三和国际 绩效和薪酬设计原则思路和要素(1).ppt

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1、三和国际绩效和薪酬设计原则、思路和要素,2003年6月,人力资源管理项目组,目录,一、总体框架二、绩效管理体系三、薪酬结构及方案,三和绩效管理体系面对的主要问题,1、无法体现公司的战略及文化KPI是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的核心价值观及行为在考核上未得到体系公司的经营目标和计划和绩效目标联系不强 2、没有建立部门业绩管理流程部门业绩的概念不强没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程部门KPI与主管KPI相分离，主管无法真正对部门绩效负责3、考核程序与方法的问题主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程月度考核过于频繁，有些目标

2、难以在月度周期中衡量采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象“181原则”正激励不明显，负激励比较明显 4、操作能力问题主管绩效管理方面的认识和技能有待提高,绩效管理及薪酬激励体系,公司高层述职管理制度,部门及员工绩效管理制度,薪酬及工资管理制度,1、集团职能部门绩效考核办法2、销售总公司职能部门绩效考核办法3、项目公司绩效考核办法4、事业部绩效考核办法5、销售公司绩效考核办法,1、集团职能部门奖金评定办法2、销售总公司职能部门奖金评定办法3、项目公司奖金评定办法4、事业部奖金评定办法5、销售公司奖金评定办法,福利及补贴规定,单项奖规定,3大制度,5个模块,1大机制,3

3、个规定,工资套改规定,部门及员工绩效管理制度,设计原则：,1、战略导向原则基于公司KRA的KPI指标体系与公司的经营目标和目标管理相结合2、压力传递原则高层中期述职制度基于KPI的部门绩效管理体系基于岗位说明书的员工绩效管理体系 3、兼顾结果和过程原则4、绩效管理过程的完整性原则5、监督及投诉原则6、区分及比例控制原则7、考核结果与报酬直接挂钩原则8、关注绩效改进的原则,1.制定/修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行经营业绩审核,4.考核结果应用,员工个人发展,薪酬激励机制,岗位设计,招聘,绩效管理,业绩管理流程,业绩管理流程,人力资源管理系统,业绩管理流程框架,总裁,人力资源

4、部/营销管理办/总公司办,企业发展部,财务部,各部门主管,1.制定/修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行经营业绩审核,4.制定计划 采取行动,根据业绩考核结果，提出薪酬方案,制定业绩合同,分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据,签订绩效合同,召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措,签订经修订的业绩合同,部门业绩指标KPI审核,审批,1-2个月,1个月,每月/季度/年,每月/季度/年,制定关键业绩指标KPI,签订业绩合同,向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划,公布业绩审核结果修订业绩合同,签定绩效合同

5、,受约人姓名：_岗位：经理 业务部门：销售公司,发约人1姓名：_岗位：_发约人2姓名：_岗位：_,合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标,顾客指标,流程指标,学习与成长指标,进行经营业绩审核,集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现,集团(集团对各项目公司、总部职能部门),各项目公司(项目公司对下属部门),R,季度业绩审核会,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,

6、二月,三月,年度业绩审核会,M,月度业绩审核会,R,R,R,M,M,M,M,M,M,M,M,R,R,R,为制定下年目标作准备,业绩审核会的实施流程,采集汇总业绩完成情况,各层面的经营业绩审核会,月度经营总结,季度经营总结,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,上季经营计划,上月经营计划,上报,上报,全集团的业绩审核会,各项目公司的业绩审核会,项目公司的下属部门,季度业绩达成总结,季度业绩达成总结,上季经营计划,集团高层领导财务部经营管理部,项目公司高层领导财务部门管理部门,季度经营总结,月度业绩达成总结,业绩审核会会前需要准备的四份材料,1.月度业绩报表2.季度经营

7、业绩达成分析3.季度经营业绩汇报详细的经营情况分析草拟的改进举措制定下一季的经营计划初稿附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报4.行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一线部门的审核),需提交的材料,财务部/相关部门财务部/相关部门各部门,负责部门,每月初,需要的时间提前量,企业发展部/市场策划经理,四、七、十、一月初，会议前一周,四、七、十、一月初，会议前三天,四、七、十、一月初，会议前三天,部门季度绩效考核表（模板）,第 季度绩效考核表,考核人：,被考核人：,部门业绩考核结果应用薪酬,每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。

8、设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如下：从实现基本目标的70%开始计分，低于基本目标的70%该项指标不得分。挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标得分为150分时的目标值,销售公司季度绩效考核,员工绩效管理制度/程序,员工绩效管理程序,开始,制定月度工作计划,月度工作辅导与监控,本月工作回顾和下月工作安排,考核宣传动员下发考核表,员工季度绩效总结及自评,周边流程工作接口人评议,一级考核及二级审核、比例控制,反馈沟通,结果上报人力资源部,员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉,结束,时间,责任人,输出,绩效计划阶段,绩效辅导阶段

9、,考核及反馈阶段,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,考核结果的分类,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩,员工绩效考核表（模板1：适用于中基层主管）,第 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,员工绩效考核表（模板2：适用于专业工作人员）,第 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,员工绩效考核表（模板3：适用于事务性工作人员）,第 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,举例：结算中心组长（主管）绩效考核,第 1 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,员工考核

10、结果的应用薪酬,部门季度奖金总额=（部门人员岗位等级工资总额*比例）KPI系数,个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数,考核等级与考核系数的对应关系如下表：,其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数,个人实得奖金=,个人奖金得分,个人奖金得分,部门季度奖金总额,年度综合评定,综合评定,工作绩效,工作能力,评定要素,评定等级,A：优B：良C：合格D：不合格,A：超出B：胜任C：基本符合D：有较大差距,评定结果应用,1、年终奖金确定2、特别贡献奖3、末名淘汰机制4、职业生涯计划5、职位升降（薪酬）6、职位轮换/转换7、股份奖励8、股权/期权评定,绩效管理改进总结,制定和维护与公司战略

11、目标相一致的KPI体系 将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主 管的管理权力 鼓励业务部门（销售公司、事业部）努力完成销售和利润目标 加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据 绩效结果的奖惩机制 通过绩效管理，建立完整的员工管理过程,目录,一、总体框架二、绩效管理体系三、薪酬结构及方案,三和薪酬体系面对的主要问题,1、无法体现公司的战略及文化薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现公司的经营目标和计划与薪酬联系不强 2、外部公平性和内部公平性问题缺乏外部竞争力的认知基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未

12、体现出来向一线人员的激励性不明显没有长期激励机制的牵引3、程序公正的问题销售提成不透明奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及）4、薪酬管理方面的问题缺乏沟通缺乏弹性（操作空间小）,薪酬体系设计的原则,1、内部公平、外部公平、个人公平2、关注价值创造向直接创造价值的岗位倾斜向贡献大的项目公司倾斜3、浮动薪酬越高层，浮动比例越大直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大 4、对关键岗位给予中长期激励5、超过基准绩效标准后才能获取奖金6、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果直接挂钩7、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩8、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立9、本地化原则10、保密原则,设计原

13、则：,三和国际薪酬战略（讨论稿）,1、支持三和国际战略及核心价值观2、能持续地吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成创业机制，支持“从一颗大树发育成一遍森林”的人才战略3、对产品(尤其是新产品)的销售和利润增长予以鼓励和回报4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创造,反映关键结果领域（KRA）及核心价值观体现岗位价值，而不是职务,薪酬目标,薪酬政策,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,薪酬管理,固定工资、福利跟随策略长中短期激励领先策略,以个人绩效/部门（团队）绩效为基础 对年功适当考虑,在政策的原则下，保持评价和实施的可操作性增加奖励的透明度,薪酬模式选择,薪酬模式,付薪

14、要素,目标,体现贡献的绩效奖金体系,基于岗位的固定工资及福利体系,岗位的责任及贡献岗位所需的任职资格市场可比性任职者的绩效价值观及行为,关注发展的长期激励计划,个人绩效公司、部门/团队绩效周边评估,公司效益部门绩效个人发展潜力价值观认同,形成体现责任及贡献的价值分配依据推动个人能力的提升鼓励绩效的提升和人才保留有利于文化的形成,关注公司及部门绩效的实现推动个人绩效的提升鼓励部门间的相互合作,推动共同事业理念关注长期发展推动形成企业家团队,薪酬结构,员工年收入的总体构成,月收入,奖金/提成,中长期激励,月收入的构成,岗位等级工资,加班工资,岗位津贴,福利费,各类补贴,保险及其他,针对核心人员,工

15、人,企业规定,三和国际岗位等级表（评审稿）,三和国际薪点表（初稿）,薪酬套改原则,ABCDE,ABCDE,ABCDE,工资中线（三）,工资中线（二）,5 6 7 8 9 10 11 12 13,工资中线（一）,工资框架,顶点,起点,薪酬套改的原则,关注价值创造，向直接创造价值的部门、岗位倾斜向贡献大的项目公司倾斜级别高，但贡献小的岗位向D区、E区靠近级别低，但贡献大的岗位向C区、B区靠近根据外部报酬情况适当调整岗位等级,STG等级,薪酬套改原则,确定每个人工资的从三个维度考虑为：岗位等级（STG等级）个人工作绩效岗位任职资格/能力与个人实际能力对比,工作绩效,任职资格/能力,STG等级,工作绩

16、效,STG等级,以上所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化为绩效的能力部份，所以岗位等级工资也可以简化为二个维度，即岗位等级和工作绩效。,简化,销售人员底薪的确定,拿出岗位等级工资的一定比例作为基本工资，其它体现到提成或销售奖金上，与销售成果直接挂钩：,营业代表/客户经理,基本工资（底薪）=岗位等级工资*X%,销售公司经理,基本工资（底薪）=岗位等级工资*Y%,X、Y 的取值需要测算,年度正常工资调整,案例：华为与三和的岗位等级工资的比较,工资制度改进重点,建立岗位等级表通过岗位评估，确定了12个岗位等级，明确了集团各岗位、项目公司各岗位、事业部各岗位、销售总公司职能部门

17、岗位及销售公司岗位之间的对应关系，明确各岗位间的相对价值,薪点表取消“营销系统薪点表”，同一合并为一个薪点表合并原有的“级别工资”、“固定工资”、“绩效奖金”等，统一为“岗位等级工资”，并通过岗位评估确定，从而明确薪酬的依据。,工资管理规范工资管理程序简化操作，加强弹性,薪酬结构设计（讨论）,全年基本工资（J）+全年季度奖金+年度奖=年度总收入（I）,案例分析：华为奖金评定办法,不设季度奖，只有年终奖 年终奖评定方法：对于实行目标制的人员（如市场、中研、中试一线人员等），按部门目标责任制的评定方法来实施。公司机关人员（含驻外机构机关人员）的评定：根据个人综合评定的结果，参照前一年的标准和实行目

18、标责任制人员的数额，确定标杆人员的奖金数额，其他人员根据评定等级插入对于实行计量制的员工年终奖为个人的一个月标准工资额。对于已明确专门奖励办法的员工以相应的文件规定执行，不搞重复评定。,案例分析：华为奖金评定办法（续）,市场部门的奖金总额计算 销售毛利*分配系数*回款系数扣除额（如：销售费用超预算、急单造成的损失等）研发部门的奖金总额计算 新产品毛利*分配系数老产品毛利增加额*分配系数扣除额（如：BOM修改造成的损失、由于开发原因造成的维护售费增加等）,优点：一线部门直接与销售挂钩关注新产品开发内部公平性事后激励性强,缺点：规范性不太强缺乏阶段性激励奖金额事先不明确,案例分析：金蝶的奖金管理体

19、系,案例分析：金蝶的奖金管理体系,优点：牵引高层关注公司经营结果强调对与市场、产品直接有关的岗位的激励，且与公司业绩、部门业绩和个人绩效挂钩与研发相关的采用项目奖与市场销售相关的采用业绩奖金行政后勤部门的年终奖操作简便,缺点：有多个奖金计提比例，计算较麻烦项目奖存在如下问题：诱发短期行为容易分配不公影响合作等等对行政后勤部门的员工缺乏激励性,案例分析：国人通信的奖金管理体系,岗位等级工资固定工资浮动工资 浮动工资根据岗位的不同取岗位等级工资的1040 浮动工资与季度绩效考核的结果挂钩 销售主管和销售人员拿销售提成，不再享受年终奖,案例分析：国人通信的奖金管理体系（续）,研发人员除年终奖外，还有

20、项目奖 年终奖的计算：岗位等级工资（季度浮动工资系数/4）年终奖岗位系数公司效益系数 注：年终奖岗位系数根据岗位，取1.5-10倍，等级越高的岗位系数越大,优点：销售人员和研发人员激励比较到位方法基本统一，便于操作传递考核的压力,缺点：浮动工资缺乏激励性年终奖缺乏弹性效益系数比较模糊,销售公司的奖金评定办法,事业部的奖金评定办法,集团及职能部门的奖金评定办法,项目公司的奖金评定办法,销售公司及事业部的加速得分曲线及计算公式,得分,200,绩效目标（万元）,基本目标的70%,基本目标,100,70,150,计划目标,挑战目标,B,A,C,100+-,基本目标,实际完成值,A段的计算公式为,奖金的

21、“滚雪球”机制,浮动：30%,固定：70%,固定：50%,浮动：50%,固定：70%,公司或部门完成基准目标以上个人绩效合格（C）以上,公司完成及超额完成目标个人绩效优秀（A）以上,个人绩效不合格（D）,举例：某岗位浮动薪酬的变化（假设该岗位正常情况下，固定工资与奖金的比例为：70：30）,在传递考核压力的同时，给予充分的激励，从而形成“动力机制”。,福利设计,A）国家规定的强制性福利：1）国家劳动法规定的各类员工保险（养老险、工伤险、失业险、医疗险）2）法定假期B）非强制性福利：1)手机费用补贴、其他补贴 手机费用补贴与个人在岗位等级工资挂钩2)在公司效益良好的情况下,可以适当增加自助福的形

22、式，员工可以自由选择自己需要的福利项目,自助福利项目,员工 A,员工 B,员工 C,带薪假期,交通补助,房补/旅游,年终双薪,教育资助,中长期激励机制,激励对象：核心管理人员、核心营销人员、核心产品人员、高级专业人员,基数值分配总额/（参与分配人员的年薪基数）,超额利润的提奖比例,分配额度,基本目标*,计划目标,挑战目标,B,A,C,利润,提奖比例（参考）：A：提15%B：提20%C：提30%,*可改为前一年利润目标,创新点,1、工资制度宽频带工资专业通道（20个）2、奖金分配 加速机制 事业部奖金机制“滚雪球”机制 3、长期激励机制超额利润分享留任奖金与股份制改革相结合,结语,薪酬并非是唯一和最重要的,