房地产公司管理体系（简介董事会汇报） .ppt

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1、1,房地产公司管理体系（简介董事会汇报）,董事会汇报,2,前言,房地产公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地配合此次合资，在提高房地产公司资金实力的同时全面提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，房地产公司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将在2001年第四季度试运行。本报告主要向董事会介绍新管理体系设计工作已经取得的成果和下一步的工作计划。为在尽量短的时间内使董事会清楚了解新管理体系的框架，本报告为阶段性精简报告。项目组将在董事会后提供完全版的房地产公司新管理体系报告。,3,房地产公司新管理体系设计和实施计划简介,10/21,12/31,9/21,10/12,200

2、2年管理体系,三年战略规划/2002年业务计划,2002预算/部门预算,组织结构制定,人事：配置、职责、管理*,考核体系（KPI）,激励体系,管理流程,财务管理,10/31,11/30,合同,对岗,授权,三年战略规划,2002年年度计划,公司预算,部门预算,总体结构,结构细化,注*：10月12日前仅能确定主要管理人员,4,房地产公司管理体系报告（简版）的主要内容,口头汇报,第一部分：公司发展战略第二部分：公司组织设计第三部分：公司人事管理制度第四部分：公司激励体系,书面汇报（附录）,第五部分：考评体系（KPI）第六部分：公司管理流程第七部分：公司财务管理制度第八部分：北京房地产行业分析,董事会

3、后由经营团队补充,第九部分：房地产公司2002年业务计划第十部分：房地产公司2002年预算,5,第一部分：房地产公司发展战略,6,房地产发展战略规划的报告包括以下五个部分,房地产公司愿景与理念房地产公司战略与定位房地产公司核心竞争力与资源房地产公司业务目标实施计划,7,1、房地产公司愿景,房地产公司将以人性化、个性化的居住理念为核心，通过提供符合市场需求的中、高档居住性物业，服务于中高收入阶层的购房群体，成为北京房地产界最专业、赢利水平最高的中型房地产开发企业之一。,8,房地产公司理念,房地产公司理念,朝气,创新,可靠,以客户需求为一切的出发点，进行管理创新、技术创新、理念创新、组织创新、流程

4、创新应变能力强,对内,对外,员工有激情、充满活力员工队伍保持年轻化,与合作伙伴合作充满激情对客户需求迅速反应，服务热情房子带有进取的性格，对外宣传体现朝气,不断提供时尚、领导潮流的产品,员工之间有信任、可靠、有职业精神按时、按质、按量完成工作,提供稳定性、高质量的产品公司对合作伙伴的诚信,9,2、房地产公司战略总体规划,成为专业的房地产开发项目公司5亿人民币的项目投资能力投资回报率在同行回报水平较高（要进一步量化）,中期：23年,近期：1年,奥运前后的战略有待未来几年进一步研究,企业人员规模、机构设置达到战略要求开发2个以上项目投资回报达到同行业领先水平（要进一步量化）30万平方米开发规模,长

5、期：58年,10,房地产公司的战略陈述,房地产房地产依靠一支年轻化、有朝气、有创新能力的专业房地产开发团队，在北京日趋激烈的房地产竞争环境中，能够不断采用创新营销理念，大胆采用新工艺流程、新生产方法，在市场中始终领先竞争对手，在超越对手的过程中不断超越自我，发现公司创新所带来的利润增长点，在35年内发展成在北京地区提供主流畅销楼盘、高投资回报率的专业型住宅房地产公司。,11,房地产在未来三年的目标客户群主要定位于3045岁的中、高收入阶层,家庭年收入（万元/年）,年龄,高,低,高,20万元,40岁,8万元,10万元,30岁,20岁,5万元,目前的主要消费群体,由于北京是中国的政治中心和北方的经

6、济中心，北京地区高收入群体将继续扩大各种有利刺激住房消费的政策将使更多的中等收入者加入购房行列,中国加入WTO前后,12,在中、高收入阶层中，房地产主要服务于追求人性化家居的细分市场,目标消费群体,30岁以上，家庭年收入在10万元以上，从事于经济热点的行业，接受新的家居消费理念,购房心理特征,对商品房的价格敏感，但不是主要因素对商品房的综合性能（设计理念、工程质量、环境风格等因素）要求较高注重地理位置、居住理念、周围邻居的身份层次，充分体现自己的社会地位对户型设计、环境设计、建筑风格、社区主题的个性化需求较强，不愿接受一般性产品,13,房地产在项目的选择上，以目标群体的需求和房地产的价值创造为

7、出发点,开发地点,消费者的需求,公共交通方便，尤其与就业中心有便利的交通方式，市政配套齐全，周围环境有文化氛围,房地产的价值,以相对较低的成本获得好的、有开发弹性的地块,建筑产品,小区环境,建筑设计的合理性优质的工程质量有档次的材料与配套设施,与设计师事务所合作进行产品创新与良好的施工单位形成合作关系与知名品牌的供货商形成供货关系，提供优质的产品与材料,追求高绿化率与整体环境,在有限的条件下，创造最佳的小区环境,定价,价格承受力在5000-9000元/平方米，总价在60-200万元人民币,在客户的价值承受力内开发价值目前价格在600010000元/平方米,14,房地产未来几年在中、高档住宅市场

8、的投资比例,100%,70%,60%,10%,30%,30%,15,公司在未来35年业务继续以房地产开发为主要核心业务,土地供应商,设计公司,建筑商,房地产开发公司,销售代理公司,物业公司,业主,房地产公司将主要集中在房地产开发业务上下游业务将尽量整合中远房地产的优秀能力及资源房地产在资源与技能平台成熟时，可以进入土地供应业务，可能获得较大的协同效应,16,未来3年之内房地产将主要集中在北京房地产市场竞争,市场范围,有利条件,不利条件,北京市场,具有极大开发潜力享有地利、人和的优势,竞争激烈,北京以外市场,具有很强的资金和经验上的优势,公共关系基础弱除沪/深外，市场太小,集中于北京的竞争是确保

9、房地产回报的关键,17,房地产未来三年的发展具有诸多有利的因素,房地产的运营团队在以往操作过的项目以及“远洋风景”项目中已形成了自己的竞争优势,总经理/团队对专业经营企业的决心较高的团队素质公司股东对公司的要求比较实际与政府/土地资源方有较好的关系公司较好的业务经营机制与能力商业信誉（中远的资信非常好）强有力的股东支持,公司在未来三年面临的各种良好机遇,中国加入WTO已成定局，北京市面临新的发展机遇申奥成功将使北京经济加速增长、就业机会增加、居住环境大幅度改善，使购房需求有相当程度的增加中远集团大力推进体制改革，鼓励有价值潜力的下属企业快速发展,18,当然，未来三年的发展也面临一些不利因素,劣

10、势,挑战,现代化治理结构尚在形成之中长期的、持续的战略规划有待于提高房地产公司尚未形成自己独立的业务体系与品牌内部人事机制缺乏活力员工队伍职业化进程有待进一步完善人均产出效率（销售、利润、面积等）仍有较大的挑战,来自海外、北京市以外的各个竞争对手进入北京市场，将带来资金及专业人才流失等各方面压力消费者不断提出新的住房消费需求土地及项目储备越来越稀缺，竞争的成本越来越高,19,3、房地产在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升,房地产现有的资源平台,2 3亿的投资能力中远房地产的品牌北京本地市场多年积累的合作伙伴关系本地市场的开发经验,合资方介入后引入的资源,23亿的新增投资能力海外资本市场通道

11、国际合作伙伴资源香港市场信息资源专业化投资控制,优势互补的中型专业房地产公司,20,在新的资源平台下，房地产公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展,房地产项目公司的技能,技能的发展,内部管理技能,项目开发技能,项目运作技能,成本控制技能,资金及资本管理的技能,按照现代企业制度实施职业化管理,充分利用中远房地产的项目开发体系，同时开发更广泛的项目资源渠道，并对项目进行精准的评估,在项目的周期控制上以及在项目销售运作上需要提高,需要建立集合财务控制手段的成本控制体系,完善科学的现金流控制手段，降低资本的使用成本，规避可控制的风险,21,4、房地产公司13年战略目标（定性部分）,2001,2002

12、,2003,落实下年度开发项目,组织与流程基本成熟,落实下年度开发项目,年度业务指标落实,达成今年远洋风景项目目标,确保第二个项目,完善公司的管理体系,年度业务指标落实,完成企业重组,已完成,北京市优秀的中型专业住宅开发公司,22,房地产公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）,注*：待定，需在行业比较中制定,需进一步与董事会、运作团队讨论,23,房地产公司应逐步落实2002年以后的项目,注*：待定，需在行业ROI的比较中制定,24,房地产公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东创造价值,ROI（为股东创造最大的价值）,内部管理绩效,外部经营业务提高,公司人事制度,公

13、司组织机构设置,员工考核与激励,公司管理流程,缩短项目周期,业务持续发展形成良好的项目叠加,成本控制,=,良好的资金计划和资金管理能力,本次管理顾问的内容,25,人力资源管理改善的思路,组织结构,职位说明KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,KPI,26,5、近期的工作计划,2001年9月,2001年10月,2001年11月,2001年12月,20日,10日,20日,10日,20日,10日,20日,对行业深度调研以分析竞争对手和学习先进经验,充分展开公司内部各层讨论，进一步明确房地产公司的三年

14、发展战略,制定2002年度具体业务计划及预算,结合房地产公司及中远房地产公司的实际情况，配合顾问公司设计各种管理提升方案,向董事会报告，公司的三年业务战略计划和管理提升的框架性建议,与管理层、员工就管理体系及细节进行探讨，并进行必要的培训,制定详细的2002年管理体系执行计划并在实施中逐步校正，争取在年内完成整体管理提升,27,第二部分：房地产公司组织设计,28,房地产公司组织设计的报告包括以下五个部分,中远房地产对房地产公司的管理模式房地产公司新组织构架的设计房地产公司应建立完善的公司治理结构房地产公司应继续采用直线职能制的管理组织进一步健全各部门职能,29,建议房地产公司从主要股东方的投资

15、战略出发，根据现代企业制度建立适合自身业务发展需要的组织及治理结构,战略控股,组织结构,重组需求,健全职能,3、房地产公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构,4、房地产公司应继续采用直线职能制的管理组织,5、在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,2、按照房地产公司3年发展战略的要求设计新的组织构架,治理结构,1、中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理房地产,30,1、房地产公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台,中远房地产开发公司,香港颍俊有限公司,北京房地产房地产开发有限公司,49%,51%,投入资源项目资源优秀的项目团队本地市场公共关系5

16、1%资金融资资源投资目的战略资源价值最大化快速提高竞争力,投入资源资金资源（49%）资本市场通道投资目的投资回报最大化快速提高竞争力,31,类 型,目 标,收益最大化不区分业务领域红利/资金回收投资于企业的高质量,典型集团总部功能,财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置协调的管理集团与子企业间的衔接管理经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,总部各部门,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化 市场份额增长,集团安排管理管理者队伍财务/财会中央采购生产协调集团市场营销集团服务或选择技术中心,财务导向,业务部门,服务,战略导向,操作导

17、向,从投资目的出发，双方股东在房地产的控制方式上可能使用不同的控股管理方法,中远房地产对房地产的管理应从操作导向向战略控股导向转变,建议颖俊公司的控制方式,32,战略控股主要表现在培养房地产的领导层和发展战略导向的功能,中远房地产应对房地产公司实施战略型控股，主要对其战略及财务指标进行控制,战略计划/控制人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设收购和兼并等重大资本运营,同时发挥财务型控制管理中已有的功能,财务审计流程管理,对房地产开发控股公司来讲，中央功能应包括诸多服务功能,协调项目组许可证法律融资,33,2、房地产公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分,中远房地产开发公司决策层,其他

18、职能部门,经营部,审算部,财务部,人事部,其他部室,各专业公司,小区物业公司,广田装饰公司,远洋建筑公司,其他专业公司,销售公司,销售中心,信息情报中心,客户中心,房地产公司总经理,副总经理,总工程师,经营部,客户服务部,工程部,财务部,综合部,人事,行政,4人,2人,8人,6人,1人,4人,市场开发部,作为项目公司，房地产采用直线职能制，从经营、工程建设、财务、内部管理四项职能出发，建立了自己的组织。,资料来源：访谈,34,中远房地产以往对房地产的管理带有比较明显的操作控股的特征,操作控股的特征,中远房地产公司对房地产的管理,中远房地产公司负责公司的战略制定，向房地产提供主要的战略资源，房地

19、产同样有开发战略资源的使命和需要中远房地产公司对项目的投资有最终决定权房地产的总经理、副总经理定期参加中远房地产公司召开的副总以上会议房地产公司部门经理以上高级职员由中远房地产公司委派中远房地产总经理指定一名高级副总担任房地产的分管副总（执行董事）房地产在重大政策上报中远房地产公司指示或集体讨论财务预算与资金的调度由中远房地产公司控制重大合同（50万元以上）由中远房地产公司审批大额开支（50万元以上）由中远房地产公司审批房地产的薪酬激励政策及执行情况参考中远房地产公司的相关制度与政策,集团安排管理管理者队伍直接的财务会计控制集团实施中央采购专门的集团职能部门负责生产协调集团市场营销集团技术中心

20、负责技术创新,资料来源：访谈,35,房地产目前的组织构架在新的环境下的挑战,中远房地产目前实际上对房地产公司进行操作型控股，其优点是使得房地产公司能够极大地使用中远房地产的资源，缺点是房地产公司不能按照独立的公司进行运营，没有独立发展的台阶由于房地产公司不是独立的公司，其在人员、资源、运营等体系上明显依赖于中远房地产的各个部门及资源由于中远房地产与房地产公司在人员归属上的交叉，导致了房地产必须在中远房地产的体系中运营，如：管理、激励、人员调动等由于房地产公司与中远房地产的不可分割性，可能导致了合资企业管理的不明晰性,36,房地产在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整,业务发展对组织的

21、要求,房地产的现状,经营的相对独立性,在充分利用各方资源的前提下，成为具有独立运作能力的项目经营公司,是中远房地产下的项目公司，人员大部分来源于中远房地产，相关度极高房地产在人事、经营、资源上对中远房地产依赖极强,项目的运作能力,年开发规模达到30万平方米以上年竣工规模达15万平方米有15个人的核心业务团队来确保2各项目的交错进行,开发规模在1015万平方米历史上的项目开发的效益与质量尚未评估远洋风景项目的开发质量和经济效益有待评估,职业化程度,能接受国际资本市场挑战的职业化管理（依据制度、量化、责权利统一、专业人才引进等管理）能面对专业的竞争者在同一市场上的竞争（如：如何面对李嘉诚4000元

22、/平方米的开发项目,有一定水平的国有房地产项目公司管理部分人才是否符合专业水平有待评估房地产公司在市场上的专业化竞争力有待评估,团队力量,在良好的组织上发挥出强大的团队力量，有协同效应,各部门、岗位基本各司其职（责权不清）团队的精神与效率需进一步培养,公平机制,在各方股东、管理层、普通员工间形成利益的公平与平衡机制,主要体现中远房地产的战略利益,组织效率的衡量与控制,能够量化、专业、持续地衡量并确保组织的效率，并对其负责,房地产公司组织绩效评估及提高系统有待进一步完善,37,管理模式,应由传统的“个人责任心”模式，转变为“专业型”模式，再进步到“管理型”模式健全的、系统的管理体系，共同激发员工

23、整体的效率,组织结构,需要建立起规范的法人治理结构组织架构中的部分功能需要完善 需要建立有效的内部竞争机制,业务流程,一些重要的决策,计划,监控流程可以在组织中执行业务流程标准化和规范化业务流程在组织中不存在重复、脱节、互相扯皮的现象,房地产房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现,资料来源：访谈、天图分析,存在问题,具体表现,38,3、合资后，房地产公司应按章程建立完善的现代化的治理结构,董事会,项目投资委员会,总经理,经营副总,总工程师,财务总监*,行政副总*,审核委员会,注*：将在合资后设立,39,建议未来的房地产房地产公司应建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构

24、,合资合同及本章程的修改；合资公司合营期限的延长、终止；合资公司注册资本的增加或减少，各方出资额的转让，出资比例的变更；合资公司停产、中止或与另一个经济组织合并；财务决算的认可、利润分配前三项基金（储备基金、企业发展基金及职工福利奖励基金）的提取比例、利润分配、亏损处理的决定；设立、撤销分支机构；合资公司的资产抵押；合资公司的贷款、重大投资；其他应由董事会决定的重大事宜。,根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标、战略对策和管理原则批准和审核各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况和业务计划执行情况负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理

25、的述职，根据总经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩,章程中规定的董事会职权,其它仍需讨论的责权,40,从投资双方的投资目的出发，董事会对房地产的管理控制既要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运作灵活性,董事会控制的范围,控制方法,公司的战略、年度业务计划，年度及新项目预算总经理、财务总监（如果任命）的任免其他副总经理的任免重大投资决定重大合同审批重大付款结算,董事会集体讨论审批,董事长提名，董事会通过,总经理提名，董事会审批,项目投资委员会,限额（？）,限额（？）,供讨论,41,运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施,按

26、比例削减奖金,激励机制中，浮动收入部分严格与业绩挂钩，实行风险共担,示警,局部或总体业绩不达标时，董事会应对总经理及核心经营层予以示警,调任/辞退,数次不能完成任务时，根据岗位职责进行360度评估并进行人事决定,42,房地产公司采取总经理负责制，总经理和高层管理团队之间应有明确的责权划分,总经理,副总及总监,责任,正在设计之中,在董事会授权下，全面负责公司业绩指标汇报公关,各部门职责跨部门协作的责任,权力,财务“一支笔”部门经理的人事权,43,严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉房地产内部运营，又能充分提供极大的支持,中远房地产对运营层有明确的层级授权

27、后，逐渐消弱目前对房地产的行政管理权,同时，又要对运营层提供有力的支持,资本支持品牌支持人力资源支持信息关系战略决策,股东与运营层之间建立职业化、专业化的商务关系积极寻找优势互补的机会明晰责权利，增加透明度,战略审批人事权财务权行政汇报-,44,4、房地产应沿用并加强现有的组织构架,定义,直线职能制,按照职能设立部门，各部门向总经理或负责该部门的副总报告,项目部制,按照每一个项目建立一个部门，实行项目经理负责制,矩阵制,是直线职能制与项目部制的组合，在项目和职能两条线上建立,利,职能清晰，各付其职,柔度性,既可以按照职能制进行专业管理，又可以拥有项目部制的灵活性,弊,跨部门、跨职能运作较难,对

28、项目控制能力较差，项目操作中专业性难以保证,需要高素质、具有二维管理才能的优秀管理人才有系统的管理体系,使用范围,适合单项目公司适合2个以上项目相互交叉不多的公司,能同时操作多个项目,大型专业公司,天图推荐,45,根据战略要求与房地产现状，房地产在下3年的组织结构应保持与加强,总经理,营销副总,总工程师,财务总监,经营部经理,客户服务部经理,工程部经理,预算控制部经理,财务部经理,人事部经理,总经理助理,管理信息部经理*,行政副总,综合部经理,注*：建议业务发展部在2年后设立，在该部门设立前由经营部履行业务发展职能*：管理信息部暂定由财务总监监管,业务发展部经理*,46,房地产公司组织与中远房

29、地产公司组织内部关系界定方法,中远房地产开发公司决策层,其他职能部门,经营部,审算部,财务部,人事部,其他部室,各专业公司,小区物业公司,广田装饰公司,远洋建筑公司,其他专业公司,销售公司,销售中心,信息情报中心,客户中心,市场开发部,房地产房地产,B,C,D,E,A,A.中远房地产决策层通过董事会参与房地产 的管理B.上级公司职能部门提供顾问式指导C.销售公司把房地产当作重要客户，商业性往来D.市场开发部与房地产建立战略性联盟合作E.其它公司与房地产是正常商务关系,47,5、为了达到房地产的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强,类别,功能,业务发展,战略规划功能(行业研究、战

30、略规划、协调控制)相对独立的项目开发功能项目投资研究、市场分析、前期企划功能,财务,财务分析、预决算、融资功能以财务手段进行项目盈利控制的能力及其它管理决策支持,营销策划,营销策划功能公司总体业务策划能力,其它,销售合同管理等支持功能房地产事业部的设计管理功能其它,48,公司核心领导团队的任命与分工,职务,主要职责,公司的业务发展计划与执行情况监督核心员工队伍建设企业的财务计划总体规划,项目前期侯选项目调研产品销售控制,工程进度控制工程质量控制工程技术人员管理和培养,预算制定与执行控制对公司的价值和投资回报负责建立负责国际准则的核算体系，对公司帐务的合法性负责,人力资源管理，包括新员工录用、考

31、核激励、薪酬体系等后勤保障与员工生活服务办公场所、设备、文档的管理,总经理,经营副总,总工程师,财务总监,行政副总,待设计,任命,徐立,王继昕,余文祥,待定,待定,49,第三部分：房地产公司人事制度,50,前言,房地产行业中，成功关键在于核心团队的精英式合作与领导，而人事管理制度是房地产公司所有管理体系的基石，鉴于房地产公司刚刚由中远房地产的子企业转型为中外合资企业，人事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设计与定位。,51,对房地产人事制度的总体建议,董事会、运营团队全体应统一认识并决心建立完整的现代化的人力资源管理系统迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动管理机制根据三年战略

32、规划，进行人力资源需求计划形成专业的人力招聘/培养程序，有效地补充人力全面进行严格的员工/干部审核，进行人员优化配置加强员工培训、发展机制调整员工/干部晋升、辞退制度,52,房地产人事制度主要内容,合同关系及人力资源发展计划人员审核与配置继任计划培训及发展实施计划,53,1、迅速理顺现有员工劳动合同关系，是房地产公司进行现代化人事管理的起点,房地产公司现状,现有人员完全与房地产公司签订劳动合同52（16人）劳动人事关系在中远房地产39（12人）劳动人事关系在房地产公司10（3人）劳动人事关系在其他其他：1人为从中远房地产借调；2人为退休反聘,原则,保证所有员工均与房地产公司签订劳动合同将在中远

33、房地产的劳动关系迁到中远人才交流中心（待议）不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理,资料来源：房地产公司人力资源统计数据,54,根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源,2001年,2002年,2003年,业务发展指标,新技能的要求,新人力资源要求,一个项目开发面积14万平方米,两个项目开发面积30万平方米,两个项目开发面积30万平方米,财务管理工程技能加强人力资源管理,合同预算（委托）投融资人力资源管理,财务总监工程人员客户服务经理,业务发展人员人力资源人员,内部技能提高业务发展,内部人员岗位调整退休人员补充,55,房地产公司下三年详细的人力发展计划,2001年新增,2002年新增,20

34、03年新增,CXO,部门经理,3人,骨干,总数,7人,10人,31人,2001年现有,员工,11人,0人,2人：客户服务部1人工程部1人,2人：工程部（电气）1人财务部（预算）1人,35人,0人,2002年减员,1人：财务总监（或2001年新增）,4人：总经理助理1人经营部1人工程部暖通、土建各1人,2人：人力资源管理1人管理会计1人（或由财务部经理兼任）,43人,3人：客户服务部1人综合部企业管理员1人综合部系统管理员1人,2人：返聘,人员基本到位,注：骨干指专职秘书、各专业工程技术人员、会计,56,房地产公司员工招聘应采取以下基本制度,招聘申请审批权限,聘用审批权限,招聘普通员工，由部门经

35、理提出申请，填写招聘员工申请表，交主管副总经理审批，由总经理批准招聘部门正经理级、总经理助理级人员或特殊人员，由总经理提出申请，填写招聘员工申请表，由董事长批准招聘副总经理级人员，由总经理提出申请，填写招聘员工申请表，由董事长批准,对应聘部门副经理及以下职务人员，由人力资源部对面试、笔试合格者资料进行审核，由总经理批准后可试用对应聘部门经理、下属企业副总经理或项目副总经理级及以上职务人员，由总经理对笔试、面试合格者的资料进行审核，由董事长批准后可试用,57,2、房地产公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始,模板一：内部简历教育背景培训记录专业技能其它证书和奖励语言能力,模板二：

36、业绩评估职位名称既定目标与业绩,用精练的语言 用动词和结果来表达 多用量化的数据,自我评估的模板和填写基本要求,58,员工评估表模板,EMS 2&3员工使用指南,样板，实际表格由人力资源部具体制作,59,对待核心人员，房地产公司应采用领导能力的评估来逐一评定,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,对公司远景的理解,关注客户/质量,正直/人品,责任/承诺,沟通能力/影响力,与人共享/公关,团队建设/授权,知识/专业技能/智力,主动性/速度,时间分配能力/精力,由人力资源部执行,60,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准,经理,同事,下属,其他,远景,关注客户/质量,正直,能

37、够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客户的远景/方向事先考虑周全、挑战想象力激发和激励他人实现远景，捕获灵感，用事例领导在适当的时候更新调整远景，以反映对业务产生影响的持续的、加速的变化,倾听客户的需求，将客户满意度赋予最高的优先级，包括集团内部客户激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情力争在所有开发的项目中中满足对质量的承诺经历客户服务并在整个组织中建立服务意识,在行为的方方面面都保持不容置疑的诚实/真挚敢于承担责任，能够为自己的错误负责完全顺应、遵守公司政策中的伦理义务言行一致；深得他人信任,设置并承担进取性的承诺以实现业务目标显示勇气/自信以支持自己的信念，想法在做艰难的决

38、定时，依然保持公正和同情心在防止对环境造成危害时，显示绝不妥协的责任,责任/承诺,61,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准,经理,同事,下属,其他,以开放、坦诚、清晰、完全和前后一致的方式进行沟通允许他人的回应和异议有效的倾听并探索新的想法运用事实和理性的讨论来影响和说服他人打破界限，并培养跨团队、跨职能和跨层级的有影响力的关系,沟通能力/影响力,共享/无边界,自信，能够跨越传统上的边界与他人共享信息，对于新想法持开放的心态激励/促进团队共享远景和目标信任他人，鼓励承担风险和无边界行为采取团队解决问题的方法，并使之成为倾听每个人声音的工具，对来自任何地方的想法持开放心态,挑选有才干

39、的人；提供培训和反馈，使得团队成员能够充分发挥潜力对所有的任务进行授权；授权给团队成员使效率最大化；自己也是团队成员之一能够确认并奖励团队的成就；创造积极的，令人愉快的工作环境充分利用团队成员的多样化（文化、种族、性别）以实现业务成功,团队缔造者/授权,62,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准,拥有并乐意分享房地产开发的技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解在有限数据支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动,知识/专业技能/智力,主动性/速度,时间分配能力,创造真正的、积极的变革，将

40、变革视为机会预见问题并寻找新的更好的做事方法憎恶/避免/消除官僚主义，并努力做到简洁、简单和清晰理解速度的重要性，并将其作为竞争优势之一,准确的把握最重要的事和最紧迫的事强有力的计划能力有效的分配自己的时间,63,评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工,合理配置员工,明确员工的技能和特点按照员工的能力进行配置目的是使每一个岗位都由最合适的员工担任,合理激励员工,确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励相应地调整奖励计划,合理发展员工,选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”给前两类员工以相应的培训，进一步完善其技能对第三类员

41、工辞退或降级至适合其的岗位,64,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：总经理,职责,技能要求,总经理现状,决定,晋升留用/激励培训平移降职辞退,举例,公司发展战略保证公司每年的利润率建立公司良好的管理体系保证公司员工队伍的稳定形成公司独特良好的企业文化,良好的领导能力对房地产市场的把握和判断能力对房地产开发的专业操作能力企业内部管理能力能够激励员工，成为员工的榜样,具备对房地产市场的把握和判断能力具备房地产开发的操作能力能够在员工中起到领导和榜样作用需要加强企业管理能力,由高层及人力资源部逐一评估与配置,65,3、房地产公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定,从内部培养而不

42、是从外部招聘不用涨工资而实现对员工的极大激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合,定义,继任计划表是一种系统的员工发展方法，它通过为每一个岗位设置继任人员，实现了员工，特别是领导层员工的内部培养与发展,特点,66,继任计划表,最佳的继任者,由公司高层及人力资源部执行,67,结合继任表形成晋升机制,员工的晋升是公司人才梯队的轨道建立继任候补机制，形成继任计划表员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升公司内部形成允许人员流动的原则挑战型任务的出色完成可以带来晋升,68,晋升的制度和策略,现状,建议的调整,原则,流程,实施,岗位等级实行动态管理，综合考核按工作需要进行,与继任

43、计划、员工培训/发展计划挂钩与员工业绩考核挂钩，量化晋升机制尽量内部晋升来弥补需求,房地产公司派出员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请房地产公司人事部，总经理办公室讨论决定公司招聘员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请公司总经理办公室讨论决定,由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作,劳动关系理顺后，员工及部门经理的晋升由房地产公司总经理办公室决定，不再报请房地产公司批准具体流程为由上级主管推荐，由人力资源部按品德、工作能力、业绩和工作态度各占25%的权重进行晋升考核，并报总经理办公室,由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作,资料来源：房地产公司人事制度,69,惩罚

44、的制度和策略,现状,建议的调整,原则,流程,实施,以公司规章制度为依据，以维护公司和员工整体利益出发，适度惩罚,以示警与开除为主与业绩考核结合，起到奖优罚劣的效果（浮动收入部分）,降级、解除劳动关系两种处罚方式对岗位级别实施动态管理，房地产公司派出员工之中，经考核证明不适岗或存在工作失误，违反纪律等不符合公司章程制度行为的员工，经部门、主管领导建议，报请房地产公司总经理办公室研究进行降级直至解除劳动关系的处理公司招聘员工经房地产公司总经理办公室研究决定处理意见,由房地产公司综合部负责落实各项具体工作,房地产公司有权对所有违反纪律或给公司造成损失的员工不必经房地产公司同意，直接进行处理人力资源部

45、进行KPI考评时，提出惩罚意见，由被惩罚人上级主管决定并与被惩罚人沟通,不变,资料来源：房地产公司人事制度,70,辞退的制度和策略,现状,建议的调整,原则,流程,实施,中华人民共和国劳动法房地产公司劳动合同制实施办法,与业绩考评挂钩尽量在录用时慎重辞退人会带来较大的负面影响，应慎重,房地产公司劳动合同制实施办法中规定的甲方解除劳动合同的条件出现时对于房地产公司派出的员工，报请房地产公司总经理办公室做出解除劳动关系决定公司招聘的员工，由综合部提请房地产公司总经理办公室研究并做出解除劳动关系的决定,由公司综合部负责落实各项具体工作,劳动关系理顺后，房地产公司有权对所有违纪员工做出解除合同的决定，不

46、再报请房地产公司总经理办公室决定,不变,资料来源：房地产公司人事制度,71,4、房地产公司培训现状,现状,建议的调整,培训计划,培训人,培训内容,无计划，培训内容是中远房地产开发公司培训计划的一部分,制定符合房地产公司特点需要的独立的培训计划,由中远房地产开发公司联系培训师,房地产公司根据员工培训需求确定年度培训的重点内容，其他内容根据业务发展需求随时报请主管领导批准后增补进培训计划并实施,与人才公司、顾问公司等机构建立广泛、稳定的合作关系，储备“师资”,通过对本公司员工进行培训需求调查，确定实用性强、个性化的培训内容,培训预算,由房地产公司编制预算，支付费用,根据本公司培训计划编制预算；对个

47、别员工进行专业知识、技能等在职岗位培训，原则上由公司支付培训费用,在岗/离岗培训,在岗培训占多数，极个别的离岗培训,以在岗培训为主,培训管理机制,根据房地产公司有关规定，员工每年应完成规定学时的培训，参加培训的综合情况是年终考核的重要参考条件之一,细化管理办法，确定培训情况在各项考核指标间的适当的权重,培训的层级,培训计划是按照不同岗位、不同级别的不同需求逐人逐岗位定的，比较具有针对性,细化培训计划，使之更具针对性、更加有效,资料来源：房地产公司人事制度,72,房地产公司应有系统的培训种类和内容,由公司高层与人力资源部具体执行,73,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标

48、准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,房地产应该采取专业的人力资源培训的程序,74,5、房地产公司将在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理体系,理顺全员劳动关系完成2002年员工（内/外）招聘计划完善晋升、惩罚和辞退机制设计员工简历，完成员工简历的填写制作核心员工的领导能力评估表，完成能力评估完成员工培训需求问卷，并完成填写结合员工需求问卷和核心员工评估结果，制定2002年培训计划初步推行继任计划表,75,第四部分：房地产公司激励体系,76,优秀激励体系的意义和原则,公平、具竞争力的激励体系是公司实施人力资源战略的基

49、本保障。合理的激励体系可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。,外部竞争性：激励体系具有市场竞争力。公司的激励体系至少不低于行业平均水平，能够留住公司的优秀员工内部公平性：激励体系由业绩、岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位激励具可比性，可以保证内部激励分配的公正和公平,意义,原则,77,优秀的激励体系依据公司的方方面面，营造出一个激动人心的环境,依靠领导作出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理给予挑战,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气工作环境,78,合资后公司新激励体制的设计

50、原则,不再依据中远房地产公司的激励体系通过行业比较，尽力向现代化的激励体系靠拢与业绩挂钩原则上不采取期权或股权的形式董事会决定总量和比例关系,79,房地产激励体系,确定房地产激励体系模式行业薪资分析确定房地产2001年四季度暂行工资/奖金计划2002年各岗位薪资设计非物质激励,80,1、房地产公司激励体系现状,仍采取较为传统的激励，激励力度偏下业绩与激励没有很好的挂钩，激励效果不是很好,资料来源：房地产公司制度,81,目前房地产行业中主要存在三种激励模式，建议房地产公司采取偏短期激励的模式,激励模式,偏短期激励模式：以薪金为主要激励手段偏长期激励模式：以股权和期权为主要激励手段均衡型激励模式：