Interim_report_structure_11-19-03(1).ppt

《Interim_report_structure_11-19-03(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Interim_report_structure_11-19-03(1).ppt（53页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、北汽福田汽车股份有限公司,福田公司运营战略与信息化规划咨询,福田/EDS联合项目小组2002年11月27日 北京,中期报告研讨会 DRAFT,中期报告研讨会时间安排-11月27日,福田公司与EDS公司领导讲话 项目背景、目标、范围、及工作方法联合项目组结构、工作计划介绍项目小组成员下一步工作,9:00am 9:15am9:15am 10:15am10:15am 10:30am10:30am 10:45am10:45am 11:00am,会议内容,综述福田运营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向下一步,会议内容,综述福田运营模式的评估福田核心竞争力的

2、讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向下一步,到目前为止，项目已基本完成了任务1和任务2的各项工作,福田运营战略咨询项目实施计划(建议书回顾）,0.战略目标及相应发展战略的确认,1.确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程明晰各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合明确主要运营模式和管理控制流程,3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略,前期调研和研讨*-项目目标、范围和预期结果的确定,2.提出福田中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议集团总部定位的确认运营模式和管理控制流程的调整,评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成分析借鉴有关国际集团公司的

3、运营管理模式,综述 项目阶段总结,联合项目小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在发现问题，总结经验总部与各个运营平台及各个战略业务单位总部各职能部门与各个SBU，及其相应业务职能各个运营平台与其SBU及其他运营平台等等之间的管理控制关系与模式针对每一个层级和跨度之间的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足总部与运营平台之间，优势在于直接并全力管理控制汽车产业，放手农装和建设等以利于快速成长，但总部领导既负责产业又领导职能，易引发管理利益和指责冲突总部与SBU之间,优势在于虚拟SB仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展，但各个产业分部责权和利益不清的状况，不

4、利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥各方的积极性职能部门与之间，优势在于充分利用了总部各部门的专业资源，但跨度过宽，延伸过长，与，层级不清有名无实总部职能-SBU职能，优势 行政管理强于业务职能管理跨职能无区别）运营平台-SBU（跨平台），优势 无据可循，无法可依究其原因，缺乏有效清晰的责、权、利体系和其他相对应的绩销指标和监控衡量方法总体来说，福田具备比较完整的运营结构和繁复的管理控制规章制度，应该引起管理层重视的是如何提高，执行和按章运行的程度，从而福田公司的挑战是如何准备调整，转型现有运营模式和结构，使之适应高速发展和多元化经营的目标总结优势，借鉴BEST PRACTICE组合、分解

5、再组合、分解联合项目小组与福田领导和各层面。进行了充分沟通和交流，总结了公司的核心竞争力学习型的机制（如学习文化）快速反应标远大、激进、能动,综述 项目阶段总结（续）,这些福田的竞争力是将来公司快速发展的原动力，需要在业务战略和职能战略层面深化和延伸高层领导的好学精神，需要在中层管理层展开，本身也需要系统化和稳定性，应该注意，学习和改变管理理念做法是一个相对漫长痛苦的过程快速反应的同时要注意风险管理，应当不断扫清运营体系中的障碍，不受规模增长的影响目标远大可产生前进的动力，需照顾到可操作性和目标分解、目标管理联合小组在国外有关GE和FIAT运营模式专家的帮助下，认真学习研究其运营管理操作中，现

6、今有效的方法，认为福田有机会从各方面进行借鉴和实践。GE的运营模式在Jack Welch的领导下展示出的闪光点全球化服务理念六西格玛数字化针对SBU、业务的取舍就上述每一各方面论述福田可能学习的机会，从职能战略和业务战略方面最佳行业做法是：从所有可能的地方学习BEST PRACTICE从任何可能的地方寻求好的主意不断搜寻好的主意实施并衡量效果FIAT的运营模式给福田的启示紧密相关的业务如何围绕汽车兼顾农业/建筑产业产业领域涵盖整车和零部件，这是汽车产业的发展方向吗如何向服务型企业扩展，有什么经验和教训每一块主营业务是否在运营模式中相同对待，哪些地方有不同之处？遇到挑战如何对付？,综述 项目阶段

7、总结（续2）,根据福田运营状况和成长目标，参照国内外先进的模式。项目小组建议形成以下的调整方向总部定位：是投资控股与直接经营的混合型但必须明确直接经营那些业务，投资参与那些业务将来确定总部和SBU运营关系定位的标准是什么业务发展运营战略：以*核心竞争力为扩展基础并系统化发展，从人力准备到运营平台整合的一系列体系（分主营业务，将来新增业务的进行论述）职能运营战略应明确总部职能的定位和职责范围，集权和分权的平衡并明确主要运营平台和SBU应如何控制职能职责的跨度福田高速发展的战略目标要求，运营模式本身应秉承一个动态的固化原则既有一定的管理控制原则和流程，同时又根据业务战略的不断发展，SBU的更替持续

8、重新定义总部职能跨度&深度,会议内容,综述福田运营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向下一步,项目组根据福田现有运营模式，主要评估了运营平台、业务战略、和职能战略方面的状况,我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管理控制模式和操作关系,SBU业务发展,经营战略及其平台,福田公司,职能战略,法律事务部,汽车产业,工程用车,农装产业,建设产业,金融产业,国际贸易,职能战略,我们的评估和诊断，旨在发现问题，总结经验,对市场的判断和决策缺乏客观和量化的基础分析，导致主观和失误,本位主义，各自为政和以完成任务为中心，导致对业务流程不够重视，缺乏为对内部外部客户

9、创造价值的态度,缺乏统一的和系统的绩效考核及激励机制，导致信任危机，员工满意度差，士气低落，以及缺乏团队合作和以绩效为基准的文化,条块分割、官僚主义的组织结构和压抑的管理过程，导致透明度低，缺乏沟通和友好合作,以产品和工程设计为导向的公司文化导致对以市场顾客为企业导向的经营理念缺乏认识,以事实为依据,以服务理念为中心,以绩效为准绳,以开诚布公为原则,以市场为导向,总部定位,总部与各个运营平台,总部与各个战略业务单位,总部各职能部门与各个SBU，及其相应业务职能,各个运营平台与其SBU及其他运营平台,问题和经验,运营理念改进要求,评估方面,针对每一个层级和跨度之间的管理控制体系，我们力争总结归纳

10、有效的管控办法，暴露弊端和不足,总部与运营平台之间，优势在于直接并全力管理控制汽车产业，放手农装和建设等以利于快速成长,但总部领导既负责产业又领导职能，易引发管理上的利益和责权冲突,总部与SBU之间,优势在于虚拟SB仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展,但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥各方的积极性,因为考虑神龙公司急需增加销售,我们采用了分阶段进行的项目方法,以便同时强调长期的系统改进和短期的销售增长,问题,原因,措施,实施,第一阶段试点,第二阶段试点,第三阶段准备全面铺开,诊断,速赢,在营销和销售战略方面，神龙公司对市场需求和竞争环境缺乏客观和

11、量化的基础分析是导致目标无法实现的主要原因,根本原因,问题,原因,缺乏明确的品牌战略缺乏完善的品牌战略制订流程品牌策略没有在实际运营中贯彻实施,目标市场不明确品牌价值定位不清晰品牌标识不明确,总体品牌形象没有优势在品牌价值各个方面不具竞争力,产品定位不清晰自身缺乏研发及本地化开发的能力,产品组合的开发缺乏市场针对性产品配置脱离市场需求，缺乏对目标客户需求的了解,车型过多，销量与利润表现差异很大产品性能价格比没有优势,缺乏市场营销战略对定价的指导功能部门间缺乏信任和合作精神定价部门职责定义不清缺乏对实施过程的监控,定价没有能从市场营销战略全局考虑定价没有详细的细分数据为依据缺乏客观、全面的定量分

12、析缺乏明确的跨部门定价流程,总体价格水平缺乏吸引力不同车型之间价格缺乏差异性和针对性,品牌和定价,产品,广告投入按单台车计算达到行业水准，但总量投入不及竞争对手的规模针对客户的宣传沟通信息缺乏针对性、系统性和延续性被动实施而不是主动促销没有充分利用经销商的能力,在营销和销售战略方面，神龙公司对市场需求和竞争环境缺乏客观和量化的基础分析是导致目标无法实现的主要原因（续）,缺少市场营销战略布局缺少网络规划和整体布局的要求管理混乱，控制松散对网络开发和提高质量缺乏全盘考虑,缺乏对各地市场状况和成熟程度的分析注重销量，忽略了网点的质量缺乏科学的评估、选择和淘汰体系,地域覆盖不均衡经销商整体水平不高经销

13、商素质参差不齐,缺乏系统的广告宣传与促销战略缺乏系统的策划和实施流程缺乏与经销商的协调合作,广告投入不足传递的信息不明确投入结构存在不合理之处广告与促销形式不够丰富,经销商网络,广告和促销,根本原因,问题,原因,从神龙公司主要业务流程来看，本位主义和缺乏绩效考核系统是问题的根本原因,订单处理,预测和计划,销售队伍管理,根本原因,问题,原因,从神龙公司主要业务流程来看，本位主义和缺乏绩效考核系统是问题的根本原因（续）,经销商管理,客户关系管理,根本原因,问题,原因,会议内容,综述福田运营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向下一步,会议内容,综述福田运

14、营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向下一步,会议内容,综述福田运营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向下一步,会议内容,综述福田运营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向下一步,福田公司在不断创业和迅速增长的基础上，提出了新时期的战略目标,资料来源：福田公司；ChinaInfobank文档检索；中国汽车工业年鉴,福田公司最近请EDS公司设计制定了集团公司的整体信息化规划方案,需要的能力,目标,关注的领域,成本竞争力,质量竞争力,产品上市时间,市场营销能力,E

15、RP,PLM,信息化基础,成为中国第一的卡车公司,达到产品和运营的国际标准,实现世界水平最佳实践,企业资源管理 IT应用 协同,EDS给福田公司建议的信息化架构,来源：EDS福田公司信息化规划报告,并对公司运营模式演变方向与信息化规划的关系提出了相关的课题,实施IT建设之前，是否应对公司整体发展战略及运营流程进行分析评估？实施IT系统（ERP,PLM等）建设之前是否需要首先进行BPR?统一的信息系统是否适合并支持将来福田分散独立的多元化运营管理模式？福田应该选择什么样的IT系统实施策略（横向还是纵向）？信息系统投入应如何增强福田总体竞争力（按照各个产业板块还是各个职能）？福田最高领导层（CEO

16、,CXO等)应如何主导IT系统建设和实施？,经过相应的调研和研讨，福田公司认可EDS公司的项目建议书并决定共同组织联合项目小组开展咨询,福田公司最高决策层希望回答的问题,本项目的挑战之一是如何使公司职能部门及其相应的控制管理战略能够支持福田未来的业务发展,福田公司,SBU1,SBU2,SBU3,人力资源,制造,采购,信息技术,研发,财务,SBU4,SBU5,SBU1+SBU2,SBU3,SBU4,SBU5,业务发展战略,经营战略及其平台,职能战略,+,公司的成长,福田当前各职能部门及其管理职责范围能够满足业务的扩展需求吗？,示意,本项目涉及福田的运营战略和信息化规划等一系列挑战,战略定位,公司

17、经营指标,战略合作及价值定位,是专注于成为中国最大的卡车及农业装备制造商还是多元化经营的投资控股公司,是继续追求目前累加的辉煌效应还是重新设定集团公司综合经营指标,如何在全球和中国汽车行业整合的浪潮中形成福田独特的价值定位,品牌战略,是否要延伸福田的自有品牌至其他主营业务,福田要成为什么样的公司？,信息化平台和相应的IT技术,IT技术和平台应如何支持福田的战略发展？,我们对本项目目标的理解,本项目的目的是通过下述工作，帮助福田公司分析并确认一个前瞻性的、切实可行的近期和中期整体运营战略模式，以实现公司的发展战略目标和开始全面实施信息化规划：理解并在福田公司最高管理层确认公司的中长期战略目标及相

18、应的发展战略根据总体战略目标和发展战略思路，明确并确认福田公司目前各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合及其管理控制模式和流程评估福田公司的发展历程/现状，总结企业核心竞争力的形成，及其在运营战略演变中的作用分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式，对福田公司已制定中近期运营战略和相应的调整演变方向提出分析和建议：确立和调整福田公司总部定位以支持战略的发展 对企业运营模式和关键管理控制流程提出分析与改进建议明确运营战略演变方向与信息化规划的关系结合运营战略演变方向，制定和确立最佳的信息化规划实施策略,我们对本项目范围的理解,我们建议的项目范围是：时间跨度：福田目前战略发展计划所及的时限（3至

19、5年）项目范围：与福田公司目前主营业务有关的汽車、农业装备及建筑建材产业内的业务单元福田公司目前纳入战略发展目标内的其它紧密关联业务（相关的“行”和“住”的业务领域）只在福田企业总体发展战略目标明确的海外或国内战略联盟和兼并收购机会范围内讨论重组对运营模式的影响市场地理范围：项目重点为中国市场,本项目将给福田公司带来的预期成果,完成本项目将实现以下成果：在福田公司最高管理层统一认识和深化理解基础上的公司中长期战略目标及相应的发展战略思路明晰并确认当前福田公司各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合及其管理控制模式和流程给出福田公司的发展历程和运营现状评估，企业核心竞争力的形成模式，及其在运营战

20、略演变中的作用及结果有关国际集团公司的运营管理模式案例分析，和国际行业最佳实践借鉴福田公司近期和中期运营战略和相应的调整演变方向的建议为支持战略发展，给出福田公司总部的定位给出企业运营模式和关键集团公司管理控制流程的建议运营战略演变方向与信息化规划的关系分析结果 结合运营战略演变方向确立的最佳信息化规划实施策略,项目开展的主要任务和方法,福田运营战略咨询项目实施计划,0.战略目标及相应发展战略的确认,1.确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程明晰各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合明确主要运营模式和管理控制流程,2.提出福田中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议集团总部

21、定位的确认运营模式和管理控制流程的调整,3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略,前期调研和研讨*-项目目标、范围和预期结果的确定,评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式,注释：*前期调研与研讨已于9月18日至19日完成,项目主体的第一个任务是确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程,目标确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程,以建立模式转变的基准确定价值链各个环节和关键业务单元的业绩监控方法,步骤1：现状和诊断,步骤2：详细分析,步骤3：初步建议,对福田公司业务管理模式而言，将建议与战略目标相适应的业务模式选择价值链

22、的管理机制/纲领关键流程的改进方向目标和业绩评估流程,评估当前业务模式和价值链定位职权和职责控制范围管理的层次通过与公司高级管理人员的访谈进行价值链的现状分析,在以下领域进行详细分析：战略目标下对业务模式的要求有效业务系统的关键成功因素战略目标对业务管理模式选择的影响比较评估管理控制的层级确定差距和改进方向,集团总部访谈行业专家访谈业务单元访谈职能部门访谈,在第一个任务中，我们将通过内部访谈和外部调研来综合评估福田集团的现有的业务模式和管理现状并结合战略目标的要求发现差距,诊断的目的是为了发现与福田战略目标要求的差距和改进的机会,我们将评估福田在价值链各环节的竞争力，并结合对价值链不同环节的重

23、视程度来综合评估福田在各个细分市场中的现状及改进机会,产品研发,福田?,采购,生产,市场拓广,销售,分销,售后服务,综合竞争力,2334533 43434443 33453443 32332244 22322233 42322233 25 高 1 低,轻卡重卡乘用车发动机农用装备建设产业,示 例,另外将分析借鉴，如通用电器的经营哲学，发展战略，和它如何从制造业向服务业演变的成功经验,要找到福田今后发展的最佳运营模式，菲亚特集团的战略发展过程或许会给我们其他一些启发,47%,其它制造业,汽车制造,Teksid（铸件生产）,Itedi（出版业）,菲亚特,Magneti Marelli（汽车配件生产

24、）,Comau（自动化设备）,Fiatvio（涡轮发动机制造及服务）,Toro(保险业),235 亿,18 亿,15 亿,37 亿,20 亿,7 亿,25 亿,Business Solution,10 亿,菲亚特集团创建于1906年，目前是全 球第八大汽车制造公司 菲亚特汽车制造 Fiat,Lancia,Autobianchi,Abarth and Ferrari 等轿车品牌 公司1999年有三分之二的销售额来自意大利之外 公司现任总裁 Paolos Cantarella 92-98 年曾在通用电气工作，98 年退休时任通用电气副总裁,要点,商务车制造,依维柯,70 亿,农用及建筑机械,Cas

25、e-New Holland,63 亿,服务业,14%,13%,15%,11%,菲亚特集团目前的产业结构是其多年来向多元化发展的结果,注释：1999 年数据资料来源:Hoovers Online,菲亚特网站，FISonline，EDS分析,案例分析,销售收入,第二个任务是建议福田中近期运营战略和相应的管理控制流程调整演变方向,目标确认福田集团总部定位的演变方向确认福田运营模式和管理控制流程的调整方向,步骤 1:底线与机会确认*,步骤2:详细分析,步骤 3:确认方向,评估目前的总部定位任务与职能控制范围管理层次通过与部门和子公司管理人员的访谈，进行管理控制效果分析,根据战略的要求和企业特征，确定总

26、部的定位根据总部的职能，规划主要内部管理流程和职责基本产出和服务水平有关操作产出范例定义总部及运营模式的演变运营模式图(集团)任务与职能业绩评定范围和深度关键投入,建议一个具体的公司运营模式框架初步完成总部管理控制流程的描述,注释：部分工作将在第一阶段访谈时同时进行,福田集团公司的总部定位类型将取决于公司的发展战略目标和相应的业务需求,意大利国家石油公司NucorUnited TechnologiesHoechst,定义:例证:,各种功能集中(销售、市场、分销部门),在集中或非集中的环境中，总部对管理进行详细考评,总部确立总体战略方向,高度关联性、合作性的子业务,多样化，低关联性的子业务,企业

27、总部定位选择,控股公司型,战略设计型,战略控制型,运营操作型,杜邦 花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔,西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌ChevronBPABB,总部评估财务状况、分配资金,Eli Lilly辉瑞制药,通常，正确有效的模式是混合型的总部定位类型,描述,在行业、产品、客户和分销渠道方面各个业务部门的共通性业务部门战略的相似性业务的发展战略(购并发展还是自身发展)财务和经营控制的水平公司或品牌形象的一致性水平业务部门的自我管理水平业务部门的管理风格,业务的共通性发展战略控制要求文化方面,低,购并发展,低,低,低,高,主动,驱动力,我们将从四个主要方面分析和确认福田公司总部定位的演变方向

28、,对福田公司的当前位置的初步定位,示意,高,自身发展,高,高,高,低,被动,控股公司型,战略设计型,战略控制型,运营操作型,在总部定位方向确认的基础上，我们将通过对管理职能的评估分析，形成相关控制流程的演变方向,自上而下的对总部的职权和价值的定义公司的战略性要求主要业务战略需求竞争性需求总裁目标,自下而上的职能能力的评估跨产品、部门及共享性服务在主要职能内(如：人力资源、财务、信息，研发),自上而下的选择，关于在职能能力方面的主要转变(例如：新业务增长能力的发展)资源的再分配,自下而上的对职能机会的定义消除重复性职能共享服务程序重组外包的需求,共享性服务,子公司,总部,管理控制演变的影响定义和

29、范围对有效性/效率的影响对组织结构、系统的影响,共享性服务,集团公司本部,运营模式管理控制程序主要方面范围和深度的描述,步骤1：现状和机会确定,步骤2：详细分析,步骤3：建议方向,根据福田的管理控制流程需求，我们将就福田经营模式的演变方向提出建议,福田目前运营模式示意,福田将来运营模式示意,集团公司总经理,农装公司,汽车公司,建设产业公司,新增业务部,长沙,北京,潍坊,诸城,人事,？,？,财务,人事,生产,采购,信息,研发,财务,示意,运营模式演变中是否充分体现了“发展战略计划”中确定的主要的业务发展需要？,运营模式演变需要解决的关键问题是如何建立一个能支持公司战略发展的有效管理和控制机制,公

30、司总裁,行政人事,信息,研发,企业发展,战略规划,财务,采购,子公司D,子公司C,子公司B,子公司A,运营模式演变是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡？每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务?跨部门的过程是否已经最少化了？,总部的运营模式是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？,投资,示意,本项目的第三个任务是分析运营模式演变与信息化规划的关系及相应的信息化实施策略,目标分析总体运营模式和管理控制流程演变对信息化的影响初步建议相应的实施信息化规划的策略,步骤1：基准评估,步骤2：影响分析,步骤3：初步建议,初步建议实施信息化的策略

31、和优先次序横向/纵向试点时间/时机,分析信息化规划形成的基础战略需求运营模式内部能力通过与公司高级管理人员的访谈进行实施信息化的准备条件评估,就运营模式演变，详细分析对信息化规划实施的影响：总部总部对SBU职能就管理控制流程演变，详细分析对信息化规划实施的影响：总部总部对SBU职能,IT(ERP,PLM),我们将分析福田信息化规划形成的基础以及实施策略的各种被选方案,技术可靠性 在线交付 创新的能力 成本竞争 灵活性,战略驱动因素,IT(ERP，PLM),BPR,BPR,IT(ERP,PLM),福田的战略目标,实施策略的选择,BPR,BPR,取决于最根本的实施目标：速度、成本、还是创新？,示意

32、,同时按照福田的经营模式演变方向分析其对信息化规划的影响,战略设计型,控股型,操作型,上汽对SVW或SGM,可能的公司总部定位选择,80年代的通用和福特,子公司之间相互依赖程度,对业务的干预程度,高,高,低,低,大部分全球汽车集团，例如，戴克、PSA,战略控制型,福田的总部定位选择-示意,统一的IT系统？,便于总部统一衡量、跟踪、比较和奖惩易于跨业务板块的人力资源的调配有利于福田总部及时发现和优先排序各个业务板块的问题在多样化经营发展的过程当中有利于福田核心竞争力的延伸,还是分散的IT系统？,便于客户化，贴近内部SBU的需求多种选择，降低实施风险,然后根据现状和可能的影响，提出对福田公司IT系

33、统实施策略的初步建议,总经理,农装产业,汽车产业,建设产业,人事,生产,采购,研发,信息,财务,福田目前组织架构示意,人事,生产,采购,研发,信息,财务,纵向实施策略的优势,实施对象集中，责权利相对明确 各个职能或兄弟单位合作将较为密切，无需横跨组织鸿沟，减少实施时间 积累各个不同职能部门打破信息孤岛的经验，为进一步展开创造条件,示意,多个不一致的利益相关者不确定的愿景太多的处于竞争状态的项目企业内部不同的文化和行为缺乏经验的经理人员矛盾的评估体系和激励体系,复杂因素,不明确，或难以衡量的目标经理人员不充分投入来自中层经理的抵制缺乏员工支持恶化的企业氛围不断改变的环境,风险,明确而具有推动性的

34、愿景协调一致的领导 协调一致，有效率的组织结构明确的业务模式和流程一体化的项目管理适当的衡量和监控系统,成功的实施因素,我们还将就如何通过实施计划的合理化来最大限度地降低实施风险提供帮助,开展本项目，需要福田公司各方面的参与和支持,成立项目组：项目组福田方面音包括 3-4名人员80%-100%的时间投入项目的直接工作(包括1名高级的项目经理)对人员的要求：有财务，产品开发，营销和生产方面的实际经验并在福田集团工作了3年以上 可以和EDS小组成员一起工作/加班和商务旅行高级管理人员：集团公司一级的高级管理人员(总经理/副总经理)10%时间投入包括：接受项目组的访谈 参加项目组的工作会议和汇报会议

35、集团子公司领导和集团职能部门经理20%时间投入包括：接受项目组的访谈参加项目组的工作会议和汇报会议为项目准备数据资料（数据要求：最好是较完整的电子版数据）设施：项目小组工作办公室(30-40M2左右)，4套办公桌椅，两条DDD电话线，一部激光打印机，一部传真机,根据目前项目范围和实施计划，整个项目预计将在5周内完成,评估,本周结束时（接下数周相同）将向王总等领导汇报项目进展情况,同时将完善联合工作小组日程工作安排,工作/实施项目,制定内部访谈计划准备内部访谈提纲对福田公司领导层进行访谈对商务部领导层进行访谈确定联合小组结构与工作内容准备外部访谈提纲制定外部访谈计划收集福田公司内部资料进行资料收集研究 进行实地访谈总结内部与外部市场评估研究结果对销售人员管理现状进行初步评估对产品性能的市场接受度进行评估对品牌的有效性进行评估对销售渠道与网络进行评估,里程碑,项目启动会议,工作周,11月18日起始周,11月25日起始周,11月11日起始周,运营模式讨论,GE及相应案例讨论,负责人,推进程度,BABA,叶盛/福田俞亮包晓晨EDSEDS/福田贾令宇刘岩/福田李伯曼EDSEDSEDS俞亮叶盛贾令宇包晓晨,11 12 13 14 15,18 19 20 21 22,25 26 27 28 29,推进程度A:准时 B:可能赶上C:延迟,12月2日起始周,2 3 4 5 6,示意,