国际市场营销(第6章).ppt

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1、Good Morning,International Marketing,各位老师和同学 大家好！,国际市场营销,主 讲：李 敏时 间：2006年09月,第六章国际市场营销战略,本章主要内容：国际营销战略的内涵企业开发国际市场的动机国际市场环境评价国际市场营销战略,International Marketing,第六章国际市场营销战略,战略(strategy)一词，源自希腊文，原意是“将军的艺术”。战略即为了实现某一目标而设计的重大的、长期的和决定全局的行动方案。“市场就是战场”。,International Marketing,第六章国际市场营销战略,策略与战略局部与全局的关系：战略，是指带

2、全局性的谋划。策略是为实现战略任务而采取的某种手段。策略服从于战略，并为实现战略目标服务。战略必须通过策略来逐步完成。战略在一定时期内具有相对稳定性，在达到这一时期所规定的主要目标以前基本上是不变的；策略具有较大的灵活性，在战略原则许可的范围内，容许随着形势的变化而相应变换。,International Marketing,第六章国际市场营销战略,所谓战略营销管理，是指企业以环境的变化为出发点，通过战略管理的方法，达到兼顾所有组织、人员利益为最终目的。市场营销战略，是企业管理者在现代营销观念指导下，为完成企业的任务，对企业在一定时期内的营销拓展的总体设想和规划。,International M

3、arketing,第六章国际市场营销战略,营销战略的特点：(1）全局性：体现企业全局的发展需要和利益；(2)长期性；着眼于未来，要指导和影响一个相当长的时期；(3)系统性：企业的战略是一个整体的系统工程，系统有层次之分，彼此紧密配合，成为一个有机的整体,International Marketing,第六章国际市场营销战略,企业国际营销战略是企业开展国际市场营销活动的整体规划。它规定企业的发展方向及发展框架，具有全局性、长期性和系统性。一、国际市场营销战略规划的涵义国际市场营销战略规划是企业根据国内外市场环境及其内部条件所制定出的具有全局性和长远性的营销目标和为完成这一目标所制定的行动方案。,

4、International Marketing,第六章国际市场营销战略,一、国际市场营销战略规划的涵义把握这一概念需要注意以下几点：(一)国际营销战略规划是企业根据自身条件对外部环境及其变化的适应性决策，不是脱离实际的臆想。(二)国际营销战略规划是目标和手段的统一。即有战略规划，又有行动方案。,International Marketing,第六章国际市场营销战略,(三)国际营销战略规划中的目标和行动方案是全局性和长远性的。战略规划是预先确定经营方向，而不是对环境的短期变化所作反应；战略规划是将各项活动计划结合起来形成综合平衡的整体规划。而不是企业单项经营活动计划，也不是这项活动的长期计划。,

5、International Marketing,第六章国际市场营销战略,美国有关人士曾对幸福杂志所列的500家最大公司进行调研，发现在对调查作答的公司中，绝大多数公司在某种程度上都进行整体、长远规划。,International Marketing,第六章国际市场营销战略,战略规划如此重要，原因如下：(一)战略规划为企业各项活动指明了方向。保证组织各个组成部分及其活动协调统一。保证企业在复杂多变的环境中不偏离发展轨道。,International Marketing,第六章国际市场营销战略,(二)战略规划是企业取得成功的重要因素世界著名的咨询公司美国的麦肯锡咨询公司（McKinsey Cons

6、ulting Corporation）认为，一个最佳管理公司须具备七个要素：战略(Strategy)、结构(structure)、系统(System)、作风(Style)、人员(Staff)、技能(structure)、共同的价值观念(Share values)。,International Marketing,第六章国际市场营销战略,七个要素中，战略处于核心位置：建立适当的组织结构、设计有效的信息系统、计划系统、控制系统、培养良好的工作作风、科学地选用人员、注意人员发展使其拥有与工作要求相应的技能、建立良好的共同价值观，都是为了有效地实现战略规划。,International Marketi

7、ng,第六章国际市场营销战略,营销学必须从三个层次上来进行理解：现代营销学已不仅是关于营销技巧和手段的学问，而是逐渐发展为一门关于企业生存与发展的营销学。第一层次，是技术或技巧意义上的营销。即企业如何制订针对目标市场的产品、价格、分销和促销手段、策略。,International Marketing,第六章国际市场营销战略,第二层次，指的是战略业务单位(strategic business units)意义上的营销。即企业在基于长期生存和发展的结构和资源配置方面的营销安排。本章将对此进行重点论述。第三层次，指的是经营哲学(Management philosophy)或经营理念意义上的营销。即企

8、业关于营销活动的价值观念和基本信条，是企业文化在营销方面的体现。,International Marketing,第六章国际市场营销战略,案例：上世纪30年代以前，美国通用汽车公司还只是福特汽车公司的“跟随者”，企图以低成本优势获得顾客，因此它一直采用单品种或少品种大批量的轿车生产模式。但在福特公司的强大优势面前，通用公司的路越走越窄，终于在30年代后期陷入了濒临破产的境地。,International Marketing,第六章国际市场营销战略,案例：这时，原本地位卑微的斯隆(Alfred PSLoann，Jr)被任命为通用公司总裁。斯隆调查发现，顾客对轿车的渴求并不如福特所说，是一种必需品

9、，而是选择品，即不同的顾客对轿车具有不同的需要：年轻人希望轿车漂亮、开得飞快，中年人希望轿车能显示地位和业绩，老年人则希望轿车便于驾驶、坐着舒适等。,International Marketing,第六章国际市场营销战略,案例：斯隆果断地放弃原来的经营模式，而采取多品种小批量的方式，开发出适合不同消费者需要的各种型号和颜色的新型轿车。虽然成本和价格都比福特要高出一些，但更适应顾客的需要，很快便风靡全美。通用公司由此发家，超过福特，傲视全球，至今它仍是世界头号汽车巨子。,International Marketing,第六章国际市场营销战略,案例启示：通用公司的成功说明，处在激烈市场竞争中的企业

10、，必须抬起头高屋建瓴地思考和探索自己的发展道路，制订适合自身的长期经营战略和营销模式。摆脱“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的境地。整天忙于应付日常竞争，光拉车不看路的企业注定是失败者。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,对海外投资动机的分析，有助于企业在投资方向、投资形式、投资时间以及投资深度上作出正确的决策。海外投资的动机，可以归结为两种类型。一、防御型动机 二、进攻型动机,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,一、防御型动机 企业为了防止由于国外的高额关税、进口限制及非关税壁垒的不断增加而造成的市场丧

11、失，为了防止竞争对手的步步紧逼而造成的市场丧失，在海外目标市场进行直接投资，是具有防御型动机的海外投资。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,关税壁垒和非关税壁垒已是各国普通使用的对付外国产品进入本国市场的两把利剑。一个国家的政府当本国面临经济不景气、国际收支失衡时，往往消极地使用起这两把“尚方宝剑”、以求得摆脱困境。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,连自称是维护世界自由贸易“坚强卫士”的美国，贸易保护主义也在不断抬头。企业要避开贸易保护主义的威胁，防止失去市场，最佳的方法就是在当地投资，设立海外企业进

12、行直接生产和销售。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,案例：按照WTO的规定,中国向东盟国家出口彩电的税率为15%,但如果从越南生产出口,由于有东盟国家内部的互惠条款,税率仅为5%,到2006年,东盟国家内部将实现零关税。因此,TCL用了多年时间处心积虑强攻越南市场,收购当地工厂,进行当地生产,其目标不仅仅是越南市场,更重要的是以越南为跳板,走向整个东盟市场。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,案例：我国广西生产的用于防止牲畜疾病的药品中间体“盐酸左旋咪唑”，其质量优异，高于澳大利亚本国与其他国家的产品

13、，极受澳大利亚用户的欢迎。澳大利亚政府以保护本国工业为借口，限制广西这种药品进口，使我国产品的市场占有率长时间只能维持在5左右，并有逐渐下降的趋势。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,案例：广西外贸公司与生产厂家合作对澳大利亚进行直接投资、开设了星加桂药有限公司进行当地生产、使该产品在澳大利亚的市场占有率一下子提高到20以上。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,进口配额是非关税壁垒的主要项目。直接海外投资生产以摆脱配额限制的具体方法有：一是到制定配额的国家直接投资。二是到第三国直接投资。,Interna

14、tional Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,案例：如1979年美国对台湾的彩电进口实行配额限制，台湾的声宝公司便在美国亚特兰大投资18亿元新台币兴建一个年产14万台彩电的装配工厂。这样可以没有阻碍地在美国销售。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,二是到第三国直接投资，利用第三国没有配额限制条件，或利用第三国多余的配额。案例：到亚太地区以外的国家直接投资生产纺织品，再向美国出口可躲过这种限制。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,海外直接投资还可利用第三国对东道国出口方面的优惠。案例：

15、如到与欧共体签订洛美协议的非洲、加勒比、亚太地区国家直接投资生产，然后商品向欧共体出口可享受全部工业品和92.4农产品的免税和无配额限制的优惠。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,海外直接投资还可利用第三国对东道国出口方面的优惠。案例：截至1979年香港资本在洛美协议签约国毛里求斯设置了出口企业15家。我国在毛里求斯与港方合资兴办了香港上海针织有限公司，促进了我国针棉织品向欧共体出口。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,应对竞争企业紧逼战术：争夺同一目标市场时，竞争企业往往采取的是紧逼战术，即针对自己的

16、对手的营销战略，领先一步，增加营销强度、从而使国际市场上的竞争白热化。当一个企业面临这样竞争对手的直接威胁时，为了保护市场并求得主动地位，有效办法是对目标市场直接投资，使产品当地化，以加强竞争实力。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,应对竞争企业紧逼战术：海外企业可享受与当地企业同等待遇，有的甚至还可以享受到一些当地企业无法得到的优惠政策(在一些欢迎外国投资的国家)，这就能使企业既能与当地企业进行公平竞争，也能使自己在与其他国家企业竞争时，处于优势地位。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,在关税同盟成员

17、国生产，可享受内部免税的优惠待遇：美国企业对欧共体的投资是典型例子：1957年欧共体成立之前，美国对其直接投资占全部对外直接投资的163，而1963年已经上升到32。美国企业对欧共体投资剧增的主要原因就是要利用欧共体内成员国之间商品免税自由流通的有利条件。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,二、进攻型的对外投资动机 企业为了增加更多的进入国际市场机会、为了稳定地筹措到原材料，为了以比较低的费用获取熟练劳动力，从而降低生产成本、增强国际市场的竞争能力，这样的对外直接投资动机是属于进攻型的对外投资动机。,International Marketing,

18、第一节 企业开发国际市场的动机,二、进攻型的对外投资动机进攻型动机是基于企业预计到实现持续的市场渗透将会变得越来越困难而形成的一种积极的对外投资意欲。当企业所需的原材料在母国很难得到或者根本不能得到的时候，到原材料的产地投资生产比单纯以贸易方式进口更具现实性，更具有效性。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,案例：中国中信公司在美国独资兴办的西林公司，主要从事森林资源的开发和加工、采伐的原木大部分提供给国内的各个企业。我国在澳大利亚合资建立的铝厂及铁矿也是基于这种进攻型动机。我国在加拿大投资建立纸浆厂，就是为了能有效地利用当地的木材资源。,Inter

19、national Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,案例：日本是一个世界上少有的缺乏自然资源的国家，日本企业的大部分海外投资，就是为了利用当地的原材料以扩展国际市场。海外投资可获取比较优势在国际市场上企业的比较优势在很大程度上取决于生产成本的优势，降低工人工资的支出能降低生产成本、从而取得比较优势。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,案例：日本企业向发展中国家投资的另一目的就是为了获取廉价劳动力。近年来，韩国和中国台湾也基于同样的动机，积极向海外投资，韩国已有100多家企业在40多个国家和地区进行投资。,International

20、 Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,具有进攻型动机的海外投资主要着眼于国民生产总值、工业生产、家庭收入及消费水平有较快增长的国外市场。在这样的市场直接投资生产与销售，才能获取当地的利益机会并向第三国市场进军。,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,一、企业开发国际市场的主动动机：1.增长与获利动机2.管理者的意愿3.企业在国外的市场营销经验4.产品与技术优势5.国外市场上存在的机会6.机构的变动7.利用国外资源的动机,International Marketing,第一节 企业开发国际市场的动机,二企业开发国际市场的被动动机：1 分散

21、风险的动机2偶然的国外订单引发开拓国际市场的动机3 国内外市场狭窄引起的供应能力过剩4 国内经济衰退5 季节的差异带来的机会6 国内资源不足，限制了企业的发展,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,案例：1979年，我国北京某公司向伊朗出口了200吨肉鸭，这宗业务在国内的一切活动都十分顺利，但货物刚运抵伊朗海关，就被打了回票。中方人员百思不得其解，出面交涉，但被告之，这批鸭子的屠宰方法不合伊斯兰教教规，必须退货。于是，肉鸭不得不“出口转内销”，北京出口公司损失惨重。好一个宗教教规！,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,案

22、例：日本精工表公司在伊斯兰教国家曾创下了大获全胜的奇迹。过去，该公司生产的精工牌手表虽然物美价廉，但由于国际竞争的剧烈，在伊斯兰教国家的销售一直很难打开局面。公司的营销管理者突然意识到他们面临的市场，乃是一个有着特殊宗教传统的市场。穆斯林们无论在世界什么地方，每天都要向着他们的圣地麦加向着真主祷告。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,案例：公司开发了一种具有独特功能的手表，即无论在世界什么地方，手表都能将当地时间转换成穆斯林时间，并能在应当祷告的时刻自动提醒戴手表的人，而且表上的一根“指南针”始终指着麦加的方向。这种手表一投放市场，立即获得了穆斯林们的青

23、睐，而精工表公司也得到了它应该得到的一切。又是一个宗教！,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,一 国际市场营销环境营销环境，可分为：（1）微观环境（2）宏观环境。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,一 国际市场营销环境微观环境，是指那些对企业营销行为有直接影响作用的各种力量，包括公司自身、供应商、营销中介机构、顾客、竞争者和公众等；宏观环境则是指那些影响微观环境，并通过微观环境来影响企业营销行为的各种社会力量。包括人口、经济、自然、政治、法律和文化等方面。,International Marketing,第二节 国际

24、市场环境评价,一 国际市场微观环境1 企业内部环境：营销环境是相对于企业的营销系统而不是整个企业而言的。企业内部除营销系统之外的其他系统如企业高层管理、财务、会计、制造、研究与开发、采购等都影响着营销系统的运转。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,一 国际市场微观环境1 企业内部环境：企业高层管理是营销决策与计划的审批者和营销资源的最高调配者；财务部门是营销预算资金的来源与用途的管理者；会计部门是营销活动各项成本与收益的核算者，帮助营销部门了解其目标的实现程度；,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,制造部分则负责按营

25、销计划，按时生产足够数量的合格产品；研究与开发部门则着眼于开发、设计顾客需要的产品，研究相关的技术、工艺问题和提高生产效率的方法；采购部门则负责充分供应生产所必须的原材料、辅助材料和零配件等。这些部门都影响首营销部门的计划与行动效率。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,2企业资源与实力包括公司的目标和资源条件。即使某个细分市场具有一定规模和发展潜力，并且有利可图，公司仍需进一步考虑公司自身的潜力，有些细分市场虽然有较大吸引力，但与公司的长远目标不符，甚至背离，公司只能放弃。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,2企业

26、资源与实力即使细分市场符合公司的目标，公司也必须考虑本公司是否具备在该细分市场上获得成功所必需的技术和资源：如成本优势、在当地市场的销售渠道、企业知名度、促销能力等。如果公司在该细分市场不具备必要的优势、就不应贸然进入。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,3 供应情况供应商是提供给企业或其竞争者生产特定产品或服务所需资源的厂商或个人。供应者提供企业生产所需而特定的原材料、辅助材料、能源等生产资料的供货单位。如原材料、辅助材料、零配件、机器设备、电力和劳动力等各种资源的提供者。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,3

27、供应情况供应商最终影响企业竞争力：资源价格直接影响着企业产品的成本；供货时间则影响产品的生产与交货时间；质量高低同样影响企业产品质量等。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,3 供应情况企业的所有供货单位直接影响和制约了企业的营销活动，这种影响体现在：(1)供货的及时性和稳定性。市场需求变化迅速，企业必须针对瞬息变化的市场，及时地调整生产和营销计划，而这一调整需要及时地提供相应的生产资料。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,(1)供货的及时性和稳定性。原材料、零部件、能源、机器设备等生产资料的保证供应，是企业营销活动

28、顺利进行的前提。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,(1)供货的及时性和稳定性。企业为在时间上和连续性上保证得到货源的供应，必须和供应者保持良好的密切的关系，并且要经常地及时地了解和掌握供应者的变化与动态，对某些供应者还要保持稳定的供货关系。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,(2)供货的质量水平。企业产品质量，除了严格管理，与供应者供应的生产资料本身的质量好坏有密切的联系。例如劣质棉花难以生产出质优的棉织品，劣质的建筑材料难以保证建筑物的百年大计。,International Marketing,第二节 国际市场

29、环境评价,供应者的货物质量除了本身的质量以外，还包括各种销售服务。企业生产需要高质量的机器设备，同时还需要优良的维修服务作保障，才能保持机器设备本身的质量水平，从而生产出高质量的产品；有的机器设备中某些零部件容易损耗，它需要不断更换质量好的零部件。供应者的货源保证和有效地更换也直接影响到产品的质量。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,(3)供应的货物价格变动。例如一个纺织厂，当生产所需的棉花价格上涨，必然带来棉织品的成本上涨。企业在营销活动中，必须要密切注意供应者的货物价格变动趋势，特别是对构成产品重要部分的原材料和主要零部件的价格现状及变化趋势。,In

30、ternational Marketing,第二节 国际市场环境评价,(3)供应的货物价格变动。企业必须协调好与供应者的关系：首先，对供应者进行等级归类，根据类别确定协调原则。其次，广开供应门路，使供应者多样化。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,4营销中介：现代企业的营销过程，不是由制造商独立完成的，需要借助其他机构的力量。营销中介机构就是协助企业进行促销、储运、提供信息、融资和保险等多方面活动的企业和社会机构。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,4营销中介：营销中介一般包括中间商、储运商、营销服务机构和金融机构

31、等。中间商是协助企业寻找顾客并达成交易的厂商。中间商是企业与目标市场联系的纽带，是沟通制造商与顾客的主要渠道，大多数企业都是通过中间商来销售其产品的。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,4营销中介：储运商包括为企业产品转移服务的仓储商与运输商。它们决定着企业产品是否能准确及时、安全和以较低费用转移到适当的地点；,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,4营销中介：营销服务机构主要包括：市场调研机构、广告代理商、公共媒介、传播公司和咨询公司等。这些机构帮助企业准确、高效地促进产品的销售；金融机构包括银行、信托公司和保险公司

32、，主要为企业营销提供资金和承担交易风险，它们对营销活动的经济效益影响很大。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,5 顾客顾客是企业是营销活动的最终目标，是企业产品的市场。没有顾客也就无所谓营销，能否争取到顾客是企业竞争力的最终决定因素。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,5 顾客：企业面临的顾客市场一般有五种类型：生产者市场消费者市场中间商市场政府市场国际市场不同的顾客其购买动机、购买行为和购买决策方式及过程都不尽一致。开展市场研究，争取更多的顾客是公司营销活动的主要内容之一。,International Marke

33、ting,第二节 国际市场环境评价,6 其它公众公众是公共关系学的基本概念之一，一般是指对组织实现其目标的能力具有实际或潜在兴趣和影响的任何社会团体。企业的营销活动，面临七种主要公众团体：(1)财务公众。指影响公司获得资金能力的社会团体如银行、信托投资公司、证券商、保险公司和股东等。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,6 其它公众(2)媒介公众。主要是指拥有各种公共传播媒介的社会组织、如报社、杂志社、广播电台和电视台等。(3)政府公众。即指影响企业营销活动的有关政府部门，如财政、税收、工商行政和各行业主管部门等。,International Market

34、ing,第二节 国际市场环境评价,(4)群众团体。一般指消费者组织、环境保护组织和其他群众团体等(5)地方公众。指企业所处地区的居民和社区组织。(6)一般公众。也就是社会上的一般团体和个人，是企业形象策略的对象。(7)内部公众。即企业内部的员工和董事会。内部公众是企业管理者最直接面对的公众，内部公众的态度往往会影响外部公众。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,7竞争者竞争者与企业拥有相同的目标顾客，因而其地位、力量策略和反应类型都深刻地影响营企业的营销效率。作为营销管理者，在分析自己面对的竞争者的时候，不能局限于与自己生产经营相同产品或服务的厂商，而需要

35、以广义的角度来确定竞争者。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,竞争者类型：(1)欲望竞争者。(2)属类竞争者。(3)产品形式竞争者。(4)品牌竞争者。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,(1)欲望竞争者。这是最为广义的竞争者，因为顾客用来购买产品或服务的资金是有限的、而同时他又要满足自己当前的各种欲望和需要，到底先满足哪一种需要和欲望呢?于是满足其不同欲望与需要的产品和服务就成了竞争者。如某一顾客的收入希望购买住房或购买交通工具，房地产公司与交通工具制造商就成为竞争者。,International Marketin

36、g,第二节 国际市场环境评价,(2)属类竞争者。是指消费者满足某一特定欲望的各种基本方式及其相应的产品或服务。某一顾客，需满足购买交通工具的欲望，他可以买汽车、摩托车、自行车等。汽车、摩托车和自行车厂商是平行竞争者。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,(3)产品形式竞争者。指可满足购买者特定欲望的各种产品形式。如某顾客需要购买自行车，他就可以选择普通车、赛车、山地车、花色车等多种形式。于是各种形式本身也互相竞争。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,(4)品牌竞争者。是指能满足顾客相同需要的各种产品品牌。某一顾客购买

37、花色自行车，那么，凤凰牌、永久牌、飞鸽牌、中华牌等就可供他选择。不同品牌的同一产品的互相竞争在现实中表现得最为突出，最为激烈。,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,二.国际市场环境矩阵分析法 成功可能性 高 低高市场吸引力低 环境机会矩阵图,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,企业环境机会四种类型:1号区域市场吸引力高、成功可能性高2号区域市场吸引力高、成功可能性低3号区域市场吸引力低、成功可能性高4号区域市场吸引力低、成功可能性低,International Marketing,第二节 国际市场环境评价,企业环境机会

38、：指存在顾客需求并且可以使企业获得经营利润的领域。企业环境威胁：指对企业营销活动不利的环境因素。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,企业明确了自己的业务和目标后，下一步就要检查目前所经营的各个业务项目，决定发展、维持、收缩和淘汰哪些业务。这包括三项工作：划分战略业务单位评价战略业务单位决定投资组合战略。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,（1）划分战略业务单位企业所有业务项可分为若干战略业务单位。一个战略业务单位可能是企业的一个或几个部门，或企业经营的某一类产品。,International Marketing

39、,第三节制定国际投资组合计划,（1）划分战略业务单位-战略业务单位特征:是单独的业务或一组相关的业务；有自己的任务；有自己的竞争者；拥有一定的资源；独立执行计划、考核等任务；能从战略规划中得到收益。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,（2）评价战略业务单位评价战略业务单位，决定投资组合战略。近30年来，西方出现了许多对企业的战略业务单位分类和评价的方法，最著名的：美国波士顿咨询公司的方法美国通用电器公司的方法,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,一波士顿咨询集团模型：波士顿矩阵(Boston Matrix)目前通

40、行的对战略业务单位的组合现状的评价方法波士顿矩阵是由国际上最负盛名的波士顿咨询集团(Boston consulting Group-BCG)首创和推广起来的一种简单而有效的二维分析方法。波士顿矩阵通过销售增长率和相对市场占有率两大指标来评价某一项战略业务单位，在二维平面图上分析企业战略业务单位组合。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,波士顿矩阵(Boston Matrix)假设某公司有10个战略业务单位，它们的现有的大小和市场经营状况。在图中，横坐标表示战略业务单位的相对市场占有率，即该企业与其最大竞争对手的市场占有率之比，以1：l为分界线。纵坐标表示

41、战略业务单位的销售增长率，以行业的平均增长率为界。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,波士顿矩阵(Boston Matrix)圆圈大小表示战略业务单位在企业利润(或销售额)中的比重，比重越大，圆圈越大。企业战略业务单位分四类：(1)问题类(question)(2)明星类(star)(3)金牛类(Cash Cow)(4)死狗类(Dog),International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,波士顿矩阵(Boston Matrix)(1)问题类(question)。是市场销售增长率高而相对市场占有率低的业务单位。大多数业务都首先从问题

42、类开始，然后依次进入明星类，金牛类，最后成为死狗类业务。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,(1)问题类(question)。一般说来，问题类业务要求投入大量资金，如新产品的产业化，因为企业必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速发展的市场要求。但对新业务的投资决策，企业必须谨小慎微，进行仔细的调研，成熟一个发展一个。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,(2)明星类(star)。明星是高速成长市场中的领先者。一个问题类产品如果投资成功，就会变成明星类。由于企业必须投入资金来维持其高速增长或击败竞争者，故明星并不意味

43、高额利润。明星类业务往往能为企业造就一批光彩夺目的品牌。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,(3)金牛类(Cash Cow)。当企业某一战略业务单位的市场销售增长率低于10，而同时保持较高的市场占有率的话，明星类业务就变成了金牛类业务。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,(3)金牛类(Cash Cow)。由于市场增长潜力不大，企业不必进行大量投资。因为该业务已成为市场领导者，具有规模经济和较高利润率，故其可以为企业带来大量的现金收入。企业可以以此来支付资金以及其他类业务的经营。,International Ma

44、rketing,第三节制定国际投资组合计划,(4)死狗类(Dog)：死狗类业务是指市场增长率低级、市场占有率也低的企业业务。一般说来，死狗类业务利润率很低，也可能会有一定亏损。对死狗类产品，企业要在市场预测和盈利分析基础上，决定是维持、收缩、还是淘汰。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,可从静态和动态两方面运用波士顿矩阵分析企业的业务结构。从静态角度分析：主要是判断总体结构，一般说来，企业的主要战略业务单位应集中在明星类和金牛类，问题类不能少，也不能太多，死狗类则不能太多。健康、有发展后劲的总体结构分布应是“月牙型”。,International Ma

45、rketing,第三节制定国际投资组合计划,如果企业没有问题类业务，说明企业缺乏可投资继续发展的项目，后劲不足；如果企业没有明星类业务说明企业在市场上难以培养新一代品牌，未来的企业利润难以保证；如果企业没有金牛类产品，则表示企业目前缺乏稳定的利润来源，财务状况极差，企业前景暗淡，称为“可怕的阴影”。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,从动态的角度分析：某一战略业务单位的发展轨迹应遵循问题一明星-金牛-死狗的正常顺序。企业投资战略业务单位是为了获得理想的报酬。如果问题类业务尚未投资就被市场淘汰，成为死狗，就无报酬可谈；如果问题类业务刚一投资便成为金牛业务

46、，即使企业失去了创品牌的机会，一般说来，其规模效益不甚明显，市场前景不很诱人；,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,从动态的角度分析：如果明星类业务直接陷入死狗阵中，就会使企业的投资白白浪费。正如一个人，应经历天真烂漫的少年、绚丽多彩的青年、稳健成熟的中年和仍有所为的老年，不能发生诸如夭折、早殇和少年老成之类的不正常状态。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,二通用电器公司模型：(GE grid)GE公司法是美国通用电气公司(General Electric Company)的管理人员在实践中发展起来的关于企业战略

47、业务结构分析的一种实用方法，与波士顿矩阵相类似。波士顿矩阵偏重分析过去和现在的状况，而GE矩阵则偏重于分析现状与未来。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,在图中，标出了某公司的4项战略业务。这里圆圈大小表示市场规模，圆圈阴影部分表示企业的绝对市场占有率。如业务B所在的市场为中等规模，市场占有率为50。GE矩阵则对每项业务进行评定，根据两个变量：行业吸引力和企业业务实力。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,在具体评价指标的实际数值时，必须进行市场调研和专家调研，一方面了解决定行业吸引力的主要因素及其各自的权重分值

48、，另一方面了解决定企业业务实力的主要因素及其权重分值，然后以此最后确定每项业务在行业吸引力和业务实力方面的最后值。表显示了决定行业吸引力和企业业务实力的一般因素。并举例说明了评估方法。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,GE矩阵最后分成三大区域：左上角的三个格子表示最强的战略业务单位(如A)，企业应采取投资-拓展战略。在左下角到右上角对角线上的三个格子表示处在中等状态的战略业务单位，(如B、C)，企业一般应采取选择-盈利战略。右下角三个格子则表示战略业务单位的总吸引力很低(如D)。企业采取收割-放弃战略。,International Marketing

49、,第三节制定国际投资组合计划,右下角三个格子的战略业务单位的总吸引力很低，在有利可图时，继续经营，无利可图，则尽快撤退。企业在利用波士顿矩阵、GE矩阵和其他工具的基础上，可对其战略业务单位的组合现状作出科学的判断并借以确定未来的发展计划。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,一国际市场的投资组合分析依据波士顿咨询集团模型和通用电器公司模型的基本思路，结合企业国际市场实际，形成企业国际市场营销的投资矩阵。基本关联变量：国家吸引力和竞争优势。它们代表了一般投资组合矩阵的市场增长率和市场占有率指标。,International Marketing,第三节制定国

50、际投资组合计划,国家吸引力指标，主要分析市场规模、市场增长、市场的季节性和波动、竞争条件、市场进入条件、政府法规、经济和政治稳定性等；竞争优势指标，主要分析市场占有率、产品适合性、市场营销能力和范围、边际贡献、形象、技术含量、产品的质量、市场支持、分销商和服务质量等。,International Marketing,第三节制定国际投资组合计划,依据国家吸引力和竞争优势两个指标，列出国家吸引力和竞争优势矩阵。企业选择国际市场时，可将不同国家分为9个方格，4个基本类型：第一，投资与增长区域第二，收割、放弃、合作或许可证区域第三，垄断、撤资区域第四，不确定性区域,International Mark