中国电信管控模式研讨CT Governance V5(1).ppt

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1、中国电信管控模式研讨,讨论稿2003年9月25日,基础应用平台,信息系统,管理数据,业务流程,管控模式,信息系统,管理数据,业务流程,管控模式,BPR,信息系统,管理数据,管控流程,管控模式,MPR,MSS,BSS,OSS,MSS项目,集团,省,地市,CTG-MBOSS,本文件重点关注管控模式,管控模式,运营模式,中国电信的改革涉及其整体的运营模式的优化，本次MSS项目主要着重于其管控模式的改进。随着未来MSS项目的深入，将与OSS和BSS对接，进一步研究管控模式与中国电信整体运营模式的衔接关系。本次报告将仅从管控模式的角度探讨中国电信今后几年内的改革方向。,MSS及集团其他项目的联系,本地,

2、网,BPR,(,麦肯锡）,集团,ITSP,(,IBM,）,集团战略,（,科,尔尼）,EAI,（毕博）,信息,系统支持,(,MSS,EAI),其,他,管,控,流,程,其,他,管,控,流,程,其,他,管,控,流,程,管控模式,本期MSS项目范围,MPR,SAP,信息系统,流程梳理/优化,企业门户,MSS全面预算管理咨询成本核算管理咨询,建模,试点推广,开发,集成,确认模组,确认配置,以客户为中心,以市场为导向,以效益为目标,业务诊断及项目实施方法论,第一阶段诊断分析报告,问题分类按解决途径,MSS+MPR,MPR,待集团、省、市领导决策事项,MSS,信息系统和手段促进管理模式和流程的调整,确定软件

3、,MPR梳理,流程设计,系统业务需求,目标流程概念性设计,组织机构设置,流程详细设计,系统方案,MSS系统实施,目标组织架构,逐步调整,详细设计落实概念性流程和系统业务需求,系统实施实现管理转变,总体解决方案,M,P,S,D,M,P,S,D,P,M,P,S,D,M,P,S,D,S,D,M,MSS的顺利实施需要组织结构的调整，关键管理流程的梳理和信息系统的提高三方面的转变工作共同配合而促成,IT,1.职责清晰的组织架构：部门职责岗位职责岗位能力素质模型岗位绩效,2.高效的关键管理流程：战略规划流程投资决策流程全面运营预算流程绩效考核流程人力资源规划流程,3.信息系统决策支持集成化电子化内部控制,

4、管理模式对信息系统提出要求,信息系统对管理流程进行固化,概述主要议题,集团公司总部和省公司在管控决策关系如何定位？更加适应市场变化、以客户为导向的组织架构应是怎样的？集团总部、省公司和地市公司的职能部门如何划分？相关的职责是什么？在新的管控体系下如何进行绩效考核？,核心建议,集团公司作为运营控制者；省公司（或者若干个省合并的大区）层面加强集中管控，使省公司成为地区运营者；地市公司作为基本运营单位负责协调当地的销售、客服、网建和运维，最终形成“菱形”的管控架构；建立前后端混合型的运营模式，前端按照市场客户细分并统一进行产品管理，后端的网络部门对“全程全网”进行规划、建设和维护，同时发展总部职能的

5、专业化，设立共享服务职能中心；集团、省、地市各级部门职责中管理和操作分开，明确部门职责，制定管理流程；建立纵向业务考核机制（KPI），强化前后端服务水平协议（SLA）；我们建议采取四个阶段来实现所制定的目标。,电信行业管控模式的发展趋势横向：前后端业务结合纵向：菱形管控模式中国电信管控模式的建立中国电信管控模式优化的渐进步骤,中国电信MPR项目,目录,我们从横向前端业务和后端支撑，以及纵向集团、省和地市分析中国电信的管控模式,纵向分析,1,2,横向分析,集团,省,地市,前端业务,后端支撑,各管理职能在集团与省之间的汇报线、职能分工和管控方式,集团各部门之间的职能分工界定、省各部门之间的职能分工

6、界定、省与地市之间的职能分工及管控,业务响应,二十世纪九十年代以来，电信行业的技术、服务、客户要求、竞争环境等方面都在经历关键性的转变,传输介质,网络带宽,技术发展,业务服务,客户关系,收费模型,市场竞争,从铜线转变为光纤/无线，从模拟式转变为数字式、从电子转变成光,从满足对带宽的需求来看，从被动的跟随变成主动的引导，原来经常出现瓶颈，现在则通过主动预测来避免这一情况出现,从线路交换技术转变为基于IP的技术,多种不同业务应用实际上是构建在相同的网络核心层上，电信技术和信息技术变得越来越相近、技术革新在不断加速,原来是语音业务占主导地位，现在是数据业务和互联网业务占主导地位（目前从业务量上看是这

7、样，5-10年后从收入的金额上看也会是这样）,原来的客户关系很狭窄，仅仅是产品的购买关系；现在的客户关系则宽广得多，客户所购买的产品是相互捆绑的，并且有长久的客户关系建立,原来是每次使用费较高，并且随距离而增加。现在则转为固定费用较高，而单次使用费则大大降低(从语音时代的收费模式转为到互联网时代的收费模式),从垄断转变为双头竞争，或者多头竞争。原来只是与来自于国内的、资金有限的竞争者进行较量，现在转为和资金雄厚的、可能具有国际大型运营商背景的、更加咄咄逼人的竞争者进行比拼,这种转变需要电信企业的运营模式也发生变革，加快决策速度、加强价值创造和竞争能力，从而适应新的商业模式和变化的市场环境,符合

8、新商业模式的需要,产业价值链已经扩展，需要与合作伙伴进行更多的合作，并需要建立合适的机制来培育新的业务整个行业原来类似于公用事业，现在竞争大大加剧。需要进行组织变革，从以网络为中心转变为以客户为中心,销售与服务以客户为中心进行整合网络资源优化、共享，降低成本，提高回报通过建立共享服务，提高服务水平，降低成本管理架构扁平化，加速决策周期管理职能专业化，提高管理水平明确组织中各个部门的目标，建立责任制/对所作的决定负责绩效考核与业务完成情况密切挂钩，并且和战略目标相联系,加强为客户和企业创造价值、进行竞争的能力,能够快速地进行业务组合和分解，迅速适应不断变化的市场环境和法规环境,适应动态的市场环境

9、,通过引入扁平化的管理结构、合理的总部与分支公司的职责划分以及高效的信息管理系统来加快决策速度,加快决策速度,新发展趋势要求打破部门界限、以客户为中心，在组织内部进行整合,按照地域、产品或功能部门形成势力范围和隔阂，使人们不能更为有效地工作网络部门在传统上占有主导地位，在投资决策以及费用预算上很少考虑来自于与客户打交道的部门的意见仅仅在集团层面进行考核盈利指标，而收入，费用和投资之间的关系在下级的部门很难得到理解和重视经理们不能及时地获得足够具体财务表现数据，在决策时得不到足够的信息支持当环境发生变化时，企业的计划和预算不能随之得到及时调整,能够打破部门的界限，实行更大程度的整合；但是同时也能

10、创造出所谓“受保护的环境”，对新技术和新业务进行培育更加重视客户对于已有的，传统的业务(例如：市话和长话),电信企业希望引入三项主要变化对业务部门(CSU，客户群细分部门)进行授权，使其能够像企业所有者一样进行管理在企业不同部门之间通过建立内部市场的交易关系来进行整合在整个公司上上下下推进对损益指标的重视,旧的模型:组织内部相互隔断,新的模型:组织内部进行整合,电信行业管控模式的发展趋势横向：前后端业务结合纵向：菱形管控模式中国电信管控模式的建立中国电信管控模式优化的渐进步骤,中国电信MPR项目,目录,前端：在具体实现支持“以客户为中心”的运营模式的组织变革中，大多数的电信企业采用了兼顾“客户

11、”及“效率”的混合组织结构,独立的细分市场上的商业单位,既按照细分市场来划分，又保证具有规模所带来的效率,“保持现状”小范围改动,客户,地域1,地域2,地域3,地域4,地域5,地域6,总部,支持,支持,支持,支持,支持,客户,细分市场,细分市场,细分市场,细分市场,细分市场,细分市场,总部,支持,支持,支持,支持,支持,客户,总部,共享服务,网络,网络,网络,网络,网络,支持,细分市场,细分市场,细分市场,细分市场,细分市场,细分市场,支持,支持,支持,支持,支持,支持,网络,网络,网络,网络,网络,网络,支持,网络,网络,前后端结合：依照“前端按照客户细分建立事业部，而后端网络部门和共享服务

12、部门与前端通过内部市场进行交易”原则设计,客户细分部门(CSUs),共享支持服务部门(SSUs),客户,网络部门(NUs),总部管理中心(CC),可供选择的产品和服务,渠道,产品管理,客户关怀,后端的网络部门和前端的客户细分部门之间建立内部市场交易关系,前端,后端,注：NU-Network Units网络部门；CCCorporate Center总部中心；CSU-Customer Segment Units-客户细分部门；SSU-Shared Service Units共享服务部门,全球主要的电信公司已转向以用户细分市场（全国范围）为主的运营模式,Deutsche Telekom,BT,Tel

13、stra,Bell Atlantic,Telefonica,放松管制前,放松管制之后,竞争加剧,混合功能型/地域型,细分市场,功能型,地域型,细分市场,功能型,地域型,细分市场,功能型,细分市场,功能型,地域型,细分市场,地域型,国外的大型电信公司已经开始转变为前后端混合型的模式,后端：管理和操作分离，操作和交易性职能整合为共享服务中心,一种战略性业务架构，打破业务部门之间的“围墙”，把服务进行捆绑，实现端到端服务一种创新的理念，促使公司在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力一种客户服务的文化和持续改进的文化，为各业务单位提供更多的附加价值一个提供卓越服务的中心，其员工具有高技

14、能和高效率，从而实现对业务流程和职能更好的理解和控制一个协助企业高速成长的平台，只需新增有限的资源，就可以大规模提升其运营能力,共享服务的定义,成本的节约-通过使用创新的（减少组织等级）组织架构设计，实现规模效应和成本的降低规模效应 发展全球持续优化的流程以满足由兼并收购和新业务拓展而产生的企业成长需要业务最佳实践的运用 通过运用新的标准化流程，现有的最佳实践能够在全企业范围内得以推广技术手段的运用 能够更有效和更经济地来实施和应用先进的技术流程再造机会的增加-创造了一个有利于推出流程再造方案的的环境客户服务水平的提高-通过流程的标准化，向所有业务单元提供同质的服务,共享服务的优势,未来共享服

15、务中心的架构设置,省公司领导,大客户,市场部,网发部,运维部,大客户部,市场部,网发部,运维部,运营单位领导,总部高级管理层,大客户部,市场部,网发部,运维部,综合职能部门,共享服务中心,综合职能部门,共享服务中心,综合职能部门,综合职能部门，比如财务、人事和IT等，管理和操作相分离，操作职责整合形成共享服务中心,综合职能部门强化管控职责,可采用共享服务中心模式的管控部门,共享服务,人力资源,IT和统计,财务,数据仓库,IT规划及支撑,公司内部网,SAP支持,应收帐款,应付帐款,现金,采购和供应,招投标,采购执行,薪酬福利,培训发展,将企业管理部门中管理和操作职能分开，将操作性工作整合形成共享

16、服务中心。可考虑先省后集团，先财务报告、IT和统计，后采购和人力资源的顺序实施共享服务。,案例分析：日本NTT DoCoMo公司,2000年组织架构从产品主导型转向以客户为导向的前后端型高度集中的组织架构，所有决策在总部进行（除部分销售运营外）公司总部充当经营者的角色，各子公司从运作上相当于销售公司共享服务中心子公司表面上为独立的核算单位，实际上由总部通过考核控制,NTT集团的无线业务分支，主要业务包含移动通信、PHS、互联网、寻呼以及终端设备出售等业务主要集中在日本，有13个分公司，注册用户4080万（2002年3月），国内市场份额59%1999年开始以参股形式进入美国、欧洲、香港地区 20

17、02年合并营业收入达389亿美元，息税前利润126亿美元，总资产457亿美元,公司概况,组织架构特点,DoCoMo公司组织架构,研发部,网络部,消费者营销部,规划部,人员部,13家分公司,NTT DoCoMo,网络实验室,无线实验室,全球业务部,全球协调部,移动多媒体规划部,移动多媒体业务部,企业营销规划部,企业营销一部,全球业务总部,信息系统部,采供部,公共关系部,综合事务部,人员发展部,财务部,战略规划部,知识产权部,客户满意部,多媒体实验室,用户设备开发部,研究开发规划部,研究开发综合事务部,研究开发总部,IMT-2000网络办公室,网络规划部,网络工程部,运营维护部,网络总部,网关部,

18、解决方案部,平台部,卫星业务部,移动多媒体业务总部,企业营销二部,系统服务部,寻呼业务部,集团客户营销总部,IMT-2000营销办公室,营销规划部,蜂窝业务营销部,PHS业务部,代理商管理部,帐单服务部,营销总部,财务部,内部审计办公室,总部在东京前后端型组织架构关键职能集中管理共享服务中心,共享服务中心,案例分析：德国T-Mobile公司,现行组织架构属前后端型除部分操作性职能由各分公司负责外，大多数业务与管理职能集中在公司总部分公司打破行政区域界限，按地域间业务关联性进行划分,德国电信属下四大业务分支之一，主要业务包含移动通信、互联网、WAP、SMS和GPRS等业务主要集中在德国、英国、奥

19、地利、荷兰、捷克、波兰、俄罗斯以及美国、加拿大等国家，注册用户8200万（2002年底各参控股公司合计）2001年营业收入146亿欧元，息税前利润31亿欧元,公司概况,组织架构特点,T-Mobile公司将核心职能进行总部集中管理,核心职能集中于总部,除销售执行及地区网络支持外，其余业务职能集中于总部,服务职能总部集中化管理,客户服务及信息集中化管理，呼叫中心支持分散化服务,产品营销质量管理无线多媒休公关战略,服务供应商零售/经销商新销售渠道销售宣传销售管理/手机管理5个地区经理,销售,支持服务系统技术网络运行管理采购/物流网络发展技术支持,技术,财务与会计控制福利税务国际业务,财务/控制,总部

20、人员管理人力资源发展法律,人力/法律,呼叫中心信息处理系统支持办公室服务项目管理,客服/信息处理,总经理,战略/营销,电信行业管控模式的发展趋势横向：前后端业务结合纵向：菱形管控模式中国电信管控模式的建立中国电信管控模式优化的渐进步骤,中国电信MPR项目,目录,国外电信商管控模式的局限性不能简单地套用国外的经验,必须考虑到中国电信发展的历史因素投资主体不一样：国外投资主体是集团，而在中国投资主体还有省公司，是“二级法人”，治理结构非常复杂在贷款、大客户销售等方面，必须考虑地方政府的支持，不能简单的把管控集中上来国外电信公司的规模（从用户数和地域覆盖来说）比中国电信小很多即使是国外大型电信公司，

21、从其用户数来看，可能只相当于中国的省公司；其经验是否能套用到中国电信需要进行探讨国外电信公司的管理方法和技术手段要比中国电信领先必须认识到与国外大型电信公司的管理水平的差距，在过渡期间需要采取适于国情的模式，必须等到条件成熟，在合适的时机进行管控模式调整中国电信市场还处于发展阶段，而欧美国家的市场已经进入成熟期欧美国家的电信市场已经进入成熟期，比如说百户电话拥有率已经接近百分之百，已经接近饱和；新的业务如宽带，也已经比较普及。现阶段在成本控制、规模效益等方面就变得越来越重要而中国很多地区的电信业务还正在急速发展争夺市场份额、发展用户数、提高收入等在很多地区是首要目标，因此必须保证运作的效率中国

22、市场的多样性和地域性管理特点不能忽视中国地域辽阔，各个地方的市场从消费习惯到收入水平等相差可能会很大历史形成的地域性管理特点使中国不同地区的市场其关键成功因素可能相差也很大，不能对所有的地区进行管控模式的“一刀切”。必须针对各地的实际情况，采取合适的管控措施，以保证在不同地区战略目标的实现,公司方面的区别,市场方面的区别,中国电信面临的管理挑战,基于以上分析，适合中国电信的管控模式应该是怎样的？,金字塔形,对现有模式进行微调？,在集团层面加强管控？,在省公司层面加强管控？,现状,未来,金字塔形,哑铃形,菱形,而在35年内，对管控模式的考虑有下面的“哑铃形”和“菱形”两种可供参考,是否在省公司层

23、面加强对地市公司集中管理，而集团公司主要对省公司来加以监督和管理,以地市为基本营运单位，加强集团对地市的集中管控，省公司在各个层面协助集团公司进行管理,采取“哑铃形”模式,采取“菱形”模式,“哑铃形”模式：以地市为基本营运单位，加强集团对地市的集中管控，省公司在各个层面协助集团公司进行管理,省,地市,集团,制订集团战略制订管理原则和流程,规划和监控业务单位的运作控制各业务单位战略，运营以及财务指标,集团广泛参与到运营管理过程,落实集团公司战略，参与地市战略的确认与地市公司的沟通基于战略、运营及财务指标，并向集团总结回报,向集团提供地市单位领导人员建议,协助集团监控各地市运营状况,根据集团战略，

24、制定地市单位战略,根据集团的统一规划，开展地市的业务经营活动以及网络发展工作,运营过程的直接参与者,哑铃状模式,“菱形”模式：在省公司层面加强集中管理，而集团公司主要对省公司来加以监督和管理,集团,省,地市,参与制订集团战略制订管理原则和流程,规划和监控省公司的运作控制省公司战略，运营以及财务指标,集团参与到运营管理过程,根据集团战略，制定省公司范围内的发展战略,根据集团的统一规划，开展业务和产品的经营活动以及网络发展工作,作为业务和产品的营销中心,直接参与运营过程,根据集团和省公司战略，制定地市公司营销策略,以地市为单位，开展广泛的业务宣传和营销策划工作,菱形模式,两种模式优劣势比较，我们认

25、为“菱形”的模式更适合于中国电信现在的实际情况,地市公司直接参与运营过程，有利于公司业务及整体网络发展对于客户的响应速度，确保客户满意度的提升省公司协助集团监控地市工作有利于集团战略、政策的有效贯彻，同时也确保集团对地市经营活动的有效监控,哑 铃 状 模 式,地市公司作为业务和产品的营销中心，增强了公司对于各细分市场的营销和推广力度省公司作为直接运营者，有利于资源在省范围内的资源统一协调和分配,菱 形 模 式,优势,劣势,各地市公司作为直接运营者，使省范围内的各地资源难以共享省公司作为集团对地市监控的桥梁，削弱了省公司在整体运营过程的参与度，加大了集团对不同发展形势的区域市场运营规划和管理的压

26、力和风险,省公司作为直接运营者，加大了公司与地区客户的距离，可能导致各项业务对客户的响应速度降低省公司直接运营，加大了省公司的运营和管理的压力，同时需要较强的管理能力,电信行业管控模式的发展趋势中国电信管控模式的建立层次定位管控架构管控流程绩效管理中国电信管控模式优化的渐进步骤,中国电信MPR项目,目录,我们从层次定位、管控架构、管控流程和绩效考核等四个方面对管控模式进行分析归纳,整体架构,职责的划分,决策的层级,绩效的管理,管控流程,管控架构,层次定位,绩效考核,流程是纽带，考核是关键。,Representative Design Options for Telus,我们从四个角度深入讨论管

27、控模式的优化,层次定位,绩效考核,管控流程,管控架构,总部的定位相对与省公司是什么省公司的定位相对与集团、地市公司是什么地市公司的定位是什么,上下层面上，集团、省和地市公司的管控关系是什么？前后层面上，市场和网络前后端关系是什么？采取怎样的流程和制度才能更好的支持前端的业务模式并保证后端的管控模式？,组织架构如何体现定位差异定位确定后，应该采取怎样的基本组织标准怎样才能使组织运作更有效率,上下层面上，集团、省和地市公司的统计汇报关系是什么?前后层面上，前端市场部门和后端生产部门间的内部沟通机制是什么？如何在不同层面上落实考核？,设计原则和关键举措,前后端：适应电信行业放开管制、市场竞争逐渐激烈

28、的转变需要更加重视客户，从以网络部门为中心转为以客户部门为中心加强前后端衔接管理，统一强化业务部门的支撑；共享服务中心上下级：需要适应中国市场的实际情况，不能直接套用国外的经验考虑到市场的多样性和地区的差异性；需要协调好和地方政府的关系：尤其是投资贷款、大客户等方面协调好市场效率和集中管控之间的平衡管理职能和操作职能分开,设计原则,关键举措,设立前后台的混合型组织前台按照市场细分管理对于后台部门，比如研发和网络部门，可以进行整合以求规模效应建立内部市场，前后台通过服务水平协议来进行协调中期内在省公司一级加强集中管控，建立共享服务中心集团公司制定战略，省公司根据当地情况细化，地市公司执行决策基本

29、在省公司一级进行，地市公司的定位是销售公司，并协调当地的客服和运维不能“一刀切”，在那些竞争激烈、迅速占领市场的地区，需要适当采取灵活的管理方式，决策权下放，提高市场份额和收入财务、IT和人事等方面加强集中管控，建立共享服务中心统一的MSS系统，以及OSS/BSS系统的提升提升流程化管理建立纵向专业考核机制,电信行业管控模式的发展趋势中国电信管控模式的建立层次定位管控架构管控流程绩效考核中国电信管控模式优化的渐进步骤,中国电信MPR项目,目录,国际电信企业主要的决策在总部及事业部层次进行，运营单位主要为执行单位,总部*,事业部,运营单位,战略规划,网络规划,产品管理,网建和运维,销售,客服,计

30、费,P,图例:P-计划,E-执行,C-控制,I-信息,P,E,C,E,I,P,P,E,C,I,I,P,P,E,C,I,P,E,C,I,P,P,E,C,I,P,P,E,E,C,I,E,I,P,财务、人力资源,P,P,E,I,层次定位,中国电信现阶段的运营模式主要以本地网（地市）为主,客户,固话,公用电话,移动电话,数据,IP,长话,产品管理,集团公司,运营、销售和服务地市接入网,管理和监控省公司二干网,一干网,层次定位,目前，集团公司还只是“战略及财务管理者”；省公司介于“运营者”和“运营控制者”之间；地市公司是业务实际的“运营者”；,运营者,很多的管理职能集中于省中心地市单位是营销中心，直接面

31、对客户地市单位仅仅是执行者;执行省公司在战略、运营、和销售指标等面上作出的决定,运营控制者,除了参与制订和确认业务单位(BU)的战略，它也制订总体的管理原则和流程它在规划和监控业务单位的运作中扮演积极的角色集团和业务单位的沟通是基于战略，运营以及财务指标,业务/产品大类管理者,集团的角色限于管理一系列活动，主要注重投资的回报战略和运营事务限于指定营业单位的领导集团和营业单位的沟通内容主要和财务业绩相关,省公司,集团,运营控制者,业务整合度,战略及财务管理者,运营者,业务/产品管理者,集团和省公司管控现状,-,-,运营参与度,市公司,层次定位,未来，根据菱形架构的趋势，集团总部管控的力度应逐步加

32、强，成为“运营控制者”；省公司整合地市公司运作，成为运营者,运营参与度,运营者,很多的管理职能集中于集团中心营业单位仅仅是执行者;他们执行那些在集团层面上作出的决定,运营控制者,除了参与制订和确认业务单位(BU)的战略，它也制订总体的管理原则和流程它在规划和监控业务单位的运作中扮演积极的角色集团和业务单位的沟通是基于战略，运营以及财务指标,业务/产品大类管理者,集团的角色限于管理一系列活动，主要注重投资的回报战略和运营事务限于指定营业单位的领导集团和营业单位的沟通内容主要和财务业绩相关,运营控制者,业务整合度,战略及财务管理者,运营者,业务/产品管理者,集团管控定位,-,-,省公司,集团,层次

33、定位,因此我们建议五年的目标是集团作为运营控制者，省公司整合地市作为运营者的模式,客户,固话,公用电话,移动电话,数据,IP,长话,产品管理,集团公司,销售和服务省公司网络,层次定位,电信行业管控模式的发展趋势中国电信管控模式的建立层次定位管控架构管控流程绩效考核中国电信管控模式优化的渐进步骤,中国电信MPR项目,目录,国际电信公司逐步采取了前后端的混合型组织来兼顾客户服务与规模效率提高的双方面要求,逐步采取了前后端的混合式组织结构前端按照市场细分，针对不同的客户群细分管理包括产品规划、销售、客服等后端按照职能划分网络的规划、建设和运维：全程全网研发：比如AT&T，通过AT&T Labs整合研

34、发的资源前后端之间通过服务水平协议（SLA）来进行联接逐步加强总部的集中管理和控制，采取高度集中的组织架构几乎所有决策在总部进行（除部分销售运营外）公司总部充当经营者的角色，各子公司从运作上相当于销售公司子公司总经理对该地区的销售、客服、网建和运维等进行协调子公司表面上为独立的损益单位，实际上由总部通过KPI控制各大电信公司采取了各种降低成本的措施，设立共享职能中心并将非核心业务外包建立共享职能中心，比如客户服务将部分非核心业务外包：比如AT&T将其客服和IT外包,管控架构,国际电信企业主要规划职责在集团层面进行，事业部主要负责产品管理与销售，运营单位在具体地区执行销售、客服、网建和运维,总部

35、*,事业部,运营单元,战略规划,网络规划,产品管理,网建和运维,销售,客服*,计费,*注：总部包括共享职能中心,财务、人力资源,管控架构,管控部门在中国电信的定位,中国电信集团,各省公司,广东,江苏,云南,企业发展部,监管事务部,企业信息化部,审计部,综合部,纪检监察及党群,法律部,作为市场及业务部门的技术支持部门,主要对网络进行规划,维护,对各方面的业务需求提供技术支持,互联星空,大客户,互联网业务,各省公司是中国电信各个产品的主要利润源,在中国电信总体战略规划下,负责各自辖区的管理经营.,各事业部主要是在中国电信总的战略规划指导下,负责各自产品的经营与管理,并与其他相关部门进行协调,国际部

36、,网络规划部门,网络运行维护部,业务支撑中心,总工程师办公室,人力资源部门,作为集团的管理部门,主要负责集团的战略规划,财务控制,人力资源管理,品牌及营销策划，内部控制,信息控制及投资管理,并对省公司的相关部门进行管理,董事会办公室,3G,3G网络支撑,3G业务部门,计划财务部,。,业务部门,运营部门,企业管理部门,新设或发生变化的部门,图例,市场部,实业管理部门,工程管理部门,管控架构,CxO,操作性的,管理和分析性的,组织设计：财务,整个集团财务部的组织架构,税务,管理会计,司库,财务会计,CFO,集团,省公司,地市公司,集团财务政策,共享中心,CFO,内部结算,贷款、利息,运营分析,预算

37、计划,管理报表,税务计划,其它相关,财务会计,报税,项目核算,财务经理,核算,出纳,运营分析,预算计划,管理报表,投资管理,税务,管理会计,财务会计,省财务政策,省共享中心,运营分析,预算计划,管理报表,税务计划,其它相关,资本支出,资金管理,投资项目,司库,资本支出,资金管理,投资项目,为共享会计服务中心提供核算数据和原始信息，并进行其他财务会计核算工作负责部门内部档案管理及其他事务,落实集团公司财务政策和会计核算体系，并管理地市财务核算提供省公司的财务共享服务中心管理会计数据的正确处理和记录建立省公司的会计报表体系负责编制省公司合并会计报表负责省公司的会计检查工作,主要职责的划分,司库,制

38、定整个集团会计核算政策和通用的财务会计流程，并监控其有效执行建立集团公司整体会计报表体系，统一的科目体系和固定资产编码体系管理中国电信财务共享服务中心进行公司财务报表合并及法定报表的编制负责整个集团的会计支持工作,总部中心,地市公司,省公司,财务会计,制定内部银行管理制度和运作流程并监督执行为省公司提供内部结算服务进行内部贷款和内部利息结算工作进行集团公司整体对外融资（与银行进行谈判等）,向内部银行提出资金运作需求和提交相应信息监督内部银行的服务,制定集团公司整体资金运作和融资的政策及管理办法负责集团公司整体资金流量监控和考核以预算和资金为出发点，参与集团公司重要投资项目计划的汇总、平衡和协调

39、参与集团重要投资项目的经济可行性评价和项目后评估制定对外投资政策，负责集团长短期股权投资管理和股权投资公司的绩效考核,根据集团公司资金运作政策，确保资金运作的安全性和有效性汇总并审核各地市公司资金计划，实现地市公司收支两条线管理负责省公司长短期股权投资管理和股权投资公司的绩效考核以预算和资金为出发点，参与省公司投资项目计划的汇总、平衡和协调参与省公司重要投资项目的经济可行性评价和项目后评估,执行省公司制定的资金收支两条线的政策负责编制地市公司资金计划以预算和资金为出发点，参与地市公司投资项目计划的汇总、平衡和协调参与地市公司重要投资项目的经济可行性评价和项目后评估,负责地市公司的各类税务计算和

40、申报纳税协助税收的审计工作,制定省公司在税务方面的策划和管理协调与税务机关的关系负责省公司的各类税务计算和申报纳税协助税收的审计工作,主要职责的划分（续）,负责集团公司整体税务策划和税务管理工作向下属公司提供税务方面的专业咨询服务，包括税收法律、法规和会计准则等整体协调与税务机关的关系负责集团的各类税务计算和申报纳税协助税收的审计工作,总部中心,地市公司,省公司,税务,管理会计,制定与下达整体预算管理制度以及预算管理模型组织并协调各地的预算编制工作，进行预算数据汇总与审核参与制定年度预算/财务绩效指标并下达监控和分析预算执行情况，审批预算调整，并考核预算完成情况建立集团整体管理报表体系，汇总管

41、理报表，进行财务分析工作,制定下达省公司预算管理制度组织各地市公司的预算编制工作，进行预算数据的汇总与审核根据集团公司下达的预算指标，参与制定各地市公司和省公司各职能部门的预算指标并下达监控和分析预算执行情况，审批预算调整，并考核预算完成情况建立省管理报表体系，协调编制省管理报表，进行财务分析工作,组织编制地市公司的预算分解省公司预算指标下达至各相关部门对预算执行情况进行监控和分析，审批预算调整，并考核预算完成情况协助省公司进行财务分析工作，编制地市公司的管理报表,组织设计：工程,整个集团建设部门的组织架构,工程管理,计划,网络规划,采购和供应,CNO,集团,省公司,地市公司,规划发展,研发管

42、理,CNO*,年度计划,项目立项,工程进度管理,工程设计,工程决算,招投标,战略货源,工程建设,工程决算,工程管理经理,施工、监理,项目立项,年度计划,工程设计,工程进度管理,共享中心,工程管理,计划,网络规划,规划发展,研发管理,年度计划,项目立项,施工、监理,工程进度管理,工程设计,工程决算,施工、监理,采购和供应,招投标,战略货源,共享中心,采购和供应,共享中心,*CNO:Chief Network Officer,主要职责的划分,计划,网络规划,工程管理,采购和供应,汇总网络的容量和需求预测对主干网进行规划和建设负责集团项目初步建设方案的审查以及各类新技术的研发,负责集团年度投资计划、

43、总体分配和控制主干网的投资规划负责集团项目的立项审批,负责主干网的设计会审负责主干网的施工、监理委托负责主干网的工程进度控制负责主干网的工程验收决算,对主干网的主设备的采购进行统一谈判制定主设备框架协议，并负责招投标管理和合同管理主干网的供应商准入建立集团层面的共享职能中心,总部中心,执行,根据省计划进行地市网的项目计划执行,负责地市网的设计会审负责地市网的施工、监理委托负责地市网的工程进度控制负责地市网的工程验收决算,对本地网项目的配套设备进行采购执行,地市公司,对省内的网络容量进行统计和预测省内网和地市网的规划负责全省电信各项具体项目初步建设方案的审查以及各类新技术业务项目的实验工作,根据

44、集团年度投资计划对省内的投资进行总体的规划和分配负责省项目的立项省批对地市网的投资项目进行规划和审批,负责省内网的设计会审负责省内网的施工、监理委托负责省内网的工程进度控制负责省内网的工程验收决算,对地市网主设备的采购进行统一谈判制定地市网主设备框架协议并负责招投标管理和合同管理地市网主设备供应商准入建立省级的共享职能中心,省公司,组织设计：人力资源,整个集团人力资源部的组织架构,高级人才管理,培训发展,薪酬福利,人事管理,CHO,集团,省公司,地市公司,薪酬管理,福利与保险管理,CHO,培训与技能鉴定,员工发展,高级人才规划,高级人才考核,绩效管理,员工信息管理,人事经理,人力资源配置,薪酬

45、福利,薪酬管理,福利与保险管理,组织规划,人力资源规划,劳资管理,高级人才管理,培训发展,人事管理,培训与技能鉴定,员工发展,高级人才培养,高级人才考核,绩效管理,员工信息管理,人力资源配置,薪酬福利,薪酬管理,福利与保险管理,培训发展,人事管理,培训与技能鉴定,员工发展,绩效管理,员工信息管理,人力资源配置,主要职责的划分,薪酬福利,组织规划,培训发展,高级人才管理,制订集团人力资源规划制定部门与岗位体系及标准人事信息采集、整理和分析考核下属单位人力资源状况,薪酬的计算与结算养老、医疗、工伤、失业等政策的落实劳动保护、福利待遇政策落实，劳动保障,集团教育培训政策与管理制定并组织实施集团级培训

46、规划专业技术职称评聘员工技能鉴定员工职业发展规划,制定高级人才工作的方针、政策和法规管辖高级人才的考核，提出任免建议后备高级人才选拔、审核、培养，建立后备高级人才名册制订并组织实施高级人才工作规划,总部中心,薪酬的计算与结算养老、医疗、工伤、失业等政策的落实劳动保护、福利待遇政策落实，劳动保障,执行教育培训政策与管理制定培训计划并报上级审批专业技术职称评聘员工技能鉴定执行员工职业发展规划,地市公司,薪酬的计算与结算养老、医疗、工伤、失业等政策的落实劳动保护、福利待遇政策落实，劳动保障,省公司教育培训政策与管理制定并组织实施省培训规划专业技术职称评聘员工技能鉴定员工职业发展规划,贯彻高级人才工作

47、的方针、政策和法规落实省高级人才的考核和上报省市后备高级人才选拔、审核、培养，建立后备高级人才名册,省公司,人事管理,制订人事制度劳动合同管理员工绩效管理集团公司人员的招聘和人事变动岗位配置,落实人事制度劳动合同管理员工绩效管理省公司人员的招聘和人事变动上报人事信息,落实人事制度劳动合同管理员工绩效管理省公司人员的招聘和人事变动上报人事信息,IT部门经理,IT部门经理,组织设计：IT和统计,集团公司总经理,CIO,信息化支撑体系,统计分析办公室,系统架构经理,IT管控经理,IT审计管控员,应用经理,系统分析员,技术支撑经理,IT技术支持员,基础设施经理,基础设施管理员,数据架构员,省公司总经理

48、,IT管控经理,IT审计管控员,应用经理,系统分析员,系统测试员,基础设施经理,基础设施管理员,技术支撑经理,IT技术支持员,数据架构员,IT部门经理,系统架构经理,总部,省公司,本地网,IT管控,应用,基础设施,技术支撑,架构,IT部门经理,IT部门经理,本地网总经理,IT管控经理,应用经理,系统分析员,基础设施经理,基础设施管理员,技术支撑经理,IT技术支持员,数据架构员,IT部门经理,系统架构经理,统计,“信息数据模型“管理员,数据源管理员,“信息数据模型“管理员,数据源管理员,“信息数据模型“管理员,数据源管理员,统计分析办公室,统计分析办公室,主要职责的划分,基础设施,应用,架构,统

49、计,制定集团总体IT战略对IT项目投资统一管理,总部中心,将本地网内IT需求向上汇报，为战略规划提供供输入和协助,地市公司,将省内IT需求向上汇报，为战略规划提供输入和协助,省公司,IT管控,技术支撑,负责集中到集团层面的系统开发指导和监督没有集中到集团层面的在省公司和本地网层面的应用开发，也保证其与总体IT规划和系统架构的一致性,在集团指导下进行本地网层面系统的开发,在集团指导下进行省公司层面系统的开发,负责IT基础设施的建设及技术标准的统一,根据集团统一制定的技术标准，在集团领导下建设本地网层面的IT基础设施,根据集团统一制定的技术标准，在集团领导下建设省层面的IT基础设施,负责集团层面系

50、统和基础设施的维护,负责本地网层面IT系统和基础设施的维护与用户支持,负责省层面IT系统和基础设施的维护与用户支持,制定集团总体IT架构，及统一的技术标准,根据集团总体IT架构，及统一的技术标准制定本地网层面IT架构,根据集团总体IT架构，及统一的技术标准制定省层面IT架构,集团信息数据管理机构统一设计对“信息数据模型”进行修改和扩展，并将调整后的模型结构实现在省级模型当中,根据集团统一设计，调整地市模型,根据集团统一设计，调整省级模型,电信行业管控模式的发展趋势中国电信管控模式的建立层次定位管控架构管控流程绩效考核中国电信管控模式优化的渐进步骤,中国电信MPR项目,目录,全球最佳流程：eTO