企业诊断教程1-5(1).ppt

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1、企业诊断教程,广西大学梁戈夫教授,专著预告 企业管理诊断研究 主要内容,第一篇 一般问题研究 第一章 企业管理诊断的一般概念 第二章 企业管理诊断的主体和对象 第三章 企业管理诊断的标准和技法 第四章 中国中小企业诊断制度研究 第三篇 方法体系研究 第九章 主导方法及诊断体系架构 第十章 财务诊断体系 第十一章 经营业务诊断体系 第十二章 组织诊断体系 第十三章 基础诊断及方案生成体系,第二篇 管理诊断效用研究 第五章 管理诊断与管理强化 第六章 管理诊断与技术进步 第七章 管理诊断与效益改善 第八章 管理诊断的其他效用 第四篇 案例综合研究 第十四章 预诊报告案例 第十五章 局部诊断案例 第

2、十六章 战略诊断案例 第十七章 企业群诊断案例 第十八章 地方企业诊断制度,课 程 内 容 安 排,第一章 企业管理诊断的一般概念 第二章 企业管理诊断的主体和对象 第三章 企业管理诊断的标准和技法 第四章 主导方法及诊断体系架构 第五章 财务诊断体系 第六章 经营业务诊断体系 第七章 组织诊断体系 第八章 基础诊断及方案生成体系 第九章 案例研究,第一章 企业管理诊断的一般概念,一.管理咨询和管理诊断,1.咨询 与诊断咨询（Consulting）诊断 请教 顾问 协商 鉴定 诊断(Diagnose)找毛病 判断 分析 分类 研究英文Consult与法文Consulter均源于拉丁文Consu

3、lt0而且Consult包含有“会诊”的意思在内可见，咨询和诊断用于企业管理，大体上无原则性的区别。但在英语中，Diagnose多用于医生对病人的诊病，很少看到用在企业诊断上。,但若在汉语中，诊断和咨询是存在区别：诊断比较正式，有检查分析项目，要下结论；咨询倾向于随意性、介绍性，不一定下结论。例：疾病诊断使用正式手段检查、分析并作出判断健康咨询宣传和介绍，可泛泛而过，仅提参考意见 而且，雇主角度上，在看病上比较大的差别是：请人诊断已经意识到或发现有病，才实施诊断请人咨询不一定意识到或发现有病，也可能由于不 了解、心中无底或仅由于对该问题感兴趣等其它需求 即前提是不一样的。在雇主看来，前者是迫不

4、得已，是被 动的；后者则比较自由，包含主动性。,最先将“诊断”应用于企业的是日本人。日本早在20世纪50年代就颁布中小企业诊断实施基本纲要。应该说，“诊断”一词不但适用于具有强制性的管理企业的制度中，而且富有东方文化的色彩。在习惯上可将英文“Management Consulting”译为“管理咨询”或“管理诊断”。反之，汉语的“管理诊断”与“管理咨询”均可译为英文“Management Consulting”，而应以避免译成“Management Diagnose”。,2.企业管理诊断（或管理咨询）定义,企业管理诊断（或管理咨询）是由具有丰富经营管理知识和经验的个人或组织（主体），运用管理的

5、科学原理方法及程序，对受诊企业（客体）的管理及经营状况进行局部或全面的检查分析，指出症结，提出改进建议（方案），并协助及推动企业消除故障、改善经营、提高管理水平的综合性管理活动。,二.科技诊断 企业诊断及其它,1.科技诊断 科技诊断 一种技术性的诊断和咨询活动 涉及的是技术性工作 由技术专家实施 往往是针对实物客体（如产品、设备、工具等）进行的：产品的功能问题 生产工艺及工装问题 过程的技术控制问题 设备的精度及性能问题 能源节约及设备改造问题 新工艺新技术的采用问题产品的设计及其缺陷问题 生产工具及其改进问题 原料或成份的比例结构和性能问题产品的外观或结构的改进问题产品质量保证和质量提高的技

6、术性问题,2.企业诊断是从日本引进的名词从日本对诊断士资格的要求看，日本的企业诊断已包含了管理诊断和技术诊断两大方面的内容。在不特别说明的情况下所提到的企业诊断均是指企业管理诊断。3.项目咨询 项目咨询本质上是一种技术性咨询项目咨询中的管理咨询往往专业性都较强。但由于进行咨询的项目一般价值量都较大，而且往往涉及到很多管理问题，所以项目咨询中很可能出现很多管理性质的咨询，例如财务分析。4.财务咨询是管理咨询中的一种 毫无疑问财务咨询是管理咨询中的一种。财务咨询由于其广泛的需要而流行，而且财务咨询有甚至比管理咨询还悠久的历史。但是，把管理咨询当作财务咨询是概念混淆的结果。管理咨询比财务咨询在内容和

7、领域上要广泛得多。,5.工程咨询 工程咨询是指工程咨询公司和咨询工程师为工程项目建设的设计与实施所提供的规划、选址、可行性研究、融资和招投标咨询、工程设计、项目管理、施工监理、投产后咨询等全过程的技术和管理服务的专业性业务工作。围绕工程项目寿命的全过程的各个阶段。具体工作内容有：（1）工程项目前期阶段咨询 包括投资机会研究 项目建 议书 可行性研究报告 主要提供项目决策咨询（2）工程建设准备阶段咨询 包括工程勘探 工程设计 设计审查 造价咨询 招评标咨询等（3）工程实施阶段咨询 包括设备材料采购咨询 合同管 理咨询 施工监理等（4）生产准备阶段咨询 包括人员培训咨询 竣工验收咨询等（5）生产阶

8、段咨询 包括项目运作咨询 物业管理咨询 后期维修咨询 后评估等 其中后评估（Post Evaluation）一般在营运1年后进行，内容包括过程评价、效益评价、持续性评价、影响评价、综合评价5个方面内容。,1.国际工程咨询 国际工程咨询是国际咨询中最主要的内容之一。国际工程咨询的范围很宽，是一种工程技术与专业管理相结合的，国际性知识性的专业或综合服务。国际工程咨询主要涉及：勘探、采矿、土建、筑路、建桥、机电、供热、电力、空调、照明、冶金、化工工程、港口修建、设备安装等领域。到目前为止，国际工程咨询仍没有统一的定义。较为流行的说法有：(1)按照工程项目的国际性进行定义 而国际工程项目是 指由来自不

9、止一个国家（地区）的单位参与建设的工程项目(2)按咨询服务采购的国际性来定义 即把在国际范围内 来选择咨询公司来提供咨询服务的，称为国际工程咨询(3)按咨询对象的所在地来定义 即将为非本国本地区的工 程建设项目提供的工程咨询服务称为国际工程咨询。但不管何种定义，国际工程咨询的实质仍然是工程咨询。,三.国 际 咨 询,2国际市场调查咨询 国际市场调查咨询包括市场总量和潜量的调查咨询 价格与行情的调查咨询合作项目的竞争性及发展前景的调查咨询同行或竞争对手的手段和实力的调查咨询配套技术和产品的调查咨询产品的分销渠道和惯常分销方式的调查咨询促销有效形式的调查咨询当地消费者的购买力购买欲望和消费偏好的调

10、查咨询国际市场调查咨询是国际技术经济合作的第一步,3国际贸易咨询 在针对贸易合作对象的咨询上 首先，通过贸易咨询要了解合作对象的资质、信誉、业务范围、权限、实力和能力 其次，要了解合作对象的经营情况、交易愿望、需求走向、采购惯例、谈判特色、估计其获利大小等等 第三，要了解合作方习惯的贸易形式和数额、交货付款的方式和条件、包装和装运的要求、花色品种的搭配要求 在针对贸易环境和市场的调查咨询上了解合作方的贸易政策 条件 手续 规定 标准 习惯 进出口管制 了解其 检验 关税 配额 金融和保险 仲裁和索赔的情况 了解和预测合作方的其它一些特别的情况,4国际投资咨询 国际投资咨询主要向委托方提供政策法

11、规、投资环境、投资项目、市场评估分析、企业资信、资产评估等方面的服务国际投资咨询的主要委托者一般为具有国外业务的金融机构和企业。投资咨询机构承担的是金融决策的顾问角色。世行及亚行选择咨询机构的一般程序为：准备工作大纲决定长名单确定短名单确立评价标准准备和发出招标文件评估应标文件谈判和合同确立。,5国际技术咨询国际技术咨询是一种国际间的技术贸易和技术服务国际技术咨询以产品和技术服务为主 包括 新产品 新技术 新工艺 新材料 新设备 的研制与开发 老产品 新工艺 老设备 的更新改造和维修 引进技术的吸收、消化及创新 设备的采购、安装、调试及使用指导 专业技术数据的测定、分析和处理 专业技术资料的翻

12、译、整理以及有关软件程序的编制和应用指导 项目的可行性研究 技术方案制定与审核 招投标事宜 的办理 项目实施的监督指导 技术成果的推广转让、技术及管理人员的培训 技术资料及情报的提供 技术咨询是国际间技术贸易采用的一种基本形式 也是技术转让交易中必不可少的一个重要的环节,6国际劳务性咨询国际经济技术合作中主要的劳务性咨询有：运输服务咨询 保管 包装 报关 托运 搬运 运送 提送 保险 等咨询运输服务是一个很大的传统领域，运输服务咨询可提供国际运输服业务、运输时间和方式、运输的相关惯例和手续、运输安全知识、运输信息、保险和索赔等方面的服务；知识性服务咨询 教育 培训 进修 人才培养引进 人力资源

13、开发 产权维护 知识产品购销等方面的咨询知识性服务是一个发展很快的领域，知识性服务咨询提供国际间的有关经济文化交流中应具备的知识和应了解的信息。如手续、途径、政策、条件、费用、一般结果、风险等 劳务输送服务咨询主要为国际之间输入和输出劳务提供咨询服务 如待遇 条件 风险等,阅读：咨询史话,四.管理诊断的范围内容与特点,1.企业管理诊断的范围从总的趋势看，企业管理诊断的范围从职能上、内容上、和时间均呈现不断扩展的趋向。到目前为止，企业管理诊断发展的三个阶段中，变化最明显的是诊断范围的不同。,局部诊断阶段（20世纪末1949年）,综合诊断阶段（19501973年）,战略诊断阶段（1974今）,主要

14、为提高生产部门的效率会计事务所为企业提供记帐核算等业务。,针对企业经营总体的诊断。并且诊断范围还从对单个企业的诊断，发展到对企业群的诊断、工业区的诊断和对商业企业、服务业的诊断。,内外环境的分析和预测战略的方针和目标重大投资及市场开发企业R&D工作企业集团化建设企业长远规划,2.企业管理诊断的内容,(1)总体诊断战略诊断管理基础诊断管理组织诊断经营效益分析与评价,（2）专门性诊断人事劳动管理诊断市场营销管理诊断生产及质量管理诊断财务管理诊断 物资及库存诊断技术及创新诊断,3.企业管理诊断的特点,由中国企业管理协会咨询服务中心编著的企业管理咨询的理论与方法一书中（P.3-9）归纳了管理诊断咨询工

15、作的八个特点：科学性 创造性 独立性 客观性 有效性 系统性 合作性 艰苦性 这八个特点比较系统而又形象地描述了管理咨询活动的特性。在另外的一些资料中，还提出了 服务性 智能性 超前性 目标性 等特征就目前看来，以上提出的各种特性中,最值得强调并 且进一步深化描述的，似应是管理咨询的 智能性 科学性 有效性,(1)智能性,首先，管理诊断为施诊者的高智能的施诊活动 向受诊者提供高智能的、涉及到经营决策和管理改善的服务产品其次，这种高智能的服务产品往往是无形的即诊断服务过程（如调查、分析、研究、策划过程）不易让受诊者觉察出产品的价值。对产品（诊断报告书）的价值判断与受诊者的学识经验和心理状态密切相

16、关。施诊者的服务过程、提供诊断产品的水平、以及是否能满足受诊者的需求，往往受诊者无法事先判断。受诊者只能从施诊者的资格、头衔、施诊经历等历史因素来进行间接的了解第三，高智能的智力产品往往是知识性和创造性活动的结果施诊者要在诊断服务过程中创造性地运用现代的管理知识和方法，还要针对受诊企业的特点和具体情况，创造性地提出解决问题的建议和方案。管理诊断的智能性，决定了它在提供服务产品时的特点，以及在知识经济环境中咨询产业日益发达的趋势。,(2)科学性,A.诊断分析的过程 程序和环节充分运用科学的原理和方法 具体体现在从诊断小组人员的确定，到调查测定的程序和方案、指标的设计，到分析、策划方法的应用，都应

17、符合管理科学的原理、充分应用和发挥管理科学的成果和方法；对于结论和判断，要基于分析的基础，并尽量用数据说话；对于提出的建议和改善方案，要形成一定的系统和层次，并且提出重点的改善指标。,B.诊断的过程中 向企业传播和推广现代的科学管理方法,管理诊断包含应用和推广管理科学的双重任务。从管理诊断的性质看，管理培训和与企业密切合作，是管理诊断不可缺少的组成部分，也是诊断成果被受诊企业理解和吸收的重要环节。只有受诊企业充分理解和吸收诊断的成果，管理诊断才能充分体现其价值。从管理科学的应用和发展看，除了学校的教育、书籍资料的出版扩散以及企业自己进行的培训之外，管理诊断是一条传播和推广管理科学的独特的途径。

18、这时传播的针对性最好，企业的压力和动力最大，也最容易产生效果。发达国家的诊断咨询机构在进行咨询诊断时，都特别注意对受诊企业管理人员的培训，他们特别将诊断分析的见解和方案化为企业的自觉行动。,C.诊断的客观性和艰苦性,即诊断咨询坚持从受诊企业经营管理的客观现状出发进行分析和判断。许多诊断分析过程为了拿到第一手数据，其过程往往是艰苦和细致的：要进行大量的调查、座谈、问卷分析，要走访有关的部门和岗位进行了解甚至进行现场测定，要对行业及竞争对手进行调查了解，要收集和分析企业数年的经营数据和资料，要熟悉企业的历史、现状和发展方向等等。在分析的过程中，要做到严谨客观，除了紧张的归纳计算和创造性的劳动（方案

19、和建议）外，还要在极短时间内形成标准的管理诊断报告正式文稿。每个受诊企业都不尽相同，都有自己的处境和具体情况。施诊人员必须首先进行大量的学习、调查、分析，然后才可能提供出科学的和高质量的诊断报告来。,五.诊断程序和原则,1.第一阶段：预诊阶段目 的：确定诊断对象及进行正式诊断预备工作内容：（1）企业现场视察，诊断意向商谈；（2）收集企业一般管理体制及经营资料；（3）行业一般情况了解；（4）诊断小组的组成及诊断基本条件的落实；（5）制订 诊断报告提纲 调查提纲 工作进度计划安排；（6）签订诊断协议。,说明：本阶段要完成了解情况、制订计划及签订协议3个任务。施诊方应注意确切地找出客户的主要需求和目

20、的，对工作的难度、工作量、诊断费用进行判断和估计，向客户提出诊断的基本提纲和工作进度，提出诊断的费用标准及协作条件，并将其以正式协议的形式确定下来。注意点：（1）对客户的目的和需求判断要准确；（2）诊断报告提纲及进度计划应量力而行，留有余地；（3）诊断费用的支付方式及诊断的协作条件应在协议中明确（4）要注意吸收受诊方人员参加诊断小组,2.第二阶段：正式诊断阶段,目 的：通过正确合理的分析和策划 提供有价值的企业诊断报告书。主要内容：（1）小组分工 明确各人的职责 任务 确定诊断分析重点（2）企业内外正式的调查 收集及补充资料 数据并进行分析（3）小组会讨论交流 进行修正 增减及内容协调（4）策

21、划建议或改善方案（5）统稿，形成诊断报告初稿（6）征求受诊方意见 修改（一般23轮）（7）诊断发布会,说明：为了提高效率，正式诊断的调查分析及报告撰写工作应在明确分工的前提下进行。调查的方式可以多种多样，但各分工的个人和专题应进行协作，避免各自为战。调查过程应注意受诊方的参与，有些分析可通过受诊方职能部门的审定（例如财务分析可供财会部门审核）。诊断报告的统稿人最好是诊断报告改善方案或建议的起草人。初稿不要要求太求完美，一般受诊方将会对诊断报告提出23轮的修改。注意点：以不泄密和有利于企业改进为度。（1）调查及方案策划应注意采用先进的 管理科学的方法；（2）分析尽量采用数据、图表说话；（3）一般

22、情况下，方案采用计划性改进式 避免采用爆破式方案；（4）诊断发布的范围和内容注意同受诊方协商,3.第三阶段：诊后服务阶段,目 的：协助和推动企业实现管理的改革和改善 积累诊断经验和判断效果。主要内容：（1）协助受诊方制订方案实施计划（2）培训及答疑、讲座（3）收集资料、测定效果,说明：诊后服务是管理诊断的组成部分。以往对诊后服务不够重视，督促及回访不足。在双方的施诊协议中，往往难以规定对受诊方执行方案的约束性条款，和对施诊方协助施行方案的义务。这些缺点实际上严重影响了管理诊断的效果。因而，在目前情况下，双方如能以适当的方式强化执行过程，将是对管理诊断活动和效果形成的一个大促进。注意点：（1）视

23、情况双方重新签订有关诊后服务协议；（2）据实施的进展适当修订诊断方案。,4.管理诊断原则研究,效益原则 企业诊断应围绕企业经济效益进行科学性原则 科学的态度科学的操作程序和使用科学的原理和方法 合作原则 让受诊方适当介入来共同完成诊断过程 快速准确原则 35天内完成 一般不超过10天 适当超前原则先进的管理观念 先进的诊断方法进行诊 断分析 并且能提供适当超前的改进建议案 有偿诊断原则 纯粹的免费诊断效果并不理想 免费诊断难以体现其价值。,五.管理诊断报告,1.类别以诊断的内容分 综合(战略)诊断报告 专题(部门)诊断报告 专门涉及的内容较为单一，但内容非常深入，专业性很强例如质量管理诊断报告

24、、R&D部门诊断报告等 以诊断的进程分 正式诊断报告 预 诊 报 告 预诊报告在预诊阶段形成，内容比较简单，可包括对受诊企业总体情况的概述、对诊断课题的判断和归纳（可草拟为正式诊断报告的提纲）、诊断的计划安排（含时间进度、诊断小组组成、调查计划及对受诊企业配备的要求等），还要提出对诊断效果的初步预测。在一般的中小型诊断活动中，预诊报告的一部分甚至可放在正式诊断报告的前言中，另一部份可体现在所签订的诊断协议及附件中，往往不再撰写独立的预诊报告,2.正式诊断报告的基本格式,正式诊断报告应具有正式性和严肃性。这种格式的正式性和严肃性，可通过一定的格式规定来实现(1)诊断报告编排顺序 即各项内容的先后

25、编排。一般情况下，正式的诊断报告其具体内容项目的次序应该为：封面诊断小组名单诊断报告目录前言诊断调查分析报告解决或策划方案结论(2)报告版面的编辑 封面 设立诊断报告首页,主要作为封面。标明 诊断报告的总题目（如企业诊断报告）、施诊者和报告日期。,标题和目录 各级标题要主次分明例如：一级标题（总题目）可位于封面上二级标题（各大章）在报告的内容中二级标题最好与前面内容隔一行，最好能将本章的内容归纳出来，防止只写“一、二、三”等。但二级标题的长度又不能过长，应该言简意赅，画龙点睛。另外，各级标题均宜采用“黑体”并“加粗”，而且随着标题级别的下降，字体大小适当减小。各级标题最终编写成目录，置放于首页

26、之后，成为阅读的提要和线索。,图表 顺序编排 报告中的图表要进行顺序编排并标在图表的下方推荐的图表编排形式:（图表11）（图表12）.附图 附表 篇幅大的图表可编成附图、附表，放在报告的最后图表与版面配合所编制的图表不应过大或过小与整个版面相协调，并且不割裂报告正文与图表相结合的解释文字最好在同一页面上尽量避免文字说明与图表在页面上的分离,字体 正文的字体不宜过大或过小（推荐用小4号字），特别注意应设置或编辑较大的行距（例如1.31.5倍），这不但较为美观、清晰，更为重要的是诊断报告一般要经过施诊者和受诊者多人的审阅和修改，较大的行距便于修改批注。纸张大小 由于诊断报告字体、行距较大，有时图表

27、占的篇幅较多，建议采用A4纸进行编辑打印。最好采用激光打印机，以保证复印时清晰。,第二章 企业管理诊断的主体和对象,一.企业管理诊断系统,1.社会系统宏观角度的企业管理诊断系统，包含政府（管理机构）、法律和政策、受诊的行业和企业、施诊的机构、团体、企业、个人以及施诊的技术和工具在内的庞大的系统。2.主客系统,3.专家系统 管理诊断的专家系统包含位于主体地位的施诊专家，和位于媒介地位的技术方法系统两个方面。,二.施诊者管理诊断的主体,1.施诊者的作用(1)国外有些学者认为 咨询人员可起以下5种作用：医生的作用 能诊断出“有病”组织，并开出“药方”；顾问的作用 能在一般组织管理问题上，提供自己的

28、知识、经验及判断，帮助委托人决策；专家的作用 能有效地帮助解决一些特殊问题；仲裁人作用 有助于解决组织管理环节中的各种冲突；教育者的作用 对委托单位和委托人进行再教育；,(2)国内一般对施诊者作用的认识：推动者的作用 委托人（受诊者）认为，企业的问题和症结自己都知道，但由于体制及企业内部的种种原因，需通过施诊者帮助指出问题、进行动员、促进改变，原因是“外来的和尚好念经”。如果施诊者顶着教授专家的头衔更好。秘书的作用 委托人（受诊者）称自己有许多好的设想，但自己的时间和部下能力不足，不能表达写出，要依赖专家帮助，根据其设想做方案、订制度等。联系者的作用 知道施诊者的重要性，试图通过施诊者加强对有

29、关政府部门、金融机构、技术科研部门的联系。策划者的作用 让施诊者为其策划企业及一些部门的活动开展或组织改进方案。如营销策划、财务部门的改进、甚至到企业的变更等。,2.施诊者个体素质的要求,知识要求 大体上分为诊断基本知识和行业知识两大类 实践经验在企业管理际岗位上的实践经历，对企业实施诊断的经历 判断力与创新力判断力：对受诊对象或受诊问题的价值判断创新力：体现在诊断报告的结构 改进方案及意见的构建上 性格和作风要求：典型的粘液质气质类型、独立而理智的性格特征、谨慎民主而又大胆果断的工作作风，避免：浮躁、冒失、独裁、夸夸其谈，或畏缩、保守、缺 乏主见等性格和作风,职业道德对施诊者的一种基本素质要

30、求，也是诊断咨询行业的行规工作方法和技巧诊断的方法内容包括：制订诊断计划、编写诊断提纲的方法；调查研究以及对问题分析判断的方法；提出问题、评价现状、构建和选择改善方案的方法；实施改善方案、评价实施效果的方法。诊断的工作技巧包括：如何领导或参与诊断小组的工作；如何从事有效的面谈和沟通；说服对方的技巧；发现受诊方问题和真实需求的技巧；如何组织主持诊断调查会、进行诊断报告发布；如何通过撰写诊断报告的方式与受诊方沟通；如何有效地制订和策划改善方案；如何处理好同受诊单位、受诊者之间的关系,3.施诊者的群体结构要求,一般构成 据诊断任务的性质、任务量的大小 组建组建变量 人员数量 以35人为宜职 称 一般

31、提倡高中低各种层次的配合 国外 推荐的高中低人员比例为1：3：9 专 业 管理专家+行业专家 年 龄 老中青三结合？实际上以 中高职称（特别是高 级职称）的中年以上的人员为主体 更为合理 其它结构 性格结构 知识和经验结构 身体素质结构 性别结构 社会背景结构 社会关系结构,理想的企业诊断施诊群体结构,企业管理诊断小组（共由5人组成）小组长1人 管理专家 副组长1人 行业管理专家 成员1 财务专家 成员2 行业技术专家 成员3 其他人员,诊断小组长配备 关系到诊断小组的工作效率、工作成效和施诊水平 一般情况下，管理诊断施诊小组的组长应由具有较深刻的理论见地，和具有丰富的管理和诊断实践经验的管理

32、专家担任。诊断小组长是一个实际操作的、担负重要责任和繁重的工作负荷的岗位，不应虚设或由一些顾问、领导人或名义上的权威担任，如确有必要虚设施诊小组的负责人，可让其担任领队职务，一方面可以协调各种关系，另一方面不要妨碍诊断小组长履行职责。,三.受诊对象管理诊断的客体,1.主体受诊对象的提出 流行的分类和分析形式 从一般企业管理的各个职能内容进行研究 从受诊企业的临床症候 进行研究 问题 职能分类合适大企业 而中小企业已大量涌现 受诊对象笼统 造成诊断方式和手段泛化 经验性过多 难以适合一般现场实际诊断 判断分析的角度过多 使施受诊者均难以适从,2.以中小企业为主体受诊对象的意义,更好地保证经济的健

33、康运行中小企业可占全部企业总量的99%、占经济总量的50%，和解决就业人口的70%，如果管理诊断能帮助相当数量的企业解决和克服管理上的问题和缺陷，使其中小企业保持活力 促进管理咨询产业的形成中小企业在诊断和咨询上的需求将会急速增加。今后，如果在中国出现上万个管理咨询公司和机构是不足为奇的 形成有特色的理论方法体系 在现有的诊断理论和方法上优选，寻找出理论内涵丰富的、理论性和方法的包容性和延拓性强的、分析层次好并且检出力强的、有效而实用的具备对环境的分析综合性，和应用信息技术手段的理论方法体系 确定了大规模应用管理科学的主要实践领域管理诊断科学在以中小企业为主体的受诊对象上大规模实践的机会日益临

34、近,3.中小企业诊断需解决的问题,1.行业差异大 形形式式的中小企业几乎分布在所有的经济领域上经营。在经营性质上，从商业、加工业、制造业到服务业，跨越了所有的行业；其经营的范围从针头线脑到房子汽车，无所不有。巨大的行业差异和产品差异，使在诊断中遇到的困难和问题也截然不同。2.企业类型差异大 仅从企业规模上说，大、中、小及特大、特小各类企业的结构、经营模式、经营领域差别很大，使其企业诊断的情景发生了很大的变化。,3.环境差异大 不同地域、不同行业、不同类型、不同时点的企业所处的市场环境、金融环境、技术环境、人文环境、法律环境、经济环境千差万别。4.管理差异大 不同的企业、不同的经营者进行着不同的

35、企业管理。他们的管理价值观、管理模式和管理方法以及由此产生的管理后果可以说是应有尽有。5.资料短缺 这是许多中小企业（特别是乡镇企业）的普遍现象。这些企业的技术资料、组织人事资料、财务资料、企业历史和环境资料，经常残缺不全。这需要施诊者从非常有限的资料中作出较为正确的判断。,6.受诊者的素质差异大 受诊者的代理者包括一般的小业主到较大企业的经理，他们有着不同的教育程度、不同的经历以及不同的工作环境、不同的个性、不同的价值观等等，受诊时在问题的提出、分析以及主诉表述上将产生很大的差别。7.受诊者需求差异大 受诊者对施诊者的需求，从单项工作的改进到全面的评估和策划，从秘书性需求到参谋性需求到决策性

36、需求，从组织人事分析到财务分析到生产管理分析和市场分析，受诊者的需求是巨大的，而受诊者的需求差异同样巨大。除了需求的形式和内容多种多样外，更困难的是受诊者往往无法认识和提出自己真正的需求。,8.施诊者的经历、水平差异大 不同的经历、不同的水平、不同的素质、经验的多寡、不同的施诊小组结构，显然将对诊断的结果的判断和提供的改进方案产生很大的差别。9.施诊者判断角度不同 不同的价值观、不同的经验和诊断模式、不同的诊断切入角度和不同的解决问题的思路，显然也可能导致差别很大的诊断方案。10.施诊者方法差异大 到目前为止，对企业的管理诊断仍未有标准的、或值得提倡的普遍适用方法。施诊者多按自己的喜好和经验判

37、断来使用各种不同的方法，这同样导致诊断结果和方案策划的巨大差异。,阅读：中小企业：管理咨询诊断的大舞台,第三章 企业管理诊断的标准和技法,一.管理诊断的标准,1.诊断标准及意义 诊断标准是诊断分析对比的参照系。诊断调查分析的结果需通过与诊断标准进行分析对比，才能够分辨被分析指标的高低、好坏和差距。当医生对受诊者进行体检或诊断时，通常检查其血压、血糖和血脂的指标，并将检验值与一般的标准值相对照，以偏离标准值的多少来判断受诊者的体质及健康情况。企业的诊断标准 企业系统同人的生理系统一样，可由一系列的指标或标志来表达其基本的状况。经多年的演进，企业一些重要的状态已经逐渐由一些固定或常用的指标来表示。

38、这些指标值即有可能成为施诊者的诊断标准。例如，以资金利润率来表示企业的盈利能力状况以工序能力系数来表示生产现场对质量的控制力以产值或经营收入来表示企业的经营规模以资金的周转天数或周转率来表示企业资金的流动性,诊断标准的意义是对受诊者最具有说服力的指标是施诊者最基本的施诊工具是体现施诊者经验、水平和效率的一部分 是判断受诊者是否“健康”的依据是为受诊者提供改进方案的标杆 诊断标准最好由施诊者预先准备好。但如果施诊行业是初涉的新行业，或者是已经有较大变化的已诊过的行业，诊断标准往往可在施诊过程收集和形成。由于诊断标准的重要性，因此施诊者掌握和积累一定的行业诊断标准是必要的。,2.一般诊断标准的确定

39、,(1)行业标准 诊断标准的行业性是管理诊断的基本要求，因为只有“行业标准”才使受诊企业的管理问题在一个可比的体系中显现出来，这样的比较分析才具有针对性和实际意义 企业管理诊断标准可分为指标和数据两部分。一般情况下，两部分均由受诊企业所在行业的有关指标和经营管理数值构成，即形成以行业特征指标数值为基本判断依据的“行业标准”。例 用流动比作为行业标准中国行业1992年及1993年流动比情况表 汽车0.85 房地产0.65 制药 0.9 建材0.9 家电 0.9 啤酒 0.9 计算机1.25 电子 0.95 机械 0.9 玻璃 0.45 餐饮 2 化工 0.9 商业0.45资料来源：张金昌:对60

40、家股份制企业年度报告的分析现代企业财务分析经济管理出版社1997.1,日本1987及1994年行业流动比情况表 单位：100%行业 1987年 1994年 行业 1987年 1994年 行业 1987年 1994年 建筑 113.9 114.5 造纸 103.7 95.5 机制 145.4 148.6制造 125.9 136.2 有色 114.2 115.9 精密机制 150.1 160.1矿业 102.4 104.8 化工 135.9 154.2 电机 140.4 148.3食品 127.7 141.2 金属制品124.6 142.8 船舶 124.5 121.4纺织 127.4 145.2

41、 房地产 109.3 114.3 批发 111.5 112.6钢铁 101.3 113.6 零售 98.9 90.1 农林水 89.5 80.7运输 119.1 124.2 煤气 66.9 73.2电子 28.3 23.1 服务业 106.2 103.6资料来源:日本大藏省财政金融统计季报1995年1季度 P.103-106,(2)诊断标准的要求,选择诊断标准除了行业性的基本要求外，还应进一步考虑其动态性、环境性、可比性和先进性的要求。动态性 即诊断标准是随着时间、环境和对象的变化而变化的。例如，受诊企业的被分析的指标在某时间内与本地同类企业比较时是先进的，但另一时间与本地或外地同类企业比较时

42、，就可能变为平均水平甚至落后水平了。动态性提醒施诊者，在选择诊断标准时，应注意 根据受诊者的需求合理选择参照的范围和比较的对象 可按地域范围的大小时间序列适当考虑标准体系的层次性 尽量选取近期甚至具有前瞻性的数据和指标作为诊断标准,环境性,两种主要含义行业内的环境行业外宏观环境当对比的范围扩展到地区、国家和国际环境（范围）时，标准的指标和尺度将会发生变化。变化的一般趋势是：对比的范围宽，则诊断的标准就越高，相应地诊断的要求就越严格。目前国内中小企业的一般情况是：某企业在其县、市同行中是先进的，但在省级同行中已落为一般水平，而在全国和国际同行中则已可能变为落后水平了。环境性提示施诊者在选择诊断标

43、准时，应注意:既将受诊企业放在同行环境中进行比较(不仅在受诊企业内部比较）又应注意选取适当的环境参照系一般说来，施诊者在考虑环境范围选取诊断标准时，可以能说明、分析和解决受诊企业的问题为原则。,可比性,当选择了“行业标准”将受诊企业放在行业中进行比较时，诊断标准就已具备了性质上的可比性。在一般意义上，还应充分注意指标和数据的对应性时间上的连续性在范围大小上的合理性只有这样选择使用的诊断标准，才有较好的可比性。在实际的施诊过程中，常在企业自身或在行业内以不同的时间序列、范围序列和指标序列进行分析对比，充分考虑它们的可比性将是诊断过程顺利展开的基础。,先进性,先进性是管理诊断标准指标所处的水平一个

44、行业内企业的管理和经营水平可以分为 最差水平 落后水平 平均水平 平均先进水平 最好水平将行业水平的5个等级放在地区、国家、国际三种不同的地域范围进行对照组合，可得出“诊断标准12象限图”,低序号的象限（如1，2，3象限）分别象征同行业落后水平在某一地区、国别或国际范围中诊断标准的组合体系。高序号的象限（如10，11，12象限）则分别象征同行业最好水平在某一地区、国别或国际范围中诊断标准的组合体系,3 现行诊断标准在应用上的困难和问题,诊断标准在实诊应用中主要遇到的困难和问题，在于数据问题和竞争适应问题。这两方面的问题在中小企业诊断中尤为明显：1.数据收集主渠道不畅 国内并没有定期公布行业相关

45、数据的制度 查询困难工作量很大 行业数据收集的高成本2.政府部门的统计数据适用性不高 统计口径往往更适应于其自身的需要数据的适用性往往不高：所需的分析指标、行业敏感的指标往往没有；政府统计在时间上的滞后（往往滞后一年），降低了数据的时间效用；转轨期统计指标和口径的经常改变，统计指标不连贯或可比性太低；统计原始报表的不规范，随意调整或虚瞒报，使行业统计数据作为诊断标准的来源时失去可靠性，降低检出力。以上情况在中小企业中尤为严重，,3.竞争的适应性不足 数据不可靠 依赖由竞争对手上报的资料所形成的判断标准来进行分析，至少在敏感环节和关键环节上是不可靠的。对比对象虚拟化 即使行业数据是翔实可用的，但

46、由于行业标准是经统计处理和多方选择的结果，使受诊企业面对的是一种“虚拟的理想比较状态”。对比的结果不一定能激起受诊企业追赶、竞争和改进的欲望激励作用弱 因为“行业标准”已失去了单个企业活生生的个性色彩。而在实际的企业竞争中，企业都是针对和瞄准具体的，产品、设备和规模都比较接近的对手来进行竞争的。对于针对性鲜明的竞争对手，对方的一举一动或某项指标上的差距，都会使受诊企业非常在意。而当比较的对象是全行业的理想状态时，受诊企业可能会失却竞争的对手，或者觉得由于行业的优秀或先进状态难以全面达到而有所放弃。,二.适用性管理诊断标准研究,1.诊断标准的个性化(Personalization)参照系个别企业

47、只在竞争对手间进行对照只在合作者或有价值的参照系中进行对照只在受诊企业内部（自己与自己或在企业部门间）对比可行性与竞争对手对比更具有可比性和刺激性 对于许多的企业 仅与主要竞争对手或个别对比已足够不排斥行业标准 行业标准仍可以是基本或辅助手段将非竞争对手作为参照系的个性化诊断仍然是非常有效的,资料的获取资料的获取和诊断标准指标体系的构建更简易因为此时针对性强了，对比的指标是鲜明的，而且往往只需要获取对方的资料而无需去考虑全行业的情况资料的获取及诊断标准指标体系的建立更困难因为竞争对手可能十分敏感，可能会加强提防和保护，使施诊者正常的调查遇到意想不到的困难困难可能转向资料缺乏或资料不完整 在合作

48、者或受诊企业内部进行对比时资料缺乏或资料不完整 往往就是受诊企业管理上的缺陷,2.有限资源下的诊断比较(Limited Resources),有限资源现象普遍存在中小企业乡镇企业尤为突出有限资源许多中小企业无专门的职能部门和专门的统计资料 许多中小企业雇主不能表述或提供较完整的资料历史和现状的资料经常难以系统化有限需求对管理要求细致全面的企业，可能要求全面或细致的分析；规模较大，多元化经营的企业，也要求较多层次的分析对比的内容和结构；规模小、产品和市场结构单一、组织结构简单的企业，往往只需要某一方面的改进方案和建议,有限资源诊断存在问题核心困难和问题将是诊断的检出力和科学性问题解决方案施诊者的

49、经验施诊者的判断力现实、简捷、适用的中小企业管理诊断方法体系的构建,3.诊断标准的高标定位（Benchmarking）,高标定位简介 高标定位指的是有关企业向优秀企业的学习和改进时的管理定位形式。高标定位由美国施乐公司所创始。高标定位基本原理：以行业中领先的，或以最强、最有名望的企业作为基准（标杆企业），分析基准企业在相应方面领先的原因，找出自身的差距，然后制订措施进行改进。高标定位是个性化和有限资源中最典型的一种采用高标定位与先进的外界参照系对比，至少获得两方面的益处：一是通过学习别人的创新经验，弥补了自己创新的不足。这一点对于比较重视技术创新而往往疏于管理创新的中小企业来说尤为重要；二是标

50、杆企业仍在不断地改进的进步。这就为受诊企业树立了动态的标准，促进受诊企业不断改进，从而促成受诊企业的不断进步,高标定位与适宜参照系的选择,选择行业的最优者作为参照系有可能成为学习的榜样 追赶的对象有可能由于差距太大而无法对比有可能由于差距太大而无法学习 激不起学习的激情必须注意其可比性和可学习和可追赶性 适宜的高标参照系受诊企业认同的企业规模大小及性质都比较接近的企业在同一市场上竞争或合作的企业彼此都比较易于感受到对方的企业在行业排名中距离不太过远的企业有很多值得受诊企业学习的企业,三.企业诊断的技法和工具,1.一般诊断技法概述企业诊断的技法是个非常庞大的体系，具体算起来可能达到数千种(1)组