QOS 导入培训材料.ppt

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1、QOS 导入培训材料,内 容,本次培训可以了解到:QOS定义供方QOS推进的背景QOS推进意义和必要条件QOS与Q1的关系QOS的结构QOS运行基本要点 QOS一阶段推进的主要内容QOS主要工具的运用,QOS的定义,A Quality Operating System,or QOS,is a systematic,disciplined approach that uses standardized business tools and practices to manage business and achieve ever-increasing levels of customer sat

2、isfaction.质量操作系统，或称为QOS，源自于福特公司根据多年的最佳实践和知识的集成，是一个规范化的系统方法,旨在把标准化的操作工具和实践方法运用到管理业务,从而获得不断上升的顾客满意度.QOS represents the fundamental philosophy of visual management,Time&Data Management and“Just Do It”.QOS代表着“可视化管理”,“数据趋动”和”快速执行”的基本哲理。,QOS定义,供方QOS推进背景,Background背景:1.江铃制定的“质量领先”质量战略和年度50%的质量提升目标，不仅需要江铃自身

3、苦练内功，也需要供方伙伴的共同努力。2.江铃很多SAQ和售后三包问题都是与供应商有关的，而这些供应商很多都没有建立强健的QOS系统3.江铃多年实施QOS收获了显著的质量提升和管理提升，可供供方伙伴借鉴。4.江铃实施的很多QOS工具，经验和流程都能广泛地应用于供应商，并且江铃整车QOS要求本身也延伸到了供应商，比如：QCM，Form4,控制点，变更管理等。,备注：L（Leader）：领导者 A(Among)：保持领先地位 C(Competitive)：有竞争力的,质量领先的产品战略,整车质量指标提升50%！,道（药液）：产品质量在行业处于领先地位术（注射器）：1.新车型运用LQOS进行投产质量管

4、理；2.江铃整车厂继续夯实整车QOS 6级的运行;3.继续实施质量提升计划（GQIP）,整车主要内外部质量指标较去年提升50%4.推行供应商QOS,QOS 质量战略实现的注射器,质量战略展开途径,推进QOS意义,QOS是一个形成可视化系统的过程提升方法:,强化工厂信息流管理,促进内外沟通,快速围堵,提高工作效率,运用标准化的过程和工具规范关键过程管理,持续提升实物质量,构建组织框架,完善工厂质量指标体系,为“数据趋动”的管理夯实基础,借鉴江铃QOS成功经验,系统运行QOS,工厂管理水平,为Q1的推进奠定扎实基础,实现共赢,规范时间数据管理过程,落实质量责任,实现质量创新管理,QOS推进必备条件

5、,工厂决策 领导作用构建工厂领导为负责人,以骨干力量为团队成员的QOS推进小组通过质量管理体系ISO/TS16949或ISO9001三方认证。主机厂支持（STA，质管部等）,QOS 与 Q1的关系,QOS,原版供方QOS,QCM,QOS的结构,QOS,MQOS,LQOS,EQOS,整车QOS,冲压QOS,PTO QOS,供方QOS,注：江铃供方QOS涵盖了整车QOS中的延伸要求，北美供方QOS核心要求和福特原版供方QOS要求。,整车QOS/GQIP,北美供方QOS,FORM4,控制点,质量晨会,指标体系,目标管理,APQP,PPAP,工装设备,。,。,质量指标体系,供方QOS构成,信息流,基础

6、设施,时间数据管理,过程和工具,供方QOS,指标目标管理,信息看板（PIC),质量反应能力,QCM,问题确认小组PRT,常务服务人员,变差降低小组VRT,会议管理制度,日常质量例会,月度QOS 例会,VRT评审(推荐),供方PPM例会(推荐),变更管理,FORM-4,持续质量改进,进货质量管理,动态过程管理,量检具和测试设备管理,控制点,BLUE Q,G8D/6SIGMA,QOS运行基本要点,1.领导作用是QOS成功推进的关键：QOS推进中需要最高管理者发挥领导的作用，牵头或帮助组建跨职能的推进小组，协调推进过程中遇到的阻力和障碍，以及所需的资源；QOS的推进涉及管理理念革新和工作职能和工作方

7、式的转变，如强调制造和过程拥有者的责任，质量管理前移到过程，数据驱动，外部指标与内部指标的联系和对应等等，这些都需要领导在日常工作去要求和灌输；推进过程中需要工厂管理者积极覆行和推进QOS运行当中有关的职责，在整个工厂营造良好的“质量优先，质量无小事”质量氛围。质量不仅仅是满足标准或规范，还应满足顾客期望和要求。测量和监控顾客关注的要求，而非仅仅是容易测量到的数据，而且不断地把要求和抱怨前移到过程中去控制和改进，特别是问题的源头和可识别问题的逃脱点。4.全面实施数据趋动的管理，运用20/80管理原则指导过程管理。,QOS运行基本要点,全面运用可视化管理工具，实现沟通透明化，操作可视化。奉行“快

8、速反应，快速围堵”原则。旨在第一时间保护顾客，并为根本原因分析赢得时间。运用先进的质量改进方法，如：G8D和6SIGMA，强调用工厂内部指标数据验证措施效果，而非让顾客来验证措施效果。通过QOS工具的运用和制度建设实现内部强制沟通，消除沟通壁垒。质量绩效指标是衡量QOS运行状态的指示器，如果质量呈现不良趋势或无明显提升趋势，说明QOS某个或多个运行环节失效。10.在推进过程中，即要有系统的视野，也要关注细节；即要关注结果质量，也要关注过程质量。,QOS推进建议,结合江铃整车QOS推进的经验，建议供方工厂两个阶段逐步导入实施QOS的各项要素要求。具体建议如下：,QOS推进一阶段主要内容,1.信息

9、流概述,质量数据和信息是质量工作和决策的基础，而信息流建立的主要目的是通过内外部质量指标体系的完善和沟通渠道的完善更加全面及时地了解满足顾客期望的程度（外部指标）和工厂生产过程质量绩效水平（内部指标），同时十分强调外部指标（或顾客期望）能反馈到相应的内部指标中去体现和监控，并针对顾客抱怨采取围堵手段，第一时间保护顾客。建立畅通的信息流涉及以下几个步骤：1）指标体系2）指标目标管理3）PIC看板4）QCM,指标目标管理,PPM,GQRS/TGW,批量返工事件,进货质量,外部质量指标,各区域内部质量指标,*内部指标:衡量关键过程绩效的指标，内部指标数据应与外部指标建立相关性，内部指标的衡量数据应能

10、反应和体现顾客期望要求,而非工厂容易获得的数据.,主机厂处,供应商处,过程控制,终 检,分供方的PPM,外废率,质量拒收次数,CC/SC CPK,FTT,内废 尺寸合格率,FTT,DPU,终检千台问题数C/1000,合理质量指标体系,返工率,三包返修率和费用 R/1000,CPU,江铃用ECB反应三包返修率和费用综合排名及突发状况,用SAQ 反应TGW和售后3MIS三包的综合排名.,停线及返工工时,福特国外相同车型,国内顾客信息反馈,国内竞争对手,GQRS调查 三包信息,GQRS调查,售前质量指标,外部质量指标顾客满意度TGW三包返修率三包返修费用召回事件,内部质量指标整车指标区域指标 进货质

11、量 冲压/焊装 涂装/总装,Plan,GQRS调查 三包信息,竞品评价FCPA/ES/QMS,质量高标准,*在质量管理前移到过程的基础上,进一步强调过程内部质量指标与外部质量指标的对应和支持,并根据竞争对手和国外相同车型制定高标准,保证产品国内质量最优,并符合出口质量要求.,顾客抱怨,维修站维修,江铃质量信息系统QMS,三包旧件返回江铃,三包旧件返回供应商,三包旧件质管部处储存,供应商分析三包旧件,质量报表发布,每周售后信息/每天异常信息,每周汇总发布ECB,对一些特殊问题,和维修站事先预约,一有情况及时通知,现场分析.优点:及时预警,防止批量事件发生.系统分析,找到根本原因,缩短问题解决时间

12、,信息传递速度加快,以售后信息传递流程为例,质量信息收集工作前移,可以尽早发现问题，缩小影响范围，快速反应并为问题的分析/改进赢得时间,供应商查询信息,供应商现场分析/确认三包件,每天质量拒收的QR报告,每周PPM报表,指标体系外部信息传递流程,外部信息采集点和质量信息沟通接口,过程交付检查(Buyoff),出厂检查(FAI),成品质量评价(ES),外部质量指标,过程控制,工序,顾客满意,ISPC 停线OIS/WESBlue Q,ISPC工艺验证CPK/SPC,检查点 控制点,检查点 控制点,质量评价 控制点,顾客三包进货检查,操作工,车间主任/质量主管,车间主任/质量主管,质量经理,工厂质量

13、经理/负责质量工厂管理者,工厂管理者,缺陷,指标体系-内部信息传递流程,外部信息应层层分解到各个内部质量指标控制点,实现信息充分沟通，共享，并对顾客抱怨在工厂内部采取快速围堵措施。,内部质量指标信息收集和传递,进货检验,IQ,PPM控制计划检查规程,指标目标管理,整车质量指标提升50%！,外部指标:SAQ,ECB,三包R/1000和CPU,PPM,QR报告,内部指标:终检成品FTT,DPU,千台故障率。ES检查SPC等,内部指标:过程产品的SC/CC过程能力达标比例,尺寸合格率，FTT,内废，返工率,内部指标:外协PPM，批次拒收次数，分供方的外废率,！,工厂管理者,目标:0PPM，R/100

14、0 提升50%,工厂质量管理者/质量经理,KPI目标延伸目(50%提升）,KPI目标延伸目(50%提升）,KPI目标延伸目(50%提升）,车间主任/质量经理,主管厂领导/质量经理,组织团队力量开展质量改进工作;建立和遵循规范化的工作流程;运用时间数据管理跟踪/协调质量改进工作;充分识别和沟通过程变差;运用标准化工具;建立和遵循变更管理流程;,外部指标层层分解，直至进货检查过程,目标趋动的行动:,指标目标管理,为了确保质量目标的达成和实物质量提升，工厂应：1）不仅要明确指标责任人的职责，同时也应明确所涉及的关键过程责任部门的职责，这可能涉及设备、生产部（影响质量的设备工装问题），人力资源（影响质

15、量的人员技能问题）等支持部门。2）工厂领导是工厂质量的直接负责人，并应为质量提升工作调配资源，如：横向工作团队3）质量改进和提升工作应遵循规范化的操作和管理流程，保证该机制的持续有效运行。,PIC看板Plant Information Center,PIC看板,质量信息看板PIC质量信息看板是工厂信息流的可视化体现是工厂质量晨会的信息沟通和评审工具是全员信息沟通的主要平台,PIC看板组成部份,内部指标,+,+,+,问题整改通报表,外部指标,工厂内部指标数据收集点工艺布置图;定义和数据收集方式,+,动态问题跟踪看板,内外部指标看板范例,外部指标,GQRS3MIS CS,GQRSCS的主要问题,G

16、QRS3MISTGW趋势,1MISR/1000趋势,3MIS R/1000趋势,竞争者的R/1000,1MISCPU趋势,3MIS CPU趋势,竞争者的CPU,整车顾客抱怨,江铃的CS主要问题,江铃的CS分值,江铃PPM,江铃进货检QR报告,质量提升路径图,问题跟踪和Form4,内部指标,内部审核,终检FTTPaynter,终检C/1000 Paynter,内废趋势主要问题,装配CC/SC CPK,加工CC/SC CPK,停产/停发运次数,返工率趋势及问题,尺寸合格率及问题,内部返工PAYNTER,过程FTTPaynter,ES扣分/主要问题,供方PPM及问题,供方QR跟踪清单,其它,其它,指

17、定信息维护人员，保证看板信息的适时性,看板管理,PIC看板,车间看板,班组看板,建议完善工厂的看板管理；,质量确认路径图 QCMQuality Confirmation Mapping,质量确认路径图QCM,QCM是质量确认路径图的缩定（Quality Confirmation Mapping)，它是一个过程可视化工具，用于监控抑制措施的检查和验证效果，它运用过程流程图和EXCEL单元表组合形式描述生产过程中哪些地方在执行质量问题的检查，哪些地方应对问题的临时措施和永久措施进行确认。Quality Confirmation Mapping is a graphical process to m

18、onitor verification and inspection of containment actions.The Process utilizes a flow chart and block diagrams to depict where in the manufacturing area quality concerns are inspected,QCM模版,Inspection Workstation Name,单个EXCEL单元,WES：工作单元表，或者检查指导书（尽量用可视化图片描述质量接收准则）Work Element：工作要素，指检查或检测项目的描述 Subsyst

19、em：子系统代号，工厂可以按工艺或班组作适当的调整VFG：车辆功能小组代号，工厂可以是具体负责的工程人员Source：问题来源，即可以是外部指标的问题，也可以是内部指标的问题 Model：车型，工厂可以对应到主机厂的产品系列,检查工序名称,QCM模版,QCM总体模版,常规检查项,新增检查项,删除检查项,Exterior,产品评价,Wind Noise,Water Test,Squeak&Rattle,FCPA Full Finished Vehicle Wind Noise S&R NVH,FVEP Audit(M10)Full Finished Vehicle Functional Full

20、 Finished Vehicle Appearance Wind Noise S&R,Interior,Under Hood,S&R Rough Road TrackXXXXXXXXXXXXX,Final Document Buy-OffXXXXXXXXXXXXX,Code CheckXXXXXXXXXXXXXXX,CBT,End of Line Test,Alignment/Headlight Aim,Power Steering/Radiator Fluid Fill,Brake Fill,Windshield Bead Height,TorqueXXXXXXXXXXXXXXX,Cont

21、rol PointXXXXXXXXXXXXXXX,Final RepairXXXXXXXXXXXXXXX,Subsystem Yard AuditsXXXXXXXXXXXXXXX,Main Enamel and Oven SystemXXXXXXXXXXXXX,Polish LineXXXXXXXXXXXXXXX,Paint RepairXXXXXXXXXXXXXXX,Subsystem Yard AuditsXXXXXXXXXXXXXXX,TorqueXXXXXXXXXXXXXXX,Control PointXXXXXXXXXXXXXXX,Final RepairXXXXXXXXXXXXXX

22、X,Dimensional,Weld,Fit&Finish,Subsystem Yard Audits,FCPA Dynamic Audit,Underbody,终检,装配,Spill out inspection,Color Application System,E-Coat and Oven System,Phosphate Systems,Prime Spray Booth and Oven System,涂装,Metal Finish/Final FitClosure Panels,Installation ofClosure Panels,Body/Cab/BoxFraming Re

23、spot,Major&MinorSubassemblies,Body System Repair,质量确认路径图：问题前推到基层生产单位，并在基层生产单位实施永久纠正措施,焊装,形成可视化的QCM用来展示整个质量确认过程建立可视化QCM包括以下流程:产品审核/ES评价终检装配热处理/分总成/焊装 机加工/板件冲压分供方,QCM单点教程,分供方,供应商,进货检验,线上装车,合格否?,Y,N,经销商,顾客,三包信息导入,直接投诉到,及调查,内部质量信息报表,EOL 检查,质量问题过程控制路径图,过程预防层层围堵,FAI 检查,FAI 检查,FCPA,PDI,淋雨路试,FORM-4,SAQ/ECB,

24、FORM-4 质量问题整改跟踪表,各区域QCM看板,子系统/VRT,外部质量信息报表,江铃流程图,质量投诉,进货检验,顾客接受线（CAL）,质量晨会,进货质量控制,各区域检查/控制点,终检线（FAI）,江铃流程图(快速围堵),高层VRT评审,通过VRT日常和高层评审,发现问题的根本原因并更新QCM图表，反馈给现场操作者实施,VRT周例会,ECB,QCM图表,江铃流程图(纠正措施落实),单点教程,2.基础设施,基础设施,问题评审小组PRT,VRT 小组是由工厂跨职能部门的人员组成的问题整改小组,核心人员可根据具体问题而有所调整，与G8D小组结构类似，但VRT小组长要承担一些绩效指标，如某系列产品

25、的三包返修率，或顾客抱怨数等。应建立规范的VRT工作流程。,服务人员,VRT小组,问题评审小组或个人负责评审/分析顾客抱怨和售后返回件，外部指标数据的收集和更新，以及内部指标数据的确认等。,常驻江铃现场的服务人员，负责为江铃提供现场的快速服务，如：挑选检查和缺陷确认工作等，以及一些沟通协调工作，如：变更沟通。,消防员,诊断组,疑难杂症的治疗队,质量改进/提升小组（VRT）工作流程,VRT工作流程,指标负责人/VRT组长组织问题评审,指派问题负责人整改,组建VRT小组,VRT项目,整改项目计划审批,开展整改工作,阶段性评审,项目结束,内外部质量指标,否,是,VRT项目的选择标准：1）解决难度超出

26、个人的力量；2）不能在一两天内快速解决；3）问题原因未知，且需要运用系统方法分析；4）问题重复发生（超过2次）或顾客抱怨强烈。,整改工作开展关键步骤：1）问题描述；2）对问题采取临时抑制措施3）识别潜在关键因子（按S/D/M）4）对制造关键因子进行过程确认5）对关键因子采取临时措施6）用内部指标验证临时措施7）采取整改措施8）整改措施前后数据对比，在信息源头进行跟踪确认。,工厂领导参与,工厂领导决策,3.时间数据管理,时间数据管理,时间数据管理-通俗地讲，就是指有频次规定的例会制度，旨在沟通，通过数据评价工厂质量系统运行的结果。Required meeting scheduled at des

27、ignated frequencies to communicate and evaluate Plant Quality System Output,Purpose目的:To share information,to problem-solve,to make decisions,to action plan.To communicate.分享信息；解决问题，进行决策；确认行动计划；进行面对面的沟通,必要例会制度还可以:1)达成共识2)信息共享3)团队建设4)统一思想和方向5)建立和贯输良好企业文化,产品评审GFCPA,1.每日班组碰头会2.日常 GFCPA 会3.GFCPA 周管理层会,1

28、.质量晨会2.每日班组碰头会,CAL终检,生产现场Base,1.每日班组碰头会2.控制工厂会3.FTT例会4.FAI例会,进货质量 IQ,1.进货质量例会2.外配件质量问题会,1.月度质量例会VQR2.周OCM会议3.专业厂现场质量会4.VRT深入评审会,基层层级,公司层级,江铃QOS时间数据管理介绍,供方QOS时间数据管理,主持:工厂质量经理参加人员:工厂管理层，质量指标过程拥有者和相关的骨干。评审的信息：工厂质量运行结果，数据，行动路径图，主要问题评审等。目的:评审质量绩效，进展，协调质量工作所需的资源问题。地点：会议室时间：通常1-2H,主持：工厂管理者参加人员:工厂管理层，制造系统中层

29、，质量经理等评审的信息：PIC看板，制造过程主要质量问题实物评审，问题行动措施跟踪。目的：更新，传递和评审日常质量趋势，评审生产中出现的质量问题，并布署资源进行整改。地点：现场PIC看板区域时间：通常30分钟,月度QOS评审,日常质量晨会,供方QOS规定的基本例会制度要求,4.过程和工具,过程：动态过程管理工具：控制点&检查点BLUE QFORM4PAYNTER图标准化的进货质量管理流程,动态过程管理,动态过程管理的定义,是工厂操作员工和过程经理（班组长，主管，过程拥有者）持续控制、监控过程绩效的一套系统，以确保：This is a system by which the process op

30、erators and the process manager(supervisor/team leader/owner)continually control and monitor the performance of the process to ensure that：已知缺陷和发生缺陷没有传递下去No faults are passed forward所有过程的输出满足顾客要求 All process output meets customer requirements 不断地积累和应用过程知识Process learning is continually captured and

31、appliedProcess performance continually improves过程绩效不断提升 通常是通过全面地应用以下活动实现以上期望，而这些活动要体现在控制计划中 This is usually achieved through the comprehensive application of the following activities,which should be captured in the control plan.,动态过程管理,标准化作业,作业指导书,结果质量绩效,过程质量绩效,持续改善,图纸、ES规范、PFMEA、控制计划,日常稽核分层过程内审,变更管

32、理,P,A,C,D,ES评价终检顾客数据,SPC过程检查质量关键特性,作业准备验证特殊过程验证变更实施,QCMFORM4控制点BLUE Q,动态控制计划/临时工艺,过程控制方法Methods of Process Control,控制数量,每一环节所需的努力,口述指导书,书面指导书,特殊过程验证和工艺验证,SPC,设计优化,防错,CONTROL PLAN控制计划,动态过程管理要点,必须识别测量变差，并使之处于可接受水平所有可测量的SC项必须用实时控制图来控制,控制图信息信号必须及时地分析，调查,既为解决问题，也为识别改进机会SC过程能力必须进行例行评审，目标是达到Cpk=2基于积累的知识和经验

33、不断完善影响内外部指标的CTQ，并制定适宜的控制方法通过运用防错和设计优化真正实现零缺陷目的。以动态控制计划为加严过程管理的手段，把外部指标或顾客抱怨反馈到适宜的过程中去监控.通过分层审核和日常工艺稽核来监督过程按要求执行.,基于过程变差的动态过程管理,控制点&检查点Control Point&Inspection Point,控制点区域布置范例,FAI,装饰线,吊装线,标准的检查点,检查点看板,工艺文件,数据反馈,整改措施表,QIS操作指导书,可视化工具,质量接受标准,整改措施表,上道序的措施文件,外部数据逃脱的问题,后续检查数据表-漏检问题,QCM清单,检查点监督审核记录卡（T卡）,检查点

34、看板通常布置在检查工序现场；尽量用可视化工具说明质量接受标准；质量接受标准应得到批准，并满足顾客要求；对检查点进行日常稽核（过程审核）；检查人员应具备岗位技能；检查记录应统计成时间趋势图(Paynter 图)；检查点数据应共享给相关人员，并予以评审；,反应计划,控制点的定义,控制点的定义：VRT或生产班组应用的一种问题抑制工具，目的是确保质量问题在生产区域得到围堵和抑制 A containment tool that is utilized by the Subsystem/Variability Reduction Team(VRT)and Work Group to effectively

35、 ensure zero concerns leave a production zone.,控制点的作用,To drive containment and In-Station Process Control(ISPC),which ensures no concerns leave the base department/zone with potential impact on customer satisfaction推动抑制措施的实施及工位过程控制（ISPC），确保没有问题流放出基层单位，避勉对顾客满意度产生潜在影响.Control Point Stations are design

36、ed to include QLS concerns in CAL/PDI thus reducing the in-plant unintended shipment of concerns units out of the base department.控制点工序可以把后续(CALPDI)发现的问题加入到过程当中的控制点检查清单里，减少工厂内部缺陷问题的传递。External indicator input into inspection items for CAL/PDI and/or base departments as required by the Subsystem Vari

37、ability Team VRT and Inspection process.通过整改小组(子系统VRT小组)的努力，把外部指标转换成工厂可控的控制点检查项目。Control Points facilitate communication with the base operator to develop counter measures to contain quality concerns within a production zone 控制点可推动与基层员工的沟通，在生产区域建立质量问题的抑制对策。,控制点操作流程,内外部指标,检查,停产,继续检查,是否达到触发级别,Tip Leve

38、l 触发等级反应矩阵表,更新记录单,送入返工区,结束,如果连续4-8周问题没有发生,控制点问题可以关闭,再重新选择新的控制点,QPS/WESVisual Aids接收标准,是否达到停生产级别,通知联系相关人员,问题负责人填写措施矩阵表,通知联系相关人员,问题负责人完善措施矩阵表,检查,QCM评审,控制点问题,其他方法,是,是,否,触发等级,触发等级定义:通俗地讲，触发等级就是允许问题一天之内重复发生的次数，适用于控制点检查工序或线外返修区，用来警示生产基层单位问题重复发生了，问题触发之后的反应措施可以依据工厂的具体情况而制定Tip Level is applicable to an off-l

39、ine repair area，is to be used as a mechanism to alert the base department that repetitive concerns are reaching the area.Reaction to Tip Level at off-line repair operations will be defined based on each plants feasibility。触发等级也是一种强制沟通的手段，可以加强内部沟通。通常触发等级不能超过10，问题触发后，相应的反应措施是通报给发生部门,要求其采取临时抑制措施，解决问题重复

40、多次触发的途径采取纠正措施，跟踪有效才能关闭。,触发等级,举例：,控制点看板,看板通常放在控制点工序旁边;车间主管应对控制点进行日常检查;检查数据与相关人员进行日常沟通;,工艺文件,操作指导书/WES,质量接收标准,数据/信息,源头信息,后续检查数据,QCM清单,控制点记录表,触发等级流程和联系名单,整改措施矩阵表,BLUE Q,BLUE Q操作流程,开始,内外部指标,分析原因,其它方法,日常评审,操作引起的,识别BLUE Q工序,编制单点教程,采取纠正措施,评审结果,结束,继续操作,问题和措施记录在评审单上,评审结果,合格,不合格,是,如果BLUE Q实施后连续30天没有问题发生，BLUE

41、Q点可以撤除，再根据内外部指标问题识别其它的BLUE Q工序。,VRT/问题负责人,班组长,Blue Q日常监控要求,Must complete items identified on the daily process audit sheet必须完成日常过程稽核表上的内容：确认检查员工经过其操作岗位培训（开班时检查）。操作者按照作业指导书上的关键质量动作要领操作。操作结果符合质量要求。每天检查三次，每次检查个作业，应记录流水号。班组长检查完之后要签名。记录检查发现的问题和采取的对应措施。相应的问题和采取的措施要统报生产主管。,Blue Q看板,QPS/WES,Q,单点教程,问题源头信息,工艺

42、文件,反馈信息,下道序反馈数据,日常监督,日常审核记录表,其它可视化辅具,BLUEQ看板通常放置在BLUEQ工序,员工技能矩阵表,QCM表,FORM4,Form4的定义,-是将质量改进的核心过程形成规范化表格的EXCEL工具;-主要作用：1）记录整改过程，作为积累经验的文件。它含盖了整个改进过程中的核心信息。2）动态评审和跟踪质量改进工作的工具，如VRT小组工作评审，节省大量的编制专题汇报的时间。3）指导整改小组进行关健因子过程确认的工具，它全面简洁的制定了过程确认的三个步骤。4）是要求整改小组运用内部指标验证措施效果，运用数据进行整改前后对比的强制手段。5）为生产/质量领导和现场稽核人员进行

43、现场审核提供输入,什么情况下运用FORM4,-整车厂要求:1）所有ECB和EVB里的问题,如果连续3个生产月份里发生次数大于3次，要用FORM4记录整改过程。2）GQRS调查中主要问题，三包前10项问题均要求运用FORM4管理改进过程。3）内部质量指标中前五项问题要用FORM4工具管理改进过程。-建议供方工厂：1）顾客抱怨中的主要问题运用FORM4管理改进过程（G8D或DMAIC项目仍可用该工具对改进过程进行跟踪，评审并记录）。2）内部质量指标中前五项问题运用FORM4工具管理改进过程。,Form 4 详解,问题排名顺序号.,这些信息既可来自于三包索赔信息，顾客抱怨问题，也可来自于内部指标主要

44、问题，如：，主要问题,问题描述,如:曲轴后油封漏油如果是售后问题,应将相应的故障代码写明.,这个问题是如何处理的，怎么样修好的如：更换后油封,问题来源，通常呼应问题排名一栏如果是ECB 里问题,通常是从售后三包信息反馈过来的.如:可以填上08年7月ECB发生6起,问题是属制造过程产生的问题M,还是设计上的问题D,还是供应商质量问题S.,Form 4 详解,通常指抽样评价或检查,如:FCPA,4立柱振动台测试,ES检测.发动机AUDIT等.,在过程中的检查点或控制点进行检查控制.如试车.,关键因子识别:一个问题可以有好几个关键因子.每个关键因子都要经过验证,确认哪些是真正的关键因子.在这里不仅可

45、以把制造过程有关的关键因子放进来,也可以把设计,供应商的关键因子放进来.,强调生产过程中可能会造成该问题的工序或区域一个问题可能有好几个关键因子，每个关键因子都要对应对具体的班组和工序,如果关键因子是计量特性,应收集其过程能力数据.,Form 4 详解,小组对每个制造关键因子进行过程确认，如果确认没有问题，只要把确认日期填入对应的空格当中即可Phase 1阶段一操作工序分析 验证员工操作符合工艺卡要求，并严格按照操作指导书规定的步骤操作，工艺文件是否恰当有效，必要时进行更新（填定确认日期，有问题时进行简要描述培训技能 验证关键因子操作员工技能熟练程序（岗位技能表，参考和工艺卡观看其操作）接收质

46、量标准 小组应对质量接收标准进行确认，质量接收标准应张贴在操作工序，检查工序和返修工序，以及终检工序。Phase 2阶段二反应计划 验证反应计划是有效的，操作工和检查人员能够识别和有效标识，隔离所有的不合格问题，不合格产品能得到有效控制，正确的返工处理和确认检查。反应计划应体现在卡上，所有相关人员均充分理解并遵循之。抑制措施 验证检查过程能够检查出顾客抱怨的质量缺陷。,对于制造关键因子进行过程确认的三个阶段,Form 4 详解,Phase 3阶段三过程提升 可以参考其它标杆兄弟工厂的最佳实践和标准，可以通过诸如工艺工装，装配辅具，操作顺序，设备改进，夹具改进，预防性维护的创新等实现过程提升的目

47、的。防错 识别可以探测质量问题的装置，预防已知问题的潜在发生，保障产品质量。,对于制造关键因子进行过程确认的三个阶段,Form 4 详解,每个关键因子都要识别对应的临时措施和永久措施,如果不是真正的关键因子,要通过验证说明.,对措施要进行效果验证,验证的手段可以通过内部数据,如控制点的记录,检查记录或试验数据证明措施是有效的.,同时也要对措施进行效果确认,即在问题发生的源头确认问题确实得到了解决,对于售后问题,通常用ECB里的发生次数作为确认手段.,红色表示没有 措施或采取措施后仍发现有问题发生；黄色表示采取了措施，等待数据进行验证；绿色表示采取措施后，有数据表明没有再发生。,标准化的进货质量

48、管理流程,江铃要求,进货检验出现批量问题时对供应商的要求：1）必须在24小时内提供并实施临时抑制措施和确认合格的物料支持正常生产；2）对进货质量报告（QR）15天内提供G8D报告或六西格玛报告；3）48小时之内无有效措施，通知整车停止发运；4）返工产生的相关返修费用由供应商承担；5）供方因素造成江铃停产或停发车所引起的损失由供方承担。,检验指标书/控制计划,送检信息,直供,Y,入库,实物质量问题,OK,整车出厂,NOK,QR报告,通知STA及供应商,NOK,超过3个触发,反查库存，挑选使用,超过3个触发,标准化的进货质量管理流程,外协产品分级表,退货处理,投入生产,出厂,通知STA及供应商,供

49、方提供验证合格件,供方整改并提交G8D,红黄桌评审,加严检查,检查,NOK,连续5批,NOK,OK,恢复正常控制手段,OK,检查指导书应含盖对性能和材料的检查方式；明确PPM计算公式；对问题供方进行加严管理，如：加严检查，现场过程审核；建立QR问题的关闭跟踪和验证机制，如：例会制度，供方现场评审等；检查人员应具备岗位技能要求检查人员和工程人员职责分工,统计PPM,PPM跟踪协调会,QCM-Quality mapping process,进货检验主管要将晨会上获得的信息与进货质量科人员沟通分享，并在日常的进货检查例会上沟通当天的检查结果。,也将此问题列入进货检查清单中。,Paynter 图,Paynter图,检查数据整理成Paynter图,历史趋势数据随时间趋势按发生数进行问题排序,核心是规范产品缺陷描述，并建立缺陷库,变更管理,制定并执行规范化的变更管理流程：！按照江铃规定的要求支持对江铃的设变流程，如按时反馈QOP信息等。！遵循顾客批准报告（SREA）流程，变更应得到江铃批准。！分供方变理管理流程应得到规范。！产品变更实施前应得到充分的生产验证和功能验证。！涉及质量的变更应重新提交PPAP。,谢谢!THANK YOU FOR YOUR ATTENTION！,