普华永道的财务预算管理内部资料(1).ppt

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1、,pwc,预算管理培训,1.3 培训目标,本次培训将通过与相关财务人员就一系列课题的探讨，采取理论与实例相结合、课堂讲解与互动交流并行的模式，促使各相关单位在预算管理的理论和实际操作上形成相当程度的了解。,预算管理在企业管理中的地位和作用；财务预算管理基本理论和财务预算编制的基本方法（包括滚动预算）；有效的预算控制体系及其执行，预算关键控制环节的把握；财务预算编制的基本流程及业务预算、投资预算与财务预算的衔接；各项收入、成本预算的确定与编制；财务预算资产负债表、利润表及现金流量表的编制方法；预算执行及预算分析的方法和应用；预算与绩效考核之间的关系,培训主要内容,系统介绍全面预算管理概念、本质和

2、构成在企业管理中的重要性组织机构和管理原则成功因素问题和挑战最佳实践原理,课堂形式,全面预算的编制与执行全面预算编制方法和流程财务预算的编制财务预算执行、修改与分析,全面预算管理的监控全面预算与绩效考核有效的财务预算控制体系,授课讲解问题与解答案例分析分组讨论,培训目标,Slide 2,目录,预算管理基本概念2.1 预算管理的概念、本质、构成及演进2.2 预算管理在企业管理中的重要性2.3 确保预算成功的因素2.4 预算管理的特点2.5 预算管理框架2.6 预算管理的组织机构和管理原则2.7 年度预算指标和编制思想2.8 预算编制部门职能转换,Need to modify the format

3、 to have consistent page separator,Slide 4,预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务等方面的总体预测。包括：业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）财务方面的预算（如资本预算、资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）；预算的编制与执行涉及各个部门的各项业务和经营活动。,预算的概念,预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。,预算的编制、执行与调整涉

4、及企业所有部门及主要人员,2.1 预算管理的概念、本质、构成及演进,Slide 5,1.预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提。没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。2.预算不等于财务计划从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。,预算管理的本质

5、,2.1预算管理的概念、本质、构成及演进（续）,Slide 6,3.预算管理是一种管理机制预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接：各组织权、责、利对等原则；各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与企业治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算制度是完善的法人治理结构的体现。预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战

6、略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。,2.1预算管理的概念、本质、构成及演进（续）,预算管理的本质,Slide 7,全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含企业与部门的年度运作计划。,预算,战略规划,运作计划,业务部门收入预算费用预算职能部门费用预算营业部收入预算费用预算利润预算汇总预算资金预算利润预算,年度运作计划企业部门,运作计划,2.1预算管理的概念、本质、构成及演进（续）,预算管理的构成,Slide 8,全面预算分为三大部分：经营预算、财务预算和资本预算1.经营预算主要包括四项内容：销售预算 企业更具市场的预测分析

7、，确定的在预算期内预计的销售品种、数量、单价和销售收入等指标。销售预算时经营预算的龙头，是编制其他预算的起点。难点：企业很难把预算期内的市场需求预测得很准确，具体到年度预算的销售品种、数量和价格都是难为把握。生产预算 确定预算期内的生产产品品种、数量和完工日期等，是成本预算的依据。成本预算 以生产预算为依据，以产品或服务为对象，编制的企业在生产制造产品过程中发生的直接材料、人工和制造费用的预算。费用预算 期间费用预算，是与企业生产经营活动没有直接关系，不计入产品成本而直接计入当期损益的各项费用。如三费（经营、管理和财务费用）,2.1预算管理的概念、本质、构成及演进（续）,预算的构成,Slide

8、 9,2.财务预算主要包括四项内容：现金预算 反映企业现金收入和支出情况的预算。销售预算引起企业现金的流入；成本预算、费用预算和资本预算引起现金支出。预计利润表 在业务预算的基础上按照销售收入预算、成本预算和费用预算的数据编制的反映公司预期经营结果的预算。预计现金流量表 根据经营预算和资本预算编制的预期现金流变动的情况的报表预计资产负债表 反映期末企业资产、负债、所有者权益占资产账户的预期余额。本表一般是根据营业预算、资本预算和现金预算的数据调整编制出来。,2.1预算管理的概念、本质、构成及演进（续）,预算的构成,Slide 10,2.1预算管理的概念、本质、构成及演进（续）,预算的构成,3.

9、资本预算 主要是对长期使用的资产的采购支出计划和其所需资金的供应来源进行的预算。主要影响：资本预算在企业的财务决策中非常重要,资产需求预测的错误常会导致严重的后果。如果企业在资产方面投资过多,将带来不必要的支出;如果投资过少,则会使公司的设备不够现代化而失去竞争能力。包括内容：一般性资本支出专项资本支出,Slide 11,企业预算是企业在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。最初预算只用于企业层面并限定于为股东提供预期，之后预算成为一个管理工具，作为成本控制的方法常用于经理们协调他们能够承担的成本的成本分配全面预算管理是企业内部管理控制的一

10、种方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,2.1 预算管理的定义、本质、构成及演进（续）,预算管理的演进,Slide 12,我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。

11、随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理由此不断引起重视。2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁布，标志着全面预算管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。,2.1 预算管理的定义、本质、构成及演进（续）,预算管理的演进,目录,预算管理基本概念2.1 预算

12、管理的概念、本质、构成2.2 预算管理在企业管理中的重要性2.3 确保预算成功的因素2.4 预算管理的特点2.5 预算管理框架2.6 预算管理的组织机构和管理原则2.7 年度预算指标和编制思想2.8 预算编制部门职能转换,Need to modify the format to have consistent page separator,Slide 14,2.2 预算管理在企业管理中的重要性,预算管理的重要性表现于以下几个方面：,目录,预算管理基本概念2.1 预算管理的概念、本质、构成2.2 预算管理在企业管理中的重要性2.3 确保预算成功的因素2.4 预算管理的特点2.5 预算管理框架2.

13、6 预算管理的组织机构和管理原则2.7 年度预算指标和编制思想2.8 预算编制部门职能转换,Need to modify the format to have consistent page separator,Slide 16,预算的成功实施需要以下六个要素来保障：,2.3 确保预算成功的因素,目录,预算管理基本概念2.1 预算管理的概念、本质、构成2.2 预算管理在企业管理中的重要性2.3 确保预算成功的因素2.4 预算管理的特点2.5 预算管理框架2.6 预算管理的组织机构和管理原则2.7 年度预算指标和编制思想2.8 预算编制部门职能转换,Need to modify the form

14、at to have consistent page separator,Slide 18,有效预算管理体系的主要特点可归纳如下：,2.4 预算管理的特点,目录,预算管理基本概念2.1 预算管理的概念、本质、构成2.2 预算管理在企业管理中的重要性2.3 确保预算成功的因素2.4 预算管理的特点2.5 预算管理框架2.6 预算管理的组织机构和管理原则2.7 年度预算指标和编制思想2.8 预算编制部门职能转换,Need to modify the format to have consistent page separator,Slide 20,1,根据商业环境和内部的能力制定公司战略,2,将战

15、略细化到目标和考核指标,3,为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括:业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门,4,根据确认的执行措施编制预算,5,执行,6,将确认的主要行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正,7,对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实际数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进，同时更新未来预测,市场环境,战略,实际KPI,1,目标/考核指标,3,2,年度预算,4,5,战略,业务计划（3-5年）,预算（1年）,战略控制,业务计划修正主要流程业绩考核指标,计划数据,6,差异分析,7,未来预测,企业使命,内部能力,实施改进,2

16、.5 预算的管理框架,Slide 21,举例：某大型企业集团预算的内容框架,示例，仅供参考,预算蓝皮书,预算总手册,总预算,预算分册,利润预算,现金流量预算,资本性支出预算,销售量,销售收入,销售成本,期间费用,投资收益,营业外收支,其他业务利润,其他,现金流入,现金流出,分项目预算,分部门预算,工程建设,长期投资,更新改造,利润分配,债权债务,资产负债预算,期间费用预算,生产成本预算,专项预算/部门预算,存货,其他,2.5 预算的管理框架（续）,目录,预算管理基本概念2.1 预算管理的概念、本质、构成2.2 预算管理在企业管理中的重要性2.3 确保预算成功的因素2.4 预算管理的特点2.5

17、预算管理框架2.6 预算管理的组织机构和管理原则2.7 年度预算指标和编制思想2.8 预算编制部门职能转换,Need to modify the format to have consistent page separator,Slide 23,设定预算管理体系的多级架构：权力机构、决策机构、常设执行机构、执行机构明确各级架构在全面预算管理体系中的定位和职责明确全面预算管理体系的主要控制点及审批权限,2.6 预算管理组织架构设立和管理原则,预算管理组织机构的设立原则：,各机构的组成与职能如下：,Slide 24,2.6 预算管理组织架构设立和管理原则（续）,其中核心部分的主要组成人员与具体职能

18、如下：,Slide 25,2.6 预算管理组织架构设立和管理原则（续）,成功的预算管理应考虑遵循以下原则：,目录,预算管理基本概念2.1 预算管理的概念、本质、构成2.2 预算管理在企业管理中的重要性2.3 确保预算成功的因素2.4 预算管理的特点2.5 预算管理框架2.6 预算管理的组织机构和管理原则2.7 年度预算指标和编制思想2.8 预算编制部门职能转换,Need to modify the format to have consistent page separator,Slide 27,全面预算编制的基本观念可从以下几方面理解：,整体观念,目标统一预算编制以公司的发展战略目标和企业在

19、各具体方面的基本策略为编制原则，各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标分工协作以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划盼以及完善的工作流程为基础,全面观念,内容全面财务预算包括利润表、资产负债表及现金流量表时间全面分解至各月份部门全面各部门的负责人均需参与,计划观念,以业务计划为基础以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等量化与协调预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,责任观念,各司其责各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行的控制财务汇总财会部汇总各部门的预算，编制

20、最后的预算报表，负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告绩效考评的基础,授权观念,分层授权全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制自主决策各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,2.7 预算编制的基本观念和思想,Slide 28,以收入为重点年度预算的编制是以达到预期销售收入为目标，企业的全部资源配置围绕实现最大化销售收入进行的适用于：快速增长的成长型企业，如家电（80年代）、电信和房地产（90年代）、汽车（2003年）以成本为重点以控制成本费用为重心，在保持一定水平的收入基础上，努力降低成本以达到成本最低化适用于：1）

21、成熟期的企业，产品和服务较为稳定；2）大型企业集团下属分公司，如电网，中国电信移动等。以利润为重点追求最大化利润，以目标利润为核心编制预算适用于大部分追求利润的的公司以战略为重点以保证实现战略规划为前提的预算适用于：经营环境和内部条件发生重大变化或企业进行重大技术改造或技术开发投资为重点的企业,2.7 预算编制的基本观念和思想（续）,年度预算的编制通常会根据企业的战略方向和指导思想有所侧重,目录,预算管理基本概念2.1 预算管理的概念、本质、构成2.2 预算管理在企业管理中的重要性2.3 确保预算成功的因素2.4 预算管理的特点2.5 预算管理框架2.6 预算管理的组织机构和管理原则2.7 年

22、度预算指标和编制思想2.8 预算编制部门职能转换,Need to modify the format to have consistent page separator,Slide 30,从,到,业绩预测与管理 成本分析与管理 分析工具与信息化建设 提供整体业务建议 理解业务运作 掌握较广泛的信息 专注在业务单位 推动业务部门发展 管理运作风险,历史业绩报告 成本报告 只专注在数字上提供财务建议 掌握财务数据 专注在会计运作“控制“业务部门管理与银行的关系,预算管理需要财务部门完成职责转变,2.7 预算编制部门职能转换,Slide 31,预算管理也同样需要各业务部门完成职责转变,从,到,掌握较

23、广泛的信息 自我计划管理自我业绩预测与管理 使用财务提供的成本分析帮助自身提高管理 配合公司开发信息化工具帮助自身提高管理 理解财务运作,只专注在业务上根据考核制订计划 不理解财务数据 仅关注历史业绩报告,2.7 预算编制部门职能转换（续）,目录,预算管理存在的典型问题及最佳实践原理3.1 预算管理存在的典型问题和挑战3.2 全球预算最佳实践原理,Need to modify the format to have consistent page separator,Slide 33,3.1 预算管理存在的典型问题和挑战,根据普华永道2007年的一份调查报告发现，跨国公司在预算管理上存在的一些问

24、题包括：,预算就是以Excel工作表为基础的数据堆砌，繁冗枯燥预算流程缺乏自动审批或既定的流程，出错率和返工率高，每个参与者都必须是Excel高手即使赶工出报表也经常不能按时提交预算周而复始的重复计算导致预算编制虽耗时颇多，却仍无法在既定时间提交准确数据,对预算工作所持态度比较消极：,业务部门主管手忙脚乱部门主管被迫要对其无法控制也无从理解的费用进行分摊由于主管时间有限无法将预算拆分到具体生产线，部分数据被随意堆砌财务部门和业务单位焦头烂额相关部门预算工作小组不得不付出巨大代价重新调整预算以致最终怨声载道,Slide 34,3.1 全面预算管理存在的典型问题和挑战（续）,国内企业在预算管理流程

25、的不同阶段常见的问题与挑战包括以下几类：,Slide 35,3.1 全面预算管理存在的典型问题和挑战（续）,国内企业在预算管理流程的不同阶段常见的问题与挑战包括以下几类：,Slide 36,8.间接分摊的成本费用我无法承担,上述几大主要原因造成预算管理过程中怨言颇多,3.1 全面预算管理存在的典型问题和挑战（续）,全班分为几个小组，开展小组讨论（25 分钟）：1）讨论并总结本小组各个单位在预算过程中遇到的主要问题和挑战（10分钟）2）小组代表简要介绍讨论结果和发现（15分钟）,分组讨论,Slide 37,目录,预算管理存在的典型问题及最佳实践原理3.1 预算管理存在的典型问题和挑战3.2 全球

26、预算最佳实践原理,Slide 39,1.将预算制定同企业战略相联系.,将预算制定与企业战略相联系可以使企业的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同企业的战略结合起来，管理层可以通过各层面了解企业的发展。这种了解有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平。为使预算制定和企业战略紧密联系，实行最佳实践的企业采取一系列行动：首先他们在预算制定前清晰地定义他们的战略目标；其次，他们建立并维护正式和非正式的沟通渠道，以保证各种有关操作和预算需求的信息和见解可以在职能和业务部门之间水平流转，在高级管理层至底层接触客户的普通员工间垂直流转；第

27、三，他们改进流程和信息系统，以保证信息汇报方式统一并方便企业内部各部门查阅；第四，高层为预算制定者和其它雇员提供培训，以使其能认识到他们的努力如何影响到企业战略的实现,3.2 预算管理全球最佳实践原理,Slide 40,3.2 预算管理全球最佳实践原理（续）,Slide 41,3.除了要达到预算目标，还要将激励机制引入绩效考评,除了预算完成率目标，还需通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使企业形成对绩效管理更加综合的观念。在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表

28、现，同时也使预算流程更具真实性。,3.2 预算管理全球最佳实践原理（续）,4.降低预算的复杂性和周期,优化了预算机制的企业可以缩短制定预算的时间，降低成本同时又不会影响企业的核心增值业务以及预算的质量。对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。优化的另一个优点还在于能够使财务人员从协调程序的不一致性和软件冲突中解放出来，使他们在财务分析、培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色。,Slide 42,5.保持资金预算执行情况的可计量性,在预算制定以后需经常性对预算执行情况进行监控，控制预算变动范围，否则预算会因缺乏可计

29、量性而失去对企业经营的指导价值,引起整个企业绩效下降。实行最佳实践的企业会定期对预算执行情况进行跟踪,以确保预算的可计量性和可执行性,6.使预算能适应变换的需求,通过制定能够适应变化需求的预算，企业可以在几个重要的方面获益:它们的业务单位或部门可以更快速、更精确的对业务条件的变化作出反应，有效降低其对企业整体绩效的负面影响企业高级管理层可以增进和利益相关者之间的信任度。通过及时告知利益相关者有关企业战略和策略的变化，企业高级管理层可确保其了解企业长远目标的可实现性。企业的管理者还可以通过制定可适应变换需求的预算以消除不可预见因素对预算的影响,3.2 预算管理全球最佳实践原理（续）,Slide

30、43,普华永道于2007年对200多家大型跨国公司预算与预测职能进行了一次调查，结果显示,事实证明,在三个月内完成整个预算流程的企业少于半数,绝大多数企业预算科目层级与实际财务报告一致,战略计划与预算流程的联系日愈密切,40%三个月以内,60%超过三个月,80%预算科目层级与实际报告科目一致,20%层级多于实际报告科目,40%密切联系,25%没有联系,35%稍有联系,3.2 预算管理全球最佳实践原理（续）-实践调查结果,Slide 44,将预算制定与公司战略相联系,预算对于资源分配和进度监控具有指导意义预算制定与执行同公司的战略结合起来，得到有关机遇和挑战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平,具

31、体举措,公司,实践经验,借鉴点,戴尔电脑公司每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，进行相关的全员培训,摩根大通投资银行、惠普公司、美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系,转变评估流程和激励机制，体现绩效考核的重要性注重综合绩效表现，使预算流程更具真实性，从多个方面考核预算达标情况,将激励机制与绩效指标相联系,降低预算的复杂性及预算制定周期,对预算机制的优化可以缩短预算制定周期，从而节省财务和业务部门的成本，在降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量,FMR公司(为Fidelity投资公司的母公司)原来由96个业务实体组成，有108本总帐。为了

32、提高效率，公司对帐目进行了合并，并且使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息,3.2 预算管理全球最佳实践原理（续）-知名公司实战经验,Slide 45,3.2 预算管理全球最佳实践原理-实战方法总结,目录,预算编制的基本方法和流程4.1 预算编制的基本方式、方法4.2 预算编制的基本流程4.3 案例介绍,Need to modify the format to have consistent page separator,4.1 预算编制的基本方式、方法,预算编制的主要方式有：,Slide 47,Slide 48,4.1 预算编制的基本方法,预算编制的主要方法有：,基期调整预算,滚动预算,

33、弹性预算,否,零基预算,(预算期）固定预算,(金额）固定预算,是,预算编制时，是否不以现有水平为基础，一切以“零”为起点，重新编制？,预算结束日是否保持固定不变？,预算各个项目金额是否保持固定不变？,4.1 预算编制的基本方法（续）-固定预算,固定预算,定义是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算特征它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额待实际业务量发生后，将实际指标与实

34、际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用,Slide 49,4.1 预算编制的基本方法（续）-弹性预算,弹性预算,定义为某一范围内的作业制定，根据成本的固定、变动、混合等不同习性动态的对不同水平作业制定一系列预算并分别规定相应目标和任务适用范围一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等特征它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观

35、而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用优点相对与固定预算，弹性预算范围可随经营活动变化而变化，更好地发挥预算的控制作用；使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的基础上。,Slide 50,4.1 预算编制的基本方法（续）-零基预算,零基预算,定义一切以“零”为起点零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点重新评价合理性和优先顺序对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择

36、优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支适用范围一般适用于产出较难辨认的服务性部门，如管理部门费用，或不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资等特征它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用,Slide 51,4.1 预算编制的基本方法（续）-零基预算,零基预算：,优点合理、有效地进行资源分配有针对性的组织可用资源和相匹配的服务水平，降低生产、服务及营运成本。目标明确，可

37、区别方案的轻重缓急有助于提高管理人员的投入产出意识缺点从零做起，工作量较大，预算工作本身投入成本较高分层、排序和资金分配时具有主观性，易于引起部门间的矛盾可能引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益,Slide 52,4.1 预算编制的基本方法（续）-滚动预算,滚动预算：,定义根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。.适用范围一般适用于月度、季度预算的编制，例如销售预算、生产预算特征持续的计划和预测过程取代了每年的预算过程预测与其他战略和战术计划过程紧密相连，与自上而下的目标相连每年对预测进行回顾并成为当年的预测和部门预算的基础,Sl

38、ide 53,4.1 预算编制的基本方法（续）-滚动预算,滚动预算：,优点促进形成持续计划的观念，迫使管理层关注不止是一个财政年度的财务状况能够从动态的角度把握近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度由于在时间上不受日历年度的限制，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于保证项目支出的连续性和完整性，能够充分发挥预算的指导和控制作用。缺点预算投入精力较多，每个月/季度不停地在做预算预算不停变动，无法保证权威性，不利于企业战略规划的实施，也不利于业绩考评,Slide 54,4.1 预算编制的基本方法（续）-滚动预算,按预算编制和滚动的时间单位不同，滚动预算可分为逐月

39、滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。,Slide 55,4.1 预算编制的基本方法（续）滚动预算,混合滚动预算包括了逐月和逐季的预测。,涵盖五个季度的混合“滚动”预算,1月份2月份3月份4月份5月份6月份 7月份8月份9月份10月份11月份 12月份依此类推,Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4,本年度（第一年）,“滚动”至第三年,“滚动”至第二年,Slide 56,采用滚动预算方法的前提：生产线管理者充分掌握实际运营的实时信息业务单元管理人员能够提供准确及时的预测数据高级管理层在计划过程允许一定程度的授权预算损失可以通过后备计划的调整得以弥补,4.1 预算编制

40、的基本方法（续）滚动预算,关键成功因素：滚动预算项目须由高级管理层主导，由财务部门负责推广，管理层强有力的支持和财务部门的牵头和协调是项目成功的首要因素；滚动预算要求应在短期内一次到位的落实到公司各级部门，其实际操作的调整可于后续年度较长时间内完成；通过引进滚动预算的新词汇，控制并稳固从传统预算到滚动预算的变更，同时避免新旧做法的混淆；滚动预算流程的建立到其有效运作历时约为两年，在此过程中既使滚动预算的理念融入企业文化，又提高数据收集的质量。,滚动预算的使用前提和关键成功因素,Slide 57,Slide 58,举例-涵盖五个季度的滚动预算,滚动预算流程由各业务单元、财务部和高级管理层共同参与

41、。预算编制与公司中长期战略计划和短期业务计划密切联系。审批通过的预算作为下一期资源配置计划和相关业务目标的调整参考。,涵盖五个季度的滚动预算过程,4.1 预算编制的基本方法（续）滚动预算,Slide 59,举例：滚动预算流程图,4.1 预算编制的基本方法（续）滚动预算,目录,预算编制的基本方法和流程4.1 预算编制的基本方式、方法4.2 预算编制的基本流程4.3 案例介绍,Need to modify the format to have consistent page separator,预算执行结果对战略的指导,4.2 预算编制的基本流程,Slide 61,Slide 62,促进编制的预算

42、与企业的战略目标相联系通过预算制定过程中的相互沟通以强化对企业战略的理解与执行加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限建立与企业战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障企业实际的经营结果符合预期的目标,明确战略规划与业务计划对预算编制的作用,4.2 预算编制的基本流程（续）确定战略,Slide 63,战略形成,企业目标,愿景、使命和价值观,评估和控制,特定战略,执行,实施计划,内部状况分析,最佳借鉴,成文,执行,评估,战略改进,主要成功因素,外部环境分析市场/行业分析,4.2 预算编制的基本流程（续）确定

43、战略,Slide 64,年度预算就是以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。,董事会,各部门,总裁办公会,企业战略规划,企业年度战略行动计划,部门收入预算、费用预算,部门费用预算,审核经营者交的年度各项预算，通过后实施,讨论调整收入、费用、利润及资金预算直至达成一致,预算调整,业务部门制定年度运作计划,管理部门制定年度运作计划,根据各部门的年度业务计划编制企业年度资金计划,企业年度资金预算,财务部汇总,企业收入预算、费用预算及利润预算,资金部,财务部,6月,8月,11月,12月,4.2 预算编制的

44、基本流程（续）年度预算编制,年度预算编制流程示例,Slide 65,生产型企业以销售计划为基础，逐步推进预算编制，最终完成预算报告,4.2 预算编制的基本流程（续）年度预算编制,Slide 66,年度预算编制的时间表举例,5、预算半年度调整,4、部门绩效体系确定,6、半年度考核,制定企业年度战略行动计划,编制部门业务计划,2、部门业务计划,7、年终考核,1、企业战略行动计划,3、企业及部门预算,编制企业及部门预算,年中调整预算,执行预算,4.2 预算编制的基本流程（续）年度预算编制,Slide 67,年度全面预算管理涉及的决策/沟通平台应当统一和规范化,4.2 预算编制的基本流程（续）年度预算

45、编制,举例:年度预算编制的部门职责分工和频率,Slide 68,4.2 预算编制的基本流程（续）年度预算编制,举例：编制预算流程说明，以保障流程的可实施性,Slide 69,举例：在确定预算流程后，财务部应设计预算制度及交付品的具体格式，为各部门的预算编制工作提供指导,4.2 预算编制的基本流程（续）年度预算编制,Slide 70,审批企业年度预算的目的：,建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算使预算关键用户参与书面的预算审批过程下发预算同时下发部门经理预算考核指标明确审批各类预算的合理时限明确延误预算审核的责任,4.2 预算编制的基本流程（续）预算审批,Slide 71,每周、每月、每

46、季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核企业年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次,4.2 预算编制的基本流程（续）执行、监控和调整,企业年度预算执行、监控和调整原则：,Slide 72,建立基于全面预算的“例外管理制度”（Management by exception）能有效地将管理人员的注意力集中在关键的问题区域,在对比计划预测同实际情况的差异时，理解、分析差异是例外管理的重要组成部分通过例外事件进行管理的含义是：忽略那些运行状况平稳的地方，把注意

47、力集中在那些出现问题值得关注的地方,4.2 预算编制的基本流程（续）执行、监控和调整,Slide 73,预算执行和监控中，如何保持刚性与弹性相结合是一个大问题,总体目标刚性 预算是公司年度经营目标实现的手段，一般不作修改以保证预算的权威性，除非市场环境发生异常重大变动时（911/SARS)，进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明季度预算偏刚性季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程月度目标可适当调整季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不

48、允许月度和科目间调整结合事中控制对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核,4.2 预算编制的基本流程（续）执行、监控和调整,Slide 74,预算的执行过程就是企业的生产经营的全过程。为了保证预算的执行，需要在公司范围内树立以预算为中心的认识,确立预算目标和指标时应让更多的员工参与企业经营发展方向的讨论并使得他们对他们的预算负责。业务预算和现金预算是具体指导企业日常生产经营活动的预算，对各部门参与制定的预算目标和指标不能在执行期间进行讨价还价，绩效考核和预算指标应紧密挂钩。将预算的目标，要求和时间限制与所有员工进行沟通。由于预算是由下而上，由上而下发起讨论协商编制出来，

49、目标和指标体现了企业各级管理则和员工的意见和认同，需要大家信守履行承诺。预算执行的关键环节：做好各项专业管理。预算执行靠专业管理（营销、生产、物资、技术、质量、财务等）来实现规定的目标和指标。做好预算指标的分解和落实。日常生产经营活动中的大量经常性重叠工作需要进行规范化、流程化，形成规范的责任制度加强预算执行中的统计工作。包括原始记录、统计报表、统计台帐、统计分析等。加强预算执行过程的检查工作。采用会议检查（如月度管理层会议报告月度预算执行情况和差异分析）和现场巡回检查等。,4.2 预算编制的基本流程（续）执行、监控和调整,Slide 75,预算执行报告体系,4.2 预算编制的基本流程（续）执

50、行、监控和调整,Slide 76,预算修订预算一旦经公司董事会批准后，具有法律效力和权威性，不得随便修改,当以下情况出现时，可以对预算进行修改和调整：企业外部环境发生变化，对企业的市场份额和公司战略产生重大影响是企业内部条件出现问题预算编制过程中由于预测不准确，年度预算与经营实际产生重大差异预算调整方式：定期修改调整通常指半年其间的修改调整。企业金营活动进行到半年时，需要全面考核和分析年度预算的执行情况，发现实际经营状况和预算的指标由于客观原因和一些不可抗力因素的影响差异较大，或原定预算指标本身脱离实际根本不能完成时，需要提出修改意见例外修改调整通常发生在预算年度的下半年，以做过年度预算的半年