【管理咨询】汉普国家开发银行电子银行建设【PPT】业务流程重组 工作汇报.ppt

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1、国家开发银行电子银行建设,汉普管理咨询（中国）公司2001年4月10日,业务流程重组 工作汇报,2,日程,朱健明（项目副组长）,张后启（首席顾问，项目组长）,王玉荣（项目副组长）,国家开发银行电子银行业务流程重组,汉普咨询 首席顾问 张后启,管理流水线 概述,4,过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理,这导致了管理与任务需要相脱离，管理从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏活力与创新动力。,所有这些都必须要改变，我们要以IT为支撑，建立运作高效的“管理流水线”。,什么是真正的管理？,5,建立以人为本通畅高效的管理流程，业务

2、处理权下放到流程上（设计工艺流程）,注重整体最优,“管理流水线”的原则之一,重组前,重组后,6,实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理,“管理流水线”的原则之二,7,建立管理白皮书作为业务指南（ISO）,“管理流水线”的原则之三,8,人机合一的业务处理流程优化设计客观设置流程中的岗位清晰描述各岗位的职责完善保证职责有效完成的制度体系建立考评岗位工作情况的定量指标体系,“管理流水线”运行指南：管理白皮书,9,通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾,高层管理团队,企业管理绩效监控系统,“管理流水线”的原则之四,10,贯彻“以人为本”的

3、管理思想：基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高层管理的良性退出机制,“管理流水线”的原则之五,11,如何创建“管理流水线”：业务流程重组,分清“经营、管理、决策”三个层次经营层：强调体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程）管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程决策层：战略发展、投资、计划、监控等,12,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,三个层次的关注要点,13,基于运营指标的管理诊断业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/激励体系设计

4、/组织机构/管理模式KPI指标体系定制/业务处理监控指标/关键报表体系设计,业务流程重组的分步实施,国家开发银行电子银行业务流程重组,汉普咨询 首席顾问 张后启,开行BPR项目的原则要点,15,目标流程优化设计原则,以建立国际水准电子银行为目标以技术优化业务流程为基础以投资银行业务为创新发展点以人力资源优化配置为保障,16,目标流程优化设计手段,清除（Eliminate）简化（Simply）填补（Establish）整合（Integrate）自动化（Automate）,国家开发银行电子银行业务流程重组,汉普咨询 项目副组长 王玉荣,开行业务流程 现状分析,18,业务现状的总体把握,19,综合计

5、划局,信贷管理局,评审管理局,评审四个局,分行,国际金融局,储备库登记,分类,以客户为主线的流程图（现状）,20,评审计划下达,财务、市场分析,贷委会项目审议,行业评审,合同审批,以客户为主线的流程图（现状）,21,合同签订,用款申请（分行）,资金划拨（总行）,客户用款申请,以客户为主线的流程图（现状）,22,贷款发放,资产分类,贷款回收,贷款回收,不良资产化解,分行解决,结束,以客户为主线的流程图（现状）,23,业务现状的总体把握,24,问题分析：市场开发与立项,没有建立以“客户为中心，市场为导向”的市场拓展与客户服务体系。目前市场开发存在突击性、盲目性和非持续性。9个客户接触点，项目多点受

6、理，没有统一的受理点。信贷业务初评标准不统一。,25,问题分析：项目评审,评审单位参与项目开发影响了评审的公正性和客观性。评审过程有7个环节：“综计-评管-评审-市分-财分-评管-贷委”，职责划分/评审标准不明确，存在重复工作行业评级和地区评级的指导意义没有很好发挥评审报告某些关键条款没有具体化和法律条款化，导致承诺在合同中全面体现有困难。,26,问题分析：信贷执行,合同评审二级管理，总行无法对合同评审进行全权控制。在合同谈判过程中，谈判底线不明确。贷后检查力度不够，不利于发现潜在的问题，从而失去第一时间解决问题的机会。对不良资产的管理缺乏通盘考虑，对重大不良资产项目化解的关注力度不够 不良资

7、产的决策与执行没有完全分离，对1、2和3、4、5类资产的管理有交叉。,27,问题分析：资金控制,资金管理薄弱，关注的是执行对资金调拨请求的审核力度不够。资金成本意识不足，筹资缺乏通盘考虑。头寸信息不能动态实时掌握。,28,问题分析：外汇业务,本外币业务不统一,29,问题分析：风险管理,没有建立完善的风险防范体系，风险管理的全程化与集中化需要加强 信用管理体系的应用没有很好开展 风险点把握有待进一步明确,30,问题分析：会计核算体系,会计系统与前端业务系统脱节，业务财务数据不一致由于总行不能实时了解各分行财务数据，因此很难实时全面地掌握与分析全行财务状况。财务管理职能尚需加强，现行财务核算系统的

8、功能不全、可靠性不够。行领导得不到统一口径的数据,31,问题分析：计划体系,计划的体系化有待加强，综合计划与业务计划关系不清晰。综计局担负项目受理及项目库管理等大量事务性工作,32,问题分析：业务创新,目前开行以信贷业务为主线，产品比较单一。对资本市场的研究和关注不够。没有一个明确的金融产品研发机构。,33,问题分析：IT支撑系统,信息孤岛的存在 信息系统模拟手工作业 信息系统对流程运行的支撑作用不足，难以有效推动业务流程创新 信息中心职能尚显被动，信息管理职能不足,34,业务现状的总体把握,国家开发银行电子银行业务流程重组,汉普咨询 项目副组长 王玉荣,开行 目标流程优化 设计,36,总体目

9、标业务流程,37,目标流程优化设计要点,1 以客户为中心进行项目开发，提供全方位金融服务2 综合计划体系化3 计划与执行相分离4 评审流程简化与规范化5 审查、执行与评价相分离6 风险监控实时、全程、集中7 会计核算面向管理、面向服务、面向业务创新8 总分行职责分工明确化/整合集中化9 决策信息体系化/个性化/动态化10 IS系统一体化，作为管理思想的载体，全面支撑业务运行,38,1.以客户为中心，提供全方位、长期的、广泛的金融产品服务。2.对重要大客户，提供量身定制的个性化服务。,1.政策环境的制约2.市场环境存在较多的不确定因素,标杆,约束,流程优化：市场开发与立项,39,确立整体客户满意

10、经营观念，由客户经理负责长期的客户关怀与客户培育。客户经理对优质项目进行长期培育，根据客户需求提供产品组合建议。确立客户群观念：对不同的对象提供不同的服务和不同的商品。客户经理提交项目立项申请，提供初评所需数据。项目的统一初评、近中远期分类工作，归口到统一的责任岗位。对重大项目，成立项目专题组，组长可以是行内领导兼任，客户界面仍然是客户经理主导来提供全程服务。客户可通过IT手段自助查询项目进展等信息。,优化要点：市场开发与立项,40,1.CRM/CALL CENTER系统的建设，客户信息（Account）、联系人信息（Contact）、市场潜在机会信息（Opptunity）、与客户的接触记录（

11、Interaction）等，统一记录在开行的CRM系统，逐步实现从个人经验到组织资源的转变与积累。2.公共资料库和内部资料库（Knowledge Base）的建设。3.客户信用评级系统与项目开发快速筛选指标系统。4.项目储备库中的立项信息、中长期项目进展信息的及时维护。5.客户经理级别与经验、行内各领域专业人才的级别与经验信息的及时维护。,IT支撑：市场开发与立项,41,1.审贷分离2.评审流程简化、规范3.风险监控实时、集中、全程化,1.“审贷分离”的观念转变2.项目评审工作的重新定位,标杆,约束,流程优化：项目评审,42,制定统一的初评和评审标准。评审流程简化与规范化，审贷分离 如果没有借

12、款和借款人完整和准确的信息，就不能做出正确的贷款决策。因此应对评审程序中得到的信息进行概括总结，请借款人签字确认。加强评审工作的独立性及客观性 基于IT支撑，针对多个风险点进行监控，实现全程监控 项目评审与项目开发紧密结合，客户经理负责协调并配合项目评审工作 项目评审与谈判相结合，合同条款谈判重心前移 客户/行业/地区信用评级与项目评审紧密结合 知识管理与项目评审紧密结合,优化要点：项目评审,43,1.利用“计划信息库（评审）”下达评审计划，以“项目评审系统”为核心，完成项目评审工作2.评审管理岗、评审岗维护“项目进展信息库”。3.建立信用管理系统，包括“客户信用评级系统”、“行业评级系统”、

13、“地区评级系统”、“市场评级系统”4.法律事务岗将合同条款审定情况录入“合同信息库”5.建立“行业信息库”，加强知识管理与项目评审工作配合6.利用IT技术加强信息的反馈，以保证评审尺度的一致性。,IT支撑：项目评审,44,1.审批环节的简化与规范性。2.以客户为中心，客户经理提供全程服务。3.合同条款的规范性、合理性与可操作性。4.严格的贷后管理，进行风险的事前控制。5.职责定义清晰，决策与执行相分离。,1.合同签订人员业务素质提高和风险防范意识的建立。2.批发性银行对客户经理较高的素质与能力要求。,标杆,约束,流程优化：信贷执行,45,对贷款集中化的限制。稳健的银行经营实践要求贷款政策对贷款

14、种类、行为和地域的集中化方面作出某些限制，以减少整个资金运用的风险。建议在信贷管理局设“贷后检查管理岗”，负责全行贷后检查办法的制定，设置“贷后检查岗”，负责执行贷后检查。贷后检查岗人员定期或不定期的对各贷款执行情况进行检查。信贷管理局是信用管理指标系统归口管理部门，根据贷后检查情况，动态调整信用级别。明确合同谈判的底线。,优化要点：信贷执行,46,利用IT技术，建立统一的数据库，加强部门间的信息流动，保证数据的准确性和及时性，为风险化解决策提供基础数据依据。财务、业务的一体化，简化财务工作，达到从核算型会计到管理会计的转变。数据的统一共享，提高总行对分行工作的监控，从二级管理转为一级管理，提

15、高对客户资产的监控和信息及时反馈。,IT支撑：信贷执行,47,1.资金信息的及时、准确。2.资金流动性与安全性合理化解。3.提高资金利用率，降低资金成本。,1.人员观念的更新需一个过程。2.专业人员的业务能力要求较高。3.执行工作的规范性、约束性需求制度保障。,标杆,约束,流程优化：资金控制,48,资金局统一控制资金出口,其它部门无权直接使用资金。用款计划的审核做为资金流出的前端监控，实际拨款时只对超出计划部分审核，在计划内的直接执行拨款工作。加强对资金用途的审核在筹资方案的制定中，加强成本意识，结合资金到位时间和头寸平衡状态等选择或组合最为合理的筹资方式。头寸信息库实时反映分行和总行的头寸信

16、息，为头寸平衡提供动态有效数据。,优化要点：资金控制,49,合同信息库：开放相关业务信息，如分行调拨资金申请可与信贷项目及分行头寸信息相对应以利于用款计划的审核，及资金流动性的有效控制。头寸信息库：头寸管理中分行、总行头寸信息的实时准确动态掌握。实现业务信息自动转入财务系统（Auto-accounting），以加强全行资金的管理。,IT支撑：资金控制,50,以客户为主线的流程图（目标）,领导开发,Call Center,客户服务代表,客户经理,宣传,网络,IT技术风险,Call Center,51,客户经理管理,立项申请,项目专题组,客户经理,沟通,信用风险识别,以客户为主线的流程图（目标）,

17、52,贷委会审批,客户经理/分行信贷岗,下达评审计划“快通道”通知单,项目评审系统,项目可比性风险,市场风险,财务风险,以客户为主线的流程图（目标）,53,合同谈判,客户经理准备合同预案,法律风险,合同风险,合同风险,以客户为主线的流程图（目标）,54,客户经理,主管审批合同,反馈合同信息,授权领导,协调,以客户为主线的流程图（目标）,55,用款计划审核,筹资方案审核,资金使用风险监控,头寸监控,筹资风险监控,以客户为主线的流程图（目标）,56,开户,开户资料,提款申请审核,资金支付审核,贷转存记帐,结算记帐,提款申请书,支付通知书,财务系统,贷款发放风险,贷款使用风险,以客户为主线的流程图（

18、目标）,57,贷后监控岗合同跟踪,专家制定制约方案,主管审核,方案落实,客户财务风险,客户信用风险,以客户为主线的流程图（目标）,58,接上图,3、4、5类不良资产,确认负责人,风险化解方案制定部门,方案审批下达,资产质量风险,不良资产化解风险,客户经理,到期通知单催款通知单,客户还款手续,还款凭证,转帐记帐,财务系统,结束,以客户为主线的流程图（目标）,59,方案执行信息反馈,结束,风险管理库,以客户为主线的流程图（目标）,60,1.建立层次清晰的风险管理体系 2.建立实时的风险监控体系,1.人员的业务能力要求较高2.有较高的技术要求3.执行工作的规范性、约束性需求制度保障。,标杆,约束,流

19、程优化：风险管理,61,建立层次清晰的风险管理体系，风险管理政策的制定、风险管理的具体执行、风险管理的执行监控。风险管理委员会作为非常设机构，其职责为A.制定风险管理的原则、目标、策略、阶段重点;B.审批各种风险管理制度与办法、信用管理指标系统、风险预警指标系统；C.保证各种风险管理子系统之间能够整合，防止重复、交叉和遗漏；D.定期召开例会检讨近阶段工作，提出下阶段风险防范工作的侧重点；风险管理的执行监控部门对业务部门是否执行风险控制目标进行独立的审核。,优化要点：风险管理,62,1.完善风险管理系统：风险管理的衡量系统（信用评级系统、各种缺口模型等）、风险管理的决策系统（选择风险管理措施、选

20、择资产组合等）、风险管理的预警系统、风险管理的监控系统（资本充足率、流动性比率、单项贷款的占比等）、风险管理的补救系统（系统在银行发生风险时将协助有关部门采取措施如通过法律手段或市场运作来限制或转嫁风险）、风险管理的评估系统（内控系统的评估、风险管理模型的评估、风险管理的业绩评估）、风险管理的辅助系统（风险管理信息库等）。,IT支撑：风险管理,63,风险管理体系,64,信用管理体系,65,1.业务财务一体化2.总分行资金、财务一体化，增强资金使用效率及实时掌握财务状况及关键指标,1.传统手工核算的习惯，通常根据业务传票手工或模拟手工方式在电脑系统记帐。,标杆,约束,流程优化：会计核算体系,66

21、,在总体规划的指导下，重新设计财务软件系统的结构与功能，实施财务业务一体化的会计核算系统，业务信息自动转入财务系统，实现“大集中管理”。财会人员相应地从核算型会计转为管理型会计。,优化要点：会计核算,67,会计核算体系,68,v 综计局在宏观层次，行使整体计划与监控职能。v 综计局依据资产负债管理原则制定综合经营计划。并指导与监督检查各二级计划的制定和执行。v 综计局负责资产负债管理。v综计局负责经营管理考核。v综计局负责信用总量控制。v综计局负责利率管理。v 综计局与信息管理局协同，组织与推动国家开发银行业务流程的持续创新。,优化要点：综合计划,69,计划管理体系,70,计划管理体系,71,

22、1.以客户为中心，提供全方位、长期的、广泛的金融产品服务。2.对重要的大客户，提供量身定制的个性化服务。,1.政策环境的制约2.市场环境存在较多的不确定因素,标杆,约束,流程优化：业务创新,72,v建议将原政策研究室的职能进行较大拓展，专事金融市场的研究和金融产品的研发。原负责的文件、报告起草工作归口办公厅。,优化要点：业务创新,73,客户经理反映业务问题,产品跟踪市场研究,创新专题组,方案审批岗审批,试运行,业务创新流程（目标）,74,试运行,运行机制完善,审批同意推广,全行业务推广,业务创新流程（目标）,75,1.利用决策支持系统（DSS）对创新提供支持。2.项目管理库中大量的业务历史信息

23、提供了创新的参考。3.客户关系管理（CRM）系统中的大量客户信息为创新提供了市场需求的方向。4.人力资源信息库为业务创新的人力配置提供了支持。5.业务创新相关制度出台后，进入“业务制度信息库”共享。,IT支撑：业务创新,76,1.专注于整体规划、协调外界IT公司资源。2.IT技术有效、合理的支撑业务流程。,1.人员观念的更新需一个过程2.对专业人员的业务能力要求较高,标杆,约束,流程优化：IT支撑,77,v 信息中心的职能更加专注于整体规划、协调外界IT公司资源、IT运作管理、决策支持。v 建议成立标准化委员会,标准化委员会的职责包括：组织制定、审批、发布标准化规则、监控数据的整合与共享应用情

24、况。信息中心与综合计划局协同，组织与推动国家开发银行业务流程的持续创新。,优化要点：IT支撑,78,IT支撑体系,79,总体目标业务流程,80,流程优化：总分行关系,总分行两级管理相互信息反馈不及时对分行考核不健全,大集中模式，一级管理,分行运作规范性和灵活性的把握,标杆,约束,问题表现,81,设置原则：分析总行哪些业务需要延伸延伸原则：强化开发、加快响应速度、降低成本,分行组织机构设计框架,82,财会系统,最终用户N,开发,谈判,服务,结算,分 行 M,总 行,受理/评审,风险控制,计划管理,会计核算/清算,人力资源/监察,局域网/广域网（加密）,大集中系统,人行系统,物理位置在总行运行中心

25、,目标模式,83,总体目标业务流程,国家开发银行电子银行业务流程重组,汉普咨询 项目副组长 王玉荣,开行 组织职能调整 建议,85,组织机构调整的原则,依流程决定组织，而不是依组织决定流程。局级部门数量基本不变、名称适当调整、合并少量发生、重在：组织职能的内容优化与实质改进,86,组织机构设计框架,决策支持（金融工程局）,综合计划（综合计划局）,资金局,信贷局,.,投资局,风险管理委员会、稽核评价局、法律事务局,财务管理（财会局）、核算清算（清算中心）,后台IT系统支撑,前台系统,项目开发客户经理,客户,评审评管财务市场,分行,87,职能调整方案一：综合计划局,资产负债管理 全行年度计划总体平

26、衡 监控各业务局的单项业务计划 与信息管理部门共同负责开行业务流程的持续改进。立项登记、项目储备库分类，归口到评审 管理局。,全行业务综合管理；一些国家部委项目的受理；项目储备库管理；信贷资产质量分析。,88,职能调整方案一：评审管理局,负责评审办法的制定。制定评审计划。下达评审计划和快通道项目通知单。与评审工作相关的各领域专家资源管理。安排评审报告上报贷委会审批。项目初评与立项管理客户经理的管理归口评审管理局。市场分析局专家委办公室，归口评审管理局。信用评价系统研究与设计，归口信贷管理局。,制定评审计划；审查综合协调；某些项目的受理；信用评级系统的管理。,89,职能调整方案一：市场分析局,负

27、责审查贷款项目市场风险、产业政策和项目所设计的市场前景，出具市场分析报告。市场分析专家资源管理职能，归口到评审管理局。金融产品开发处，归口到政策研究室。,负责审查贷款项目市场风险、产业政策和前景，出具市场分析报告。,90,职能调整方案一：财务分析局,负责审查贷款项目财务状况及风险负责对金融新产品与重大投资项目的评审。,负责审查贷款项目财务状况及风险。,91,职能调整方案一：法律事务局,项目评审阶段参与工作，制定草案，明确底线。配合客户经理拟订合同预案，参与合同谈判。审批合同法律条款。参与不良资产化解中的法律工作。其他法律事务事宜。,负责全行法律事务工作,92,职能调整方案一：信贷管理局,全面负

28、责开行信贷业务，监督分行信贷执行信贷合同的归口管理部门；负责外汇信贷业务操作及对外协调；贷后检查归口管理部门，制定贷款检查办法。资产质量分类管理归口部门，制定不良资产化解方案，负责债权变更事宜。信用评价指标系统归口信贷管理局。,制定信贷日常管理的制度与方法；参加不良资产化解方案的提出；资产质量管理；某些项目的受理。,93,职能调整方案一：资产重组保全局,5类资产的保全操作。债权变更职能，归口到信贷管理局。,三、四、五类资产的管理；不良资产化解方案的制定。,94,职能调整方案一：财会局,制定全行财务会计工作办法，组织和管理全行的财务核算。利润指标制定；成本管理；财务收支管理。监控业务信息的生成与

29、变化，提供决策支持为业务创新制定业务核算的配套措施。,制定、组织、管理全行的财务会计核算制度；利润指标制定；成本管理；财务收支管理。,95,职能调整方案一：清算中心,负责全行支付结算、清算。在电子银行框架中，总分行的帐务核算、清算与结算将成为一套集成的实时系统。原清算网络处，归口到信息管理局。,负责全行支付结算、清算。,96,职能调整方案一：投资业务局,组织实施各类投资银行业务。根据化解方案，执行投资业务相关化解操作。提供金融咨询服务。不良资产化解方案工作，归口信贷管理局。中瑞资金和开放式基金可以在条件成熟时，从投资业务局独立出来，进行公司化操作。,负责投资业务受理；参与的不良资产化解方案；组

30、织实施债转股业务和办理基金业务。,97,职能调整方案一：政策研究室,金融产品、市场研究 新业务品种开发原有负责的全行重要报告、文件起草和研究工作，归口到办公厅。,负责全行重要报告、文件起草和研究工作,98,职能调整方案一：信息管理局（原信息中心）,负责全行信息系统规划、运转和监督管理。设立电子银行推进处，负责电子银行的整体规划。信息系统、内部网站、外部网站的维护管理。与综计局共同负责开行业务流程的持续改进。,负责全行信息系统规划、运转和监督管理。,99,职能调整方案一：国金局,外汇信贷业务的受理；外汇信贷业务的项目谈判与执行；国际金融调研工作；出国培训管理；出国手续办理。外汇信贷业务的管理归口

31、信贷管理局,制定外汇信贷业务的管理办法；外汇信贷业务的受理；外汇信贷业务的项目谈判与执行；国际金融调研工作；出国培训管理；出国手续办理。,100,组织职能调整方案一（小结）,101,职能调整方案二：综合计划局,资产负债管理 全行年度计划总体平衡 监控各业务局的单项业务计划 项目受理、立项登记，归口到项目开发局 项目储备库分类，归口到评审管理局。,全行业务综合管理；一些国家部委项目的受理；项目储备库管理；信贷资产质量分析。,102,职能调整方案二：项目开发局,对客户经理的管理与协助项目开发的归口管理部门；项目初评受理，储备库的立项登记及维护。,设立新岗位，建立相应职能,103,职能调整方案二：评

32、审管理局,负责评审办法的制定。制定评审计划。下达评审计划和快通道项目通知单。与评审工作相关的各领域专家资源管理。安排评审报告上报贷委会审批。某些项目受理，归口到项目开发局。信用管理系统研究与设计，归口财务分析局。市场分析局专家委办公室，归口评审管理局。,制定评审计划；审查综合协调；某些项目的受理；信用评级系统的管理。,104,职能调整方案二：评审四个局,根据评审计划，进行贷款项目的评审（包括市场分析评审、财务分析评审）。原评审一、二、三、四局负责的项目开发工作，归口到项目开发局。,评审一、二、三、四局按行业分工，负责有关贷款项目开发和评估工作，出具评审报告；,105,职能调整方案二：市场分析局

33、,根据评审计划，进行金融产品、重大投资业务等的评审。市场分析职能，归口到评审四个局。市场分析专家资源管理职能，归口到评审管理局。金融产品开发处，归口到金融工程局。,负责审查贷款项目市场风险、产业政策和前景，出具市场分析报告。,106,职能调整方案二：财务分析局,建立与维护制定全行风险管理指标与预测体系，向风险管理委员会负责。负责信用管理系统的指标研究与设计。财务分析职能，归口到评审一、二、三、四局。,负责审查贷款项目财务状况及风险。,107,职能调整方案二：法律事务局,项目评审阶段参与工作，制定项目谈判底线。配合客户经理拟订合同预案，参与合同谈判。审批合同法律条款。参与不良资产化解中的法律工作

34、。其他法律事务事宜。,负责全行法律事务工作。,108,职能调整方案二：信贷管理局,全面负责开行信贷业务，监督分行信贷执行信贷合同的归口管理部门；负责外汇信贷业务操作及对外协调；贷后检查归口管理部门，制定贷款检查办法。资产质量分类管理归口部门，制定三、四、五类不良资产化解方案，负责债权变更事宜。原负责的项目受理，归口到项目开发局。,制定信贷日常管理的制度与方法；参加不良资产化解方案的提出；资产质量管理；某些项目的受理。,109,职能调整方案二：资产保全局（原资产重组保全局）,5类资产的保全操作。不良资产化解方案制定、债权变更职能，归口到信贷管理局。,三、四、五类资产的管理；不良资产化解方案的制定

35、。,110,职能调整方案二：资金局,设筹资管理岗，从整体角度考虑资金入口的统一筹划和协调，制定筹资方案。设立资金调度岗，对资金出口统一管理、合理调度。头寸平衡管理。,资金筹集；用款调拨；头寸平衡。,111,职能调整方案二：财会局,制定全行财务会计工作办法，组织和管理全行的财务核算。利润指标制定；成本管理；财务收支管理。监控业务信息的生成与变化，提供决策支持为业务创新制定业务核算的配套措施。,制定、组织、管理全行的财务会计核算制度；利润指标制定；成本管理；财务收支管理。,112,职能调整方案二：清算中心局,负责全行支付结算、清算。在电子银行框架中，总分行的帐务核算、清算与结算将成为一套集成的实时

36、系统。原清算网络处，归口到信息管理局。,负责全行支付结算、清算。,113,职能调整方案二：投资业务局,组织实施各类投资银行业务。根据化解方案，执行投资业务相关化解操作。提供金融咨询服务。投资业务受理工作，归口到项目开发局。不良资产化解方案工作，归口信贷管理局。中瑞资金和开放式基金可以在条件成熟时，从投资业务局独立出来，进行公司化操作。,负责投资业务受理；参与的不良资产化解方案；组织实施债转股业务和办理基金业务。,114,职能调整方案二：稽核评价局,负责全行内部控制综合管理、业务稽核和贷款项目后评价。,负责全行内部控制综合管理、业务稽核和贷款项目后评价。,115,职能调整方案二：金融工程局,金融

37、产品、市场研究 新业务品种开发 业务流程持续改进原有负责的全行重要报告、文件起草和研究工作，归口到办公厅。,负责全行重要报告、文件起草和研究工作,116,职能调整方案二：信息管理局（原信息中心）,负责全行信息系统规划、运转和监督管理。设立电子银行推进处，负责电子银行的整体规划。信息系统、内部网站、外部网站的维护管理。,负责全行信息系统规划、运转和监督管理。,117,职能调整方案二：国金局,外汇信贷业务立项，归口到项目开发局。外汇业务的管理、监督，并入信贷管理局。国际结算、信用证，归口到总行营业部。代理行管理，归口到财会局。国际金融调研，归口到金融工程局。出国培训管理，归口到人事局。出国手续办理

38、，归口到办公厅。,制定外汇信贷业务的管理办法；外汇信贷业务的受理；外汇信贷业务的项目谈判与执行；国际金融调研工作；出国培训管理；出国手续办理。,118,职能调整方案二：分行,说明：项目初评与受理工作，归口到项目开发局。评审意见会签工作，不再负责。资产保全方案制定工作，归口到信贷管理局。原计财处中的财务职能与会计处的职能合并。,目标职能：设各类职能处参与工作，对应总行相应对口管理部门。总行营业部负责国际结算、信用证（原国际金融局负责）。,119,组织职能调整方案二（小结）,120,组织职能调整方案二（小结）,121,总体目标业务流程,国家开发银行电子银行业务流程重组,汉普咨询 首席顾问 张后启,

39、开行电子银行 IT规划,123,时间过紧导致项目安排受到影响汉普面临的挑战：项目组内外，项目工作内外,当前工作存在的问题,124,在大框架确定后，BPR工作要做到位：流程要细化、岗位要细化、局处职能要细化、岗位评价要细化、制度体系要全面更新BPR与IT总体规划在春节后要并行深入进行项目组成员要调整，BPR与后续IT系统建设要合一没有总体设计的IT建设与总体进度控制，BPR工作等于失败,进一步工作的建议,125,业务流程重组和IT规划都是在电子银行全行高度上的总体设计与规划。,业务流程重组与IT规划的关系,126,在业务流程重组阶段，基于独立工作的客观立场，针对开行全行的决策、经营、管理等不同层

40、面，发掘了亟待解决的问题，提出了流程改进，对岗位和组织职能的调整提出了建议，同时对开行的IT建设体系如何支撑流程运行提出了意见。,业务流程重组与IT规划的关系,127,在IT规划阶段，将继续关注IT对流程的支撑作用，重在进行IT的总体规划设计、网络硬件系统设计、应用集成方案研究与测试、应用软件选型等。,业务流程重组与IT规划的关系,128,IT规划工作的三级小组架构,129,IT规划工作的进度安排,国家开发银行电子银行业务流程重组,汉普咨询 首席顾问 张后启,开行BPR方案 交流,131,谢 谢！,关于营销战略的思考,许朝辉新华信管理咨询2002年5月12日 广州,133,营销是什么？,是系统

41、的思考,是周密的计划,是严格的管理,是精确的行动,134,第一部分：战略性地思考营销问题市场地位与“三四规则”战略行动vs.战术行动第二部分：营销战略的定位第三部分：案例 总结,今日议题,135,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者局部细分市场填补者,第一名的市场份额=4*第三名的市场份额,在大部分行业，“三四规则”的规律都或多或少地存在,136,国外家电行业发展回顾,市场产品饱和程度的上升和缺乏新的销售推动力造成了家电行业的生产能力过剩，从而使家电行业的发展历史充满了企业兼并、合并和重组的行

42、为。1945年，美国活跃着将近 300 家家电制造商；1996年，5 家制造商（Whirlpool,GE,Maytag,Electrolux,Raytheon)控制了 98%以上的市场。六十年代，欧洲有近 150 家家电制造商；九十年代中期，欧洲的家电制造商数目减至近 30 家；1995年，3 家制造商（Electrolux,Bosch-Siemens,Whirlpool)控制了 50%以上的市场。,137,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,C,B,A,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者局部细分市场填补者,第一名的市场份额=4*第三名的市场份

43、额,五、六年以前，我国彩电行业的“三四规则”表现得比较明显,138,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,C,B,A,企业实力,三个生存者,三个领先者，但微利或亏损,挣扎者局部细分市场填补者,当前，我国彩电行业的“三四规则”被打破，行业处于不稳定时期，面临巨大的动荡,139,国内家电行业现状分析,行业当前竞争状况：激烈行业的进入壁垒：低退出障碍：高购买者的影响力：大供应者的影响力：较大 行业的替代品：暂时没有,140,国内家电行业现状分析,行业竞争状况：激烈竞争激烈程度高，亏损企业数量大，亏损数额高。竞争的主要手段：价格战价格战不应该吗？价格战往往导致

44、整个行业生产效率的提高和生产资源的重新分配。价格战中有没有非市场化的因素？地方保护主义和政企难分的症结。没有其它竞争的手段吗？例如产品质量的保证、服务质量的改进和追求技术领先等等。,141,国内家电行业现状分析,行业竞争状况：激烈WTO 使国内家电企业面临更为严酷的竞争由于体制和政策因素，目前国内家电市场的竞争是在国外产品和企业没有平等、充分参与下的竞争。国内家电企业的竞争优势在哪里？暂时较低的人力成本？成熟的分销渠道？竞争优势可以维持多久？威胁主要来自哪里？考察家用电器的技术风格和使用习惯，白色家电方面，来自欧洲的威胁很大，如 Electrolux、Bosch-Siemens 目前在国内已经

45、基本完成了战略布局，其市场份额逐步提高；而美国的家电巨头 Whirlpool 和 GE 因为技术的差异性，产品难以被亚洲市场接受。但是，这并不表明美国的家电行业有意放弃亚洲市场，WTO 后他们很可能依靠其雄厚的资本优势采用收购的模式卷土重来。在黑色家电方面，日本的产品在世界范围内占有重要的市场份额（特别在高端黑色家电市场上）。可以肯定，作为亚洲地区最重要的中国市场，日本家电制造商的竞争压力会越来越大。,142,国内家电行业现状分析,行业的进入和退出障碍：高国际上，家电行业的进入需要大量资本和技术的投入，有很高的进入障碍。但国内的情况不同。家电企业的退出障碍也很高。特别是：作为国有企业，由于地方

46、政府的政治考虑因素，造成了额外的退出障碍。这造成了：尽管国内家电业经过多年的竞争，低效企业仍然没有被淘汰，整个产业的国际竞争力并没有真正提升。WTO 将使外资的进入更为方便，也将给予外资企业完全平等的竞争机会。同时，由于电子产品关税的降低，国内家电企业将在面临更有力的外资公司本地产品竞争的同时，将会面临部分进口产品的挑战。,143,国内家电行业现状分析,购买者的影响力：大目前中国拥有年产 3000 万台彩电、2000多万台冰箱、1500万台洗衣机和 1000 多万台微波炉的年产能力。而大中型城市的主要家电饱和率达 90%以上，随着需求增长速度的减慢和产品饱和度的提高，购买者的影响力逐渐增强。能

47、否开发并占领新的产品市场（如小城市和农村地区、海外市场等）、了解消费者的需求和争取消费者是企业在竞争中获胜的关键。供应者的影响力：较大目前国内家电行业的供应商的影响力相对较大，这主要是因为国内家电行业没有完全拥有部分关键技术和关键部件的制造能力，例如空调压缩机、冰箱压缩机、高端洗衣机马达、数字电视和 DVD 芯片等等。,144,国内家电行业现状总结,从以上的分析可以看出，国内家电行业还有待整合，行业的内部和外部环境并不乐观。特别是，中国加入 WTO 在给国内家电企业带来机会的同时，也带来更激烈的竞争。纵观国内外家电行业的发展，可以预见：新一轮的企业兼并和淘汰必然到来。在中国，由于政治和地区经济

48、的因素，巨头的兼并几乎不可能，整合的唯一方式就是淘汰。如何求生？资金转型,145,第一部分：战略性地思考营销问题市场地位与“三四规则”战略行动vs.战术行动第二部分：营销战略的定位第三部分：案例 总结,今日议题,企业战略层次划分,公司战略,业务战略,功能战略,成长、稳定、撤退战略,竞争、合作战略,具体到每个功能部门,147,从价值链的角度看，营销系统应快速将消费者需求的增值服务传递给他们,职能,涉及部门,消费需求,反应速度，按需求生产,发现客户需求,消费者需求调查消费者产品反馈研发,研究所,产品制造,生产制造部,市场细分产品组合市场推广品牌管理销售队伍管理,市场部广告部销售公司,省销售公司管理

49、渠道选择经销商管理库存管理配送,省销售公司物资处运输处,消费者信息管理特约维修点管理绿色通道管理,维修部,148,第一部分：战略性地思考营销问题市场地位与“三四规则”战略行动vs.战术行动第二部分：营销战略的定位第三部分：案例 总结,今日议题,149,确定目标消费群的详细步骤,明确可能的市场变量6大市场变量同人均消费量的关系变量间相关性分析确定市场细分主变量和辅助变量,建立细分市场模型确定细分市场确定目标细分市场归并目标细分市场,确定5大目标消费群重点细分市场的相 似性及差异性分析5大目标消费群概述性描述,150,所选定的5个目标消费群市场容量总和占整个高中档葡萄酒市场容量的95%,151,老

50、年组,壮年外企私企及自由职业组,壮年国企组,壮年政府组,30岁以下，中低收入，职业差别对中高档葡萄酒消费量无明显影响。,30-49岁，收入水平相对较高，具有独特的工作性质和内容。,50岁以上，中低收入，职业差别对中高档葡萄酒消费量无明显影响。,30-49岁，具有独特的工作性质和内容。,30-49岁，中低收入，收入稳定，无独特的工作性质和内容。,5大目标消费群判断性描述,152,古城应该对目标消费群采取有针对性营销策略，因为各大目标消费群在葡萄酒的饮用行为、品牌意识、饮用场所和饮用动因方面存在差异,娱乐型,公务型,商务型,家庭型,保健型,饮酒行为,品牌意识,饮用场所,饮用动因,饮用次数少每次饮用