家庭和生活细节的关心入手也能激励部属,管理者如何发挥领导力,7、管理者激励常犯的n大错误,不关心是什么驱动着员工 什么让他们兴奋，什么使他们热情高涨？又是什么让他们有厌倦和 情绪低落？不尊重员工 让员工觉得不平等。员工对公司的整体运作一无所知，无理想无激情。没

31、有让员工了解竞争对手如何做的。没有考虑到员工自己的利益。处罚冒险行为、不重视创新，打击创新 没有根据绩效激励，发奖金后问题多 不帮助下属改正错误，取得进步 沟通不足，不看重员工的认同感 吝啬赞扬,对下属期望值越高，下属的绩效越好！,管理者如何发挥领导力,8、授权管理，做一个“开明”的上司,授权：管理者在透过他人完成工作的过程中，将自己部分的权限委 让给部属，让部属获得适当的权限完成交付给他的任务。,授权管理的益处,可以集中力量办大事，使部门经理有时间学习新的技能 可以给下属锻炼的机会，提高下属的士气和信心 帮助企业建立一个良好的人际关系 部门主管授权还由于信息的传递，培训下属的才干,授权管理的

32、要点,放手但要定期检查 要抽查，但不要越权（周会，时间进度表的汇报日）培育与激励 项目授权-设定培训项目，充分信任 给予足够的资源支持 下属有困难，一定要及时提出,管理者如何发挥领导力,五、主管的角色认识,1、主管的人性特质,主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管不是主官 主管是既管又理的人 主管是负责单位绩效成败的人（9010原则）主管是综合各方关系的人,管理者如何发挥领导力,2、主管的类别,唯命是从型主管 干预部属型主管 专权独断型主管 鸭子干部型主管 外科医生型主管,3、主管工作的内涵,工作进度异常紧凑 工作特点为简短、片断和多变 主管都是行动导向者，且特别偏爱口语沟通 主管工作

33、最大的危险是不能深入 主管的工作仍以艺术成份居多,管理者如何发挥领导力,4、主管的角色,人际关系角色 头面人物、领导者、联系者 资讯角色 侦测者、传播者、发言人 决策角色 创新者、解决纷争者、资源分配者、谈判者,5、主管应具备的管理技巧,技术性技巧-专业性的知识-对专业性问题的分析能力-专业工具及专业技术的纯熟使用,管理者如何发挥领导力,5、主管应具备的管理技巧,人际性技巧-用什么方法去看他的上司、同事与部属-用什么方法去了解上术述人员对他的看法-经由以上二项，他会采取怎样的做法 观念性技巧-从整个企业的观点来看问题-认清组织各功能部门间的相依性-企业与外部环境维持着怎样的关系 诊断性技巧-探

34、讨、描述、解释、分析、综合归纳、解决对策,管理者如何发挥领导力,六、善用领导魅力,1、如何运用奖励权力,部属达成任务的程序是可衡量的 命令或要求应可达成的 奖励或酬劳应具吸引力 让部属的命令或要求必须合理、合法 奖励与期望行为相结合,2、如何运用强制权力,事先告诉部属有关的规定及违规处分事项 处罚措施应前后一致并立即实施 处罚前应给予充分警告 处罚前应广泛搜集相关资料 保持镇静并避免发生敌对状态 最好私下警告及处罚,管理者如何发挥领导力,3、如何运用合法权力,有礼貌地向部属提出要求 对部属下达的命令或要求明确、具体、运用5W2H 经由适当渠道向部属提出要求 对部属的命令要求应予贯彻 鼓励部属参

35、与提出意见,4、如何运用专家权力,制造具有专业知识的形象 维护专家的信誉，不吹牛 遇危机时表现信心及果断 保持专业知识的灵通 避免伤害部属的自尊心 了解部属关心及所忧虑的事，并设法解决之,管理者如何发挥领导力,5、如何运用参照权力,多关心体谅部属，公平对待，为部属争取权益 多向部属表示赞赏，并依赖他们 应以身作则，作部属模范 多增加与部属正式与非正式的沟通，减少地区隔阂 以德服人，以真诚感召部属,6、如何运用资讯权力,确认部属所需要的资讯 确定自己所能获得的资讯 让部属了解你的资讯，并可分享 建立情报网，广泛搜集并处理,管理者如何发挥领导力,7、如何运用关联权力,让部属知悉主管有接近某人某事物

36、之可能性 勿滥用本身特殊身份及关系 让部属相信主管受上级信任与重视,8、如何运用考核权力,协助部属设定工作目标与计划 用事实来衡量部属的业绩、能力与态度 公正、公平、公开的原则,管理者如何发挥领导力,七、领导与部属的成熟度,1、有效领导的要件,正确的方向感及拟定方向 领导者的心理准备 对部属应有的基本心态,2、领导的四种类型,指示型-专制型 相互交涉型-整合型 协谈型-温情型 委任型-放任型,3、部属的成熟度与领导上的因应,成熟度最低 成熟度略高 成熟度更高 成熟度最高,团队管理,管理者如何发挥领导力,一、团队含义,为了实现某一共同目标，由相互协作的几个或多个成员所组成 的正式群体,群体,团队

37、,管理者如何发挥领导力,二、团队的特征,控制型结构,团队型结构,领导者,管理者,执行者,管理者如何发挥领导力,三、团队工作=重复小集团活动Teamwork,班长过程指导与确认,总经理,事业管理部,制造部,品质管理部,组织小组活动,组织小组活动,TPM小组活动,系长目标完成确认,科长科目标完成确认,操作者执行,TPM小组活动,部长,指示传达情报反馈,部门间协作,部门间协作,部门间协作,管理者如何发挥领导力,四、“群策群力的团队”是：沟通的组织模型+七个基本 要素的正式团队,管理者如何发挥领导力,五、创立团队的4步骤,团队创立4步曲,情感升华4步曲,组织结构、职责分担、权限范围明确化,业务途径、流程明确化,柔性化、人性化、高效化业务方式、风格建立,全员共同信念、共同目标、共同步调的一体化团队形成,成功感,满足感,快乐感,归属感,开心工作,管理者如何发挥领导力,六、“用心”管理团队,尊重之心 沟通之心 合作之心 期望之心 服务之心 赏识之心 授权之心 分享之心,管理者如何发挥领导力,七、传播企业文化,企业文化,企业发展中形成的并为多数成员所认同的一套价值体系；它包括共同意识、职业道德、行为规范和守则等。,企业文化模型,使命/愿景 核心价值观 文化的传播 文化的执行,THE END,