传化集团房地产事业管控模式设想.ppt

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1、传化集团房地产事业管控模式设想,2009年2月,上海传化投资控股集团有限公司,SHANGHAI TRANSFAR INVESTMENT&HOLDING GROUP Co.,Ltd.,2009-3-5,Page2,1、房地产行业发展方向研究2、传化集团已充分具备开拓房地产事业的条件和需求3、核心竞争力打造方法管控模式简介4、案例解析5、学习总结什么是核心竞争力、如何打造核心竞争力,第一部分,行业研究和学习,集团管控模式设想,汇,报,脉,络,第二部分1、现状分析2、管控模式设想2.1 从哪里开始2.2 内部关系梳理2.3 近期管控体系设想2.4 愿景,2009-3-5,Page3,1.房地产行业发

2、展方向研究2.传化集团已充分具备开拓房地产事业的条件和需求3.核心竞争力打造方法管控模式简介4.案例解析5.学习总结什么是核心竞争力、如何打造核心竞争力,第一部分,行业研究和学习,2009-3-5,Page4,1.房地产行业发展方向研究,1.1全国化扩张的大型房地产集团大量涌现,自2007 年以来,房地产行业竞争进一步加剧,资源争夺日趋激烈。房地产集团公司在巩固本地市场领导者地位的基础上,纷纷进行全国化扩张，实行类似“3+X”(渤海湾经济圈、长三角经济圈、珠三角经济圈以及23 个重点区域或城市)的战略。这种扩张在获得巨大经济效益的同时,也暴露出了很多问题。如：组织机构膨胀、信息沟通不畅、管理成

3、本增加、组织灵活性和盈利能力下降、人力资源出现“争夺”等现象。更为严重的是,企业在大规模扩张的同时,企业战略及管控模式没有进行及时转变,导致集团总公司对各地分公司管控不足,各分公司或项目各自为战甚至是相互抢夺资源,财务管理混乱,发展目标或战略与集团发展目标冲突。值得注意的是：在前期快速扩张的过程中，很少有房地产企业会在成本和效率的改善以及管控有效性提升方面投入精力。,2009-3-5,Page5,1.房地产行业发展方向研究1.1 全国化扩张的大型房地产集团大量涌现未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧

4、，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。2008年，进入百亿榜的房企由2007年的10家增至12家。百亿榜的市场集中度也从2007年的5.96%进一步上升至8%，整体提升达到34%。,2009-3-5,Page6,1.房地产行业发展方向研究,1.2“暴利期”即将过去，急需修炼“内功”2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭。之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房

5、产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。绝大多数房地产企业在发展上没有经历过传统企业痛苦的历练过程,所以在宏观调控中将碰到管理问题的极大考验。,2009-3-5,Page7,1.房地产行业发展方向研究,1.2“暴利期”即将过去，急需修炼“内功”随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更

6、加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。我们有理由相信，随着国家相关政策法规的进一步完善以及市场环境的不断成熟，房地产商和消费者对市场预期的博弈将持续加剧，所谓的“暴利期”即将过去。在今后的几年，很多房地产企业都将不得不迈入“苦练内功”的阶段，借助管理出效益，将成为房地产企业新的利润增长点。而对于房地产企业，如何有效地进行集团管控，既能使得公司快速平稳地发展，又能让集团总部避免失控的风险，是房地产企业能否取得成效的关键。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。,2009-3-5,Page8,1.房地产行业发展方向研究,1.3 思考房地产行

7、业正步入规范期，行业进入的门槛也相应提高。那如何才能进入这个行业呢？需要具备哪些条件才能进入这个行业呢？什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。那么通过何种手段打造核心竞争力？如何打造房地产企业的核心竞争力？,2009-3-5,Page9,1.房地产行业发展方向研究2.传化集团已充分具备开拓房地产事业的条件和需求3.核心竞争力打造方法管控模式简介4.案例解析5.学习总结什么是核心竞争力、如何打造核心竞争力,第一部分,行业研究和学习

8、,2009-3-5,Page10,2.传化集团已充分具备开拓房地产事业的条件和需求天时目前虽然正处于经济发展低谷期，却也正是新的经济腾飞的起点集团正处于战略升级，管控模式调整的有利时机以“产业地产”这个房地产领域的“蓝海”作为进入房地产行业的切入点地利传化集团已拥有了近500万平米的土地储备传化集团已涉足房地产开发非相关多元化产业的背景可以优化产业组合，提高现金流的稳定性百亿产值的产业集团作为强大支撑,2009-3-5,Page11,2.传化集团已充分具备开拓房地产事业的条件和需求人和深厚的企业文化积淀经历过从2千元开始的创业历练传化集团有向千亿规模发展的远大志向已经有了一定的房地产专业人才储

9、备,2009-3-5,Page12,1.房地产行业发展方向研究2.传化集团已充分具备开拓房地产事业的条件和需求3.核心竞争力打造方法管控模式简介4.案例解析5.学习总结什么是核心竞争力、如何打造核心竞争力,第一部分,行业研究和学习,2009-3-5,Page13,3.管控模式简介,3.1 概述,目的：充分整合和有效运用各种资源,推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制,完成企业深层次的竞争力的构建,获得长期稳定的竞争优势,使得公司快速平稳发展,让集团总部避免失控的风险。形式：确定公司的治理结构、划分各单位的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系

10、等；确定一系列规章制度和管理方法，以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力,确保目标的有效和高效。成果：有效的获得重大关键节点的知情权和决策权；使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。,2009-3-5,Page14,3.管控模式简介,3.1 概述,管控流程细分：,“制度和流程管控”：控制产品主义传统的实现;“战略管控”：保证公司的战略协同;“财务管控”：保证集团资金的统一调配和使用;“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”：保证公司经营的稳健和安,全。,2009-3-5,Page15,3.管控模式简介,3.2 管控模式分类管控模式基本上可以分为：财务管控型、战略管控型

11、和操作管控型三种。（战略操作型、战略财务型）,2009-3-5,Page16,3.管控模式简介,3.2 管控模式分类财务（投资）管控型：主要是以财务指标对成员企业进行管理和考核,总部设有业务管理部门,关注投资回报。在这种模式下,集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。管控的主要手段:财务控制、法人治理和企业并购行为。是一种分权管控模式。对于众多的企业集团而言,在成熟业务或非主营业务领域采用这种管控模式比较多,比如华润集团与华润置地、保利集团与保利地产等都是这种情况。适用于多种不相关产业的投资活动，各下属企业业务的相关性可以很小。,2009-3-5,Page17,3.管控模式简介

12、,3.2 管控模式分类战略管控型：主要以战略规划为主,总部视情况设置具体业务部门。在这种模式下,集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育,通过对成员企业的战略施加影响以达到管控目的。主要管控手段：财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的管理。是介于集权与分权之间的一种管控模式。首创集团与首创金丰易居、北京万通股份与万通鼎安物业管理公司之间就是典型的战略管理型关系。适用于相关型或单一产业领域内的发展，各下属企业业务的相关性也要求比较高，是企业集团逐步成熟进行组织提升发展最常见的模式。,2009-3-5,Page18,3.管控模式简介,3.2

13、 管控模式分类操作管控型：主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。关注重点包括:成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。主要管控手段包括:财务控制、营销控制、技术控制、新业务开发、人力资源等。是一种集权的管控模式。万科的区域中心和下属项目公司之间就属于这种情况。适用于单一产业领域内的运作，各下属企业业务的相关性很高，但有地域局限性。但随着业务量的不断提升，容易造成总部规模庞大，效率降低。,2009-3-5,Page19,1.房地产行业发展方向研究2.传化集团已充分具备开拓房地产事业的条件和需求3.核心竞争力打造方法管控模式简介4.案例解

14、析5.学习总结什么是核心竞争力、如何打造核心竞争力,第一部分,行业研究和学习,2009-3-5,Page20,4.案例解析,4.1 复地发展历程1994年，复地开始房地产开发和管理业务。2001年，经过股份制改造组建成“复地（集团）股份有限公司”。2002年，复地开发位于武汉汉阳区的复地翠微新城项目，开始复地的全国拓展战略。2002年，复地成立客户俱乐部-复地会，持续向客户提供不断完善的高品质服务。如今，复地会已在上海、武汉、南京、北京、无锡、重庆、杭州等地拥有了三万余位会员和百余家高品质的精选商家。目前开发项目已遍及上海、北京等超大型国际都市；天津、武汉、重庆、成都、西安、长春等区域中心城市

15、；以及杭州、南京、无锡等长三角核心城市。2007年获得了国家工商总局的“中国驰名商标”。迄今为止，能够获得该殊荣的中国房地产企业仅有万科、复地等四家企业。复地至今未进入“百亿”行列，但其总资产负债率仅为38%。,2009-3-5,Page21,4.案例解析,4.1 复地管控理念分析“金融和房产的结合才是房地产行业的最佳组合。”复地认为真正的房地产管理者就是各方面资源的整合者。在复地的每一个项目中几乎都能寻找到基金的影子。这样的方式固然制约了复地的发展速度，但能够有效地防范风险。复地集团在管控调整的责权划分过程中采取了“二八原则”，即80的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20的资金需求，另外

16、重大的20业务涉及了80的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大。这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。,2009-3-5,Page22,4.案例解析,4.1 复地管控理念分析“人事权在总部的强化统一是极其必要的。”，“好的团队比产业机会更重要。”复地是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。借鉴之处：强调风险管理；注重人力资源建设；注重品牌建设。,2009-3-5,Page23,4.案例解析,4.1 复地管控理念分析

17、复星的管控：建立监控体系。出资人代表（监事）、财务总监、法律总监、办公室副主任(管公章）。一般要先有监控体系，再有放权机制。信息抄送制度。有抄送件的人不干预其决策，但要了解决策过程。复星的管控着眼点还是“风险”,2009-3-5,Page24,4.案例解析,4.1 复地管控模式分析调整前：操作型,2009-3-5,Page25,4.案例解析,4.1 复地管控模式分析调整后：战略型,2009-3-5,Page26,4.案例解析,4.1 复地管控模式分析愿景：投资型,2009-3-5,Page27,4.案例解析,4.1 复地管控模式分析具体表现：在研发拓展环节，复地总部在项目决策把关和资源分配上强

18、化把关功能，更多的是对关键点的把控。例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段；对可研报告进行评审；判断是否深入到谈判和签约阶段；最终的谈判投资决策权。在产品设计方面，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计。在工程管理环节，复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。,2009-3-5,Page28,4.案

19、例解析,4.1 复地管控模式分析具体表现：在过程管理方面，针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算设计阶段的成本概算和预算施工阶段的成本动态控制竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：（1）单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；（2）总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承销管理部门早已转变为

20、客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。,2009-3-5,Page29,4.案例解析,4.1 复地管控模式分析具体表现：在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，复地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。,2009-3-5,Page30,4.案例解析,4.2 万科发展历程万科成立于1984年，成立之初实行的是多元化产业结构，1988年介入房地产领域，91年开始跨区域发展。1993年开始，万科进行了第一次的“专业化”，逐步放弃了其他多元化产业，专心从事房地产。1998年以后，万科进行了第二步的“专业化”，

21、万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。2004年到现在，万科开始加速了，同时它也开始了“专业化”道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化、工业化。2005年6月23日，“万科”被国家工商行政管理总局正式认定为驰名商标，成为中国房地产界第一个国家认定的驰名商标。万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。,2009-3-5,Page31,4.案例解析,4.2 万科管控理念分析万科的愿景:

22、在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业。万科的战略目标：有质量增长。具体包括以下标准保持30高速增长；提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。万科的三大业务战略：聚焦城市圈；客户细分；产品创新。定位：集团从原先操作管控转变为战略总部；区域管理总部定位为业务管理总部；城市公司定位为执行一线。前后端控制为主：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）；通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端；通过过程信息反馈进行过程监控；事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）。,2009-3-5,Page

23、32,4.案例解析,4.2 万科管控理念分析控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策。总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。借鉴之处：集团在三个方面强势管理，下属公司管理一致性高：人力资源、风险管控（审计）、财务管理。注重品牌建设：研发和物业管理集中到总部。强调精细化管理。,2009-3-5,Page33,4.案例解析,4.2 万科,管控模式分析2000年以前：战略型集团公司充分放权给项目公司，只对前期设计、资金管理、总体成本和项目利润有严格要求；项目公司有充分的自主权。集团公司组织结构设置相对简单，很少设立专业部门，如工程部、设计规划部、采购部等。在这种组织架构下，万科

24、自身的专业技术能力很难积累，规模难以迅速扩大。,万,科,2009-3-5,Page34,4.案例解析,4.2 万科管控模式分析05年前：操作型横向实现了专业化分工，集团纵向实现了明确的权责划分，从而积累了专业知识，培养了专业人才，逐步形成了管理竞争力。通过对项目公司有力的专业管控和关键管理环节的支持，以及明确的专业分工和职责分工，实现了1+12的效果。,2009-3-5,Page35,4.案例解析,4.2 万科管控模式分析05年前：操作型对地方公司业务口，总部都建立了对口部门进行管理。提高了总部对一线业务的影响力和控制力。在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。,2009-3-5,Page

25、36,4.案例解析,4.2 万科管控模式分析05年后：战略型,2009-3-5,Page37,4.案例解析,4.2 万科管控模式分析05年后：战略型,2009-3-5,Page38,4.案例解析,4.2 万科管控模式分析具体表现：在产品设计方面，万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。在过程管理方面，万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核

26、突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。,2009-3-5,Page39,4.案例解析,4.2 万科管控模式分析具体表现：在管控模式转变的过程中,万科根据子公司的成熟程度慢慢下放权利,在权责划分的过程中,总部清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作,不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。集团制定了清晰的管控权限体系,并形成了一种制度。万科集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较

27、完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。,2009-3-5,Page40,4.案例解析,4.2 万科管控模式分析具体表现：由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的精力也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。建立了规范、可行性强的制度和流程，用法制代替人制。为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用。借鉴

28、之处：厚积薄发,2009-3-5,Page41,4.案例解析,4.3 顺驰战败启示,2009-3-5,Page42,4.案例解析,4.3 顺驰战败启示,顺驰的疯狂：,2003年9月，顺驰以5.97亿元将石家庄009号地块拿下，这时候进行操作的河北顺驰刚刚成,立五个星期。,一个月后，顺驰又在苏州工业园区以5.9亿元取得金鸡湖地块。两个月后，在南京通过拍卖,以6.5亿元抢得河西奥体中心地块。,2003年12月，顺驰以9.05亿元的天价拿下了北京大兴区黄村的地块，轰动京城。紧接着，2004年1月顺驰又通过挂牌以27.2亿元拿下苏州工业园区地块。2004年4月，顺驰先后从郑州和洛阳取得两块土地，将触角

29、延伸到华中地区。在此期间，又,在无锡取得太湖新城地块。,从2003年8月到2004年4月，顺驰先后从石家庄、北京、上海、苏州、南京、武汉、郑州、,长春、无锡等城市获得了10多块土地。,攻城略地之后，顺驰手中储备的土地面积瞬间就达到1200万平方米，在16个城市拥有42个,项目，员工急剧由几百人膨胀到8000人。在一年之内，顺驰从一个地方性公司迅速成为一家全,国性的大型房地产公司。,2009-3-5,Page43,4.案例解析,4.3 顺驰战败启示,经验：,资源配置的不合理。2003年时，顺驰自有资金仅不足10亿，但之后不到三年的时间，顺驰购,置土地金额就超过了100亿元，在加上前期建设投入，可

30、以想象顺驰的资金链绷得多么紧；在顺,驰，20多岁的总经理比比皆是，有的总经理甚至不会用电脑、有的刚踏入社会不到三年，也更,难以想象他们如何应对异地复杂的社会关系。“短板决定盛水量”,管控体系建设无法支撑发展需要。内部成本核算形同虚设，缺少监管，甚至在后期出现一个,普遍现象：各地的项目经理通常在交房前离开，因为交房的时候必须重新进行成本核算，很多,项目经理都过不了这一关，便一走了之。管理混乱由此可见。,同样，由于放权导致项目公司的老总权力过大，结果也滋生了许多腐败现象。一位离职的南,京顺驰员工透露：一个高速公路上的大型广告牌，通常广告投放成本为30万元，但顺驰却可能,需要花60万元，同时据传每一

31、个新的老总或副总过来，都会换一个广告公司。“如果顺驰的腐,败现象能减少一些，资金漏洞也不会这么大。”,2009-3-5,Page44,4.案例解析,4.3 顺驰战败启示经验：财务管理缺乏风险意识。在顺驰处于大力拓展的阶段，孙宏斌不能容忍任何项目上空着闲钱。片面强调现金流，而不重视平衡表。然而，就在2005年底顺驰的处境已经非常危险，当时，整个苏州项目公司的账上只有16元。“五个锅盖终于没盖上十口锅”顾此失彼，根据地失守。在进行快速扩张前，顺驰在天津市的市场份额达到了惊人的25%。2004年顺驰中国在天津也有大约50亿元的回款。但到了2005年，却只有29亿元。与顺驰中国“放弃”天津、走出去的同

32、时，在2005年一年中，天鸿、万通、中远、富力、首创置业和复地等地产巨头纷纷进入天津，而且都取得了不凡的业绩。,2009-3-5,Page45,4.案例解析,4.3 顺驰战败启示借鉴：顺驰下属的每个分公司都设立了一个战略拓展部，主要任务就是研究当地的房地产市场情况。每次准备拿地之前，顺驰都会派人到现场踩点。顺驰北京公司总经理陶琴说，拿下大兴黄村这块地之前，顺驰就派了20多人去调查。在对地块进行调研之后，下一步就是规划设计，这也是顺驰值得借鉴之处。“做了规划，就能判断这块地究竟能出多少房子，拍地时也是心里有底。”孙宏斌说，虽然如果拍不上就白规划了，但规划还是必须要做。,2009-3-5,Page

33、46,4.案例解析,4.3 顺驰战败启示大佬警告顺驰的精彩语录“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”“顺驰与万科根本不能同日而语。这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。”万科集团董事长王石“制造了泡沫，破坏了市场。”河北卓达集团总裁杨卓舒“九死一生”SOHO董事长潘石屹“早半步则兴，早一步则亡”,2009-3-5,Page47,1.房地产行业发展方向研究2.传化集团已充分具备开拓房地产事业的条件和需求3.核心竞争力打造方法管控模式简介4.案例解析5.学习总结什么是核心竞争力、如何打造核心竞争力,第一部分,行业研究和学习,2009-3

34、-5,Page48,5.学习总结什么是核心竞争力、如何打造核心竞争力,5.1“房产时代”下的核心竞争力是什么,人力资源资本化创造品牌价值持续发掘新的“利润源”的能力,2009-3-5,Page49,5.,学习总结什么是核心竞争力、如何打造核心竞争力,5.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题,外部环境融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，

35、从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。,2009-3-5,Page50,5.,学习总结什么是核心竞争力

36、、如何打造核心竞争力,5.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题,内部环境成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品

37、牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。,2009-3-5,Page51,5.,学习总结什么是核心竞争力、如何打造核心竞争力,5.2 管控需要通过哪些方面打造竞争力,战略层面坚持以适度的增长规模、稳健运营为导向。积极树立风险管理理念，有效防范各种风险。加强人力资源建设，强化人力资源结构。加强投资决策阶段的控制能力，设

38、置把控节点。注重项目及企业品牌树立，向品牌要效益。技术层面强化在设计环节的操作职能，培育在设计环节的核心能力和保持产品风格一致。通过前期综合计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。强化全过程成本管理意识，提高成本管理能力。强化资金管理意识，提高资本运营能力。明确各个层级、不同职能块之间的责权划分。完善健全各类管理制度、工作流程，做到各项工作有据可寻，并根据各个板块的成熟度，逐步实行个性化（放权）。,2009-3-5,Page52,集团管控模式设想,第二部分1.现状分析2.管控模式设想2.1 从哪里开始2.2 内部关系梳理2.2 近期管控体系设想2.3 愿景,2009-3-5,Pa

39、ge53,1.,现状分析,专业能力不足，达不到管理层面要求；放权程度与保障体系不匹配，风险控制能力不足现在的相互关系投资商、开发商、运营商角色繁多、专业能力不足成立初期，角色定位未清，参与不足,2009-3-5,Page54,1.,现状分析,管理层专业能力不足,现在的相互关系多头管理，责权不清管控需解决的问题,专业能力不足信息交流渠道不畅,人力资源力量分散,管理体系不完善,健全管理体系发挥专业优势,理清责任关系,2009-3-5,Page55,集团管控模式设想,第二部分1.现状分析2.管控模式设想2.1 从哪里开始2.2 内部关系梳理2.2 近期管控体系设想2.3 愿景,2009-3-5,Pa

40、ge56,集团管控模式设想,第二部分1.现状分析2.管控模式设想2.1 从哪里开始2.2 内部关系梳理2.3 近期管控体系设想2.4 愿景,2009-3-5,Page57,2.,管控模式设想,2.1 从哪里开始,2009-3-5,Page58,2.,管控模式设想,2.1 从哪里开始在现有的管理能力和发展阶段下，尽管集权会导致决策速度的降低，但是早期的项目的成败势必会影响到企业战略的最终实现，因此先期采用集权管理方式是最为明智的选择。集权的目的是为了规避风险，而不是限制下属公司的业务推展。当然，权力的集中程度同时还要考虑下属公司的成熟度，秉持着前紧后松的原则，当下属公司的操作趋向规范之后，权力应

41、当逐步下放到下属公司。为了解决集权带来的低效率问题，要制定出及时的反馈机制，总部和下属公司都要增加时间投入和反应速度。打造“操作偏战略型”管控体系应加强总部能力的建设，使其能配合集团战略目标的实现。能力建设应形成几个中心：即投资决策的中心，管理调控的中心，资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。,2009-3-5,Page59,2.,管控模式设想,应建立强大的人力资源保障系统。人力资源管理部门要成为企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。人力资源管理部门应深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。人力资源部门需要为企

42、业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。集团人力资源管理部门应注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略目标的确定。管控方式需因势而动、与时俱进。,2.1 从哪里开始,2009-3-5,Page60,集团管控模式设想,第二部分1.现状分析2.管控模式设想2.1 从哪里开始2.2 内部关系梳理2.3 近期管控体系设想2.4 愿景,2009-3-5,Page61,2.,管控模式设想,投资商：投资回报率运营商：交付运营时间；功能结构合理 性监督/交流/知情,开发商：风险控制；品牌创建；开发实施指导/监督/通报/执行,2.2 内部关系梳理改进的相互关系1投资商：投资回报 率批准/监督/知情,2

43、009-3-5,Page62,2.,管控模式设想,投资商：投资回报率开发商：开发实施监督/通报/执行,参与者：项目重点环节的执行指导/监督/通报/执行,2.2 集团内部关系梳理改进的相互关系2投资商：投资回报率批准/监督/知情计划审核、监督、指导,2009-3-5,Page63,2.,管控模式设想,2.2 集团内部关系梳理组织架构设想,房地产事业部：成本中心,收取管理费；参与项目的超额利润分取,开发模式：,自行开发委托开发（代建）合作开发,2009-3-5,Page64,2.,管控模式设想,2.2 集团内部关系梳理,房地产事业部1.集团房地产项目投资决策建议2.行业发展方向研究3.计划审核、指

44、令发布、监督、指导4.对集团现有土地资源的整合5.项目策划及营销6.项目规划及设计,7.项目全程成本监控、采购管理8.投资、策划、设计等外部咨询公司管理9.合作物业管理顾问的管理,房地产开发公司、战略性项目1.集团开发项目的项目管理2.集团房地产项目的外联工作3.完善项目管理制度体系建设4.协助事业部建立核心竞争力均可利用外部资源完成,2009-3-5,Page65,2.,管控模式设想,投资商：投资回报率运营商：交付运营时间；功能结构合理 性监督/交流/知情,开发商：风险控制；品牌创建；开发实施指导/监督/通报/执行,2.2 集团内部关系梳理期望的相互关系投资商：投资回报 率批准/监督/知情,

45、2009-3-5,Page66,集团管控模式设想,第二部分1.现状分析2.管控模式设想2.1 从哪里开始2.2 内部关系梳理2.3 近期管控体系设想2.4 愿景,2009-3-5,Page67,2.,管控模式设想,2.3 近期管控体系设想发展战略目标：坚持以适度的增长规模、稳健运营为导向。完善治理结构，建立管理体系、组织构架、盈利模式，初步形成核心竞争力。建立管理体系和运做流程。研究盈利模式，逐步形成核心竞争力，逐步提高市场份额和利润。打造管理优势，完善各项功能。建立一个稳定高质的职业经理人队伍建立房地产事业部和下属团队高级管理人员队伍以及相应的中间管理层。在25年内建立一支高级管理层和中间管

46、理层的储备人才队伍。建立高管层的定期培训制度。加强对于关键知识型人员的关注与管理，有效识别关键重要员工，将其隐性知识转化为显性知识进行传播（师徒制）。建立各业务板块的轮岗培训制度，以培养综合管理人才。整合现有资源，优化资源利用率，完善和优化融资渠道对集团内现有土地资源进行梳理，以期以最低的财务成本完成土地开发。进一步完善银企合作关系，同时培养专业的银行融资人员。加强与大型企业集团和机构以及房地产专业投资公司的联系，建立良好的合作关系网。,2009-3-5,Page68,2.,管控模式设想,2.3 近期管控体系设想发展战略目标：为中长期发展奠定良好的管理基础，不断改善信息平台，提升企业形象，创建

47、企业品牌建成规范的、高效的决策机制和管理流程。规范财务和成本核算监控体系。人力资源管理能力进一步提高，初步形成先进的房地产人力资源管理体系。建立高效的内部信息管理系统，形成一个统一的信息管理平台。集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透明度大大提高。通过品质保证、客户服务能力的提高、市场竞争力的提高，创建得到社会认可的品牌。建立系统的行业研究能力、逐步建立和完善起严格的投资标准和决策程序以及把握最佳的进入时机来体现持续发现并把握投资机会的能力建立行业跟踪和研究体系，逐步建立完善的外部资源及信息网络。坚持对房地产行业内新“蓝海”的探寻，不断发掘新的利润增长源。初步形成并不断提升研发创新能力，以

48、支持向新的行业高度提升。通过项目品牌逐步建立企业品牌，以获取增值利润。,2009-3-5,Page69,2.,管控模式设想,2.3 近期管控体系设想组织架构设想,2009-3-5,Page70,2.,管控模式设想,2.3 近期管控体系设想,房地产事业部1.集团房地产项目投资决策建议2.计划审核、指令发布3.项目定位及营销策划4.项目营销监管5.项目规划及方案设计6.项目全程成本监控、采购管理7.投资、策划、设计等外部咨询公司管理8.集团开发项目的控制点执行、日常监管9.合作物业管理顾问的管理10.行业发展方向研究11.对集团现有土地资源的整合,房地产开发公司、战略性项目1.集团开发项目的项目管

49、理2.集团房地产项目的外联工作3.完善项目管理制度体系建设4.协助事业部建立核心竞争力,2009-3-5,Page71,2.,管控模式设想,2.3 近期设想管控体系建设,1.,建立绩效管理体系,1.1 以期建立更多的信息反馈渠道；1.2 明确每个阶段的关键资源分配方向；1.3 确立分层的计划推进体系，使每个管理层面充分认识各自的计划目标；1.4 持续发现改进需求，不断提升竞争力。,2.,建立信息系统平台,2.1 架设一个统一的，集集团战略、制度与流程制定、发布、管控与监督、组织、制度与流程改善、绩效评估为一体的协同管理信息系统平台，达到目标清晰、计划清晰、执行清晰、评估清晰，从而实现决策清晰。

50、2.2 建立知识管理平台，有效地积累所有的知识资源，提升知识的重复利用率，促进知识在集团内部的流动，最大化的发挥知识的价值，通过共享机制促进内部的知识流动，提升组织智商；,2009-3-5,Page72,2.,管控模式设想,2.3 近期设想管控体系建设,2.,建立信息系统平台,2.3 建立成本管理解决系统。在系统管控下,项目在成本上任何细小的变动,都能立即传递到集团公司,使集团公司总部在总体上能对项目运行有一个动态的了解和控制。2.4 建立函盖进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、审批流程管理模块、日常工作指引模块、采购及分供方管理模块等多方面的系统平台。通过统一的运营管理平台，实现对各业务板