人力资源咨询手册(2).ppt

《人力资源咨询手册(2).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源咨询手册(2).ppt（210页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、人力资源咨询手册,目录,一、人力资源诊断,人力资源管理体系典型问题,二、绩效管理,绩效管理系统绩效管理方法中国企业典型问题解决方案,三、薪酬管理,薪酬管理系统中国企业典型问题解决方案,附录：人力资源量表样式,一、人力资源诊断,人力资源管理体系典型问题,（一）人力资源管理体系,华彩的大人力资源管理体系,企业发展战略,副总裁级人力资源管理部门,胜任与尽职调查中心,推模小组,人才评测中心,管理学院,集团公司人力资源管理、实施,人力资源管理成熟度模型,人力资源管理信息系统,人力资源专员,人力资源专员,培训管理,员工职业规划,招聘和甄选,知识管理,人力资源成本,激励管理,人力资源信息,组织管理,绩效管理

2、,薪酬管理,人力资源规划,组织控制,工作分析,组织设计,岗位评价,变革管理,招聘管理,储备管理,动态管理,资质管理,人力资源管理战略与政策,子公司人力资源管理、实施,功能：吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用 激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值,华彩专门开发的基于知识管理和成长管理的知识型/咨询型企业管理体系,要点：知识型企业管理的核心是知识管理，即知识库和思想库的建立。知识型企业人力资源管理的核心是知识型员工的管理。企业经营的

3、核心是通过提升人才的价值为公司创造价值，将组织知识转化为商业利润。因而，华彩“用知识管理和成长管理改造企业人力资源管理”的事业理论尤其适合于知识型企业。,以知识管理为核心的知识型/咨询型企业人力资源管理解决方案,岗位体系,考核体系,培训体系,激励体系,知识管理,工作,人员（招聘）,业务流程,岗位职责,KPI指标,绩效考核,浮动工资,年终奖励,技能培训,能力定义,能力测评,能力分级,能力匹配,固定工资,福利津贴,综合培训,组织（岗位）体系,考核体系,激励（薪酬）体系,培训体系,知识的积累,人力资源规划,华彩公司将根据企业战略计划、经营计划和年度计划，分析、预测并制定人力资源规划，其步骤以及对应关

4、系如下：,通过科学的人力资源规划流程确保人力资源规划对企业战略规划的支撑作用,系统完善、“需求+成本+激励”三结合是华彩人力资源规划内容体系的重要特色,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支

5、出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业发展计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案(职业生涯规划),个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,确定招聘方案,部门需要人数,外部招聘 人数,可能内部招聘人数,可能流失人数(升 级,转换和离职),部门现有人数,我们是否能保证招到26位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？,示例,招聘录用流程,人,力,资,源,部,门,

6、总,经,理,用,人,部,门,提出用人,申请,定编,审核,NO,审批,招聘计划,费用预算,YES,发布招聘,信息,YES,收集简历,组织面试,专业面试,YES,审批复核,YES,安排体检,签定劳动,合同,开始试用,甄选,甄选金字塔,依据：求职者信息知识、技能和能力人格、兴趣和偏好五种主要的性格类型：外向、稳重、随和、真诚、对经历的坦率,收集求职者信息申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查,层层筛选、淘汰,招聘途径及比较,内 部 招 聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新

7、方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,优势,劣势,内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员,推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其它公司,来源,人才储备张贴海报,广告(媒体选择和设计)借助中介机构上门招聘,方法,岗位评价是通过公正、统一的方式确定岗位的相对价值,通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值职位评估方法有很多种，其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要。确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素：公司文化/环境保护某些职位的必要性劳动力市场市

8、场数据的可取性职为范围/定义管理与操作所需的资源,人员能力评价与匹配，保证岗位需求,岗位需要 员工能力素质蓝色字体表示需要进一步培训的方面,评价员工能力，根据员工的能力程度的不同进行区分。,人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助提高 公司整体员工水平,建立公司人才发展规划：个人发展计划、重点人才培养和业务培训是三大重要组成部分,公司人员发展规划,个人发展计划,重点人才培养,业务培训,指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才,针对员工需求所设计的培训

9、，让员工获得更多专业/管理知识企业文化与战略培训管理技能培训职业技能培训专业培训,岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,华彩的一体化培训设计模式，建立学习型组织,企业战略目标/文化,学习型组织,培训需求,高绩效素质模型任职资格标准,任职资格评价与管理,员工生涯管理,员工职业生涯规划,组织与环境变化,员工绩效表现,人员管理,业务管理,个人管理,培训管理,培训体系示例,培训体系建立流程,服务于人力资源战略,服务于绩效发展,课程体系建立,培训方案与平台建立,战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划,制定培训规划,招聘并购内部调整管理

10、适应战略的培训目标、策略,绩效分析组织绩效绩效目标培训优先与重点,课程体系设计课程内容,培训资源分析,培训成本培训师培训时间培训渠道发展,培训方案培训平台,步骤一：制定培训规划,战略/目标,组织结构,任职资格标准,工作系统,职位/角色定位,技能标准与发展,战略职能分解,职务划分与发展通道,资格标准建立,培训规划,经验成果,建立培训的系统需求,技能要素1,技能要素2,技能标准与发展,专业知识,专业技能,技能要素3,技能标准与发展,领导者,资深专家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,步骤二：使培训服务于企业人力资源战略,企业战略与目标,人力资源竞争环境,战略性人力资源管理与发展,数

11、量,质量,结构化,效能,招聘？,并购？,内部调整管理？,适应战略的培训目标/策略？,落地指标,步骤三：使培训服务于绩效发展,绩效计划与目标,组织绩效,绩效分析,培训优先与重点,员工不知道做什么,员工不知道怎样做,员工不愿意做,个体绩效,辅导培训,变化培训,知识技能,态度培训,步骤四：课程体系建设,高阶职位培训课程体系,中阶职位培训课程体系,一般员工培训课程体系,新员工培训课程体系,课程体系设计,岗位辅导,晋升课程,晋升课程,创造思维、战略管理与发展,专业技能、管理/领导技能,基础/专业知识、素质、职业行为,产品、工作规范、业务流程,人员/团队/组织管理,个人发展与管理,业务执行与管理,步骤五：

12、培训资源分析,培训资金投入,培训时间投入,内部培训师,外部培训师,培训渠道发展,培训内容有效安排,培训执行方案,步骤六：培训方案与平台建立,本阶资格 下阶资格,资格评价,培训方案,常规培训安排,资格评价与36度反馈,专题学习小组、业务交流,深度辅导计划,外派（学习、考察、研讨）,自我学习,管理者辅导,资格评价,后备计划生涯护照,培训平台,指南网课,学习机制,管理责任程序,信息提供,任用机制与生涯发展,资格管理机制,重点培训,进阶,（二）典型问题,人力资源基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍只行使人事管理功能，人力资源管理体系不健全,绩效管理：公司没有建立起有效的

13、以业绩为驱动的经营和管理系统,具体表现年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果没有建立有效的淘汰机制,主要问题把总结当成考核没有建立起目标管理体系考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果,员工反映：干好干坏一个样；干与不干一个样。干得越多犯错越多！我干了，谁知道？,薪酬激

14、励：体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用,薪酬没有发挥出应有的激励杠杆作用,没有建立明晰的结构体系和标准,重物质激励，轻精神激励,薪酬调整不太合理,123,123,薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小虽然收入水平相对当地水平较高，但由于内部不平衡，员工满意度仍然不高偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥,缺少精神激励纯打工心态没有以企业为“家”的感觉缺少忠诚度，没有归属感,员工不知道工资标准同一岗位之间差距过大，员工心理不平衡工资调整员工不知道标准和依据何在管理人员工资结构过于单一,大学生新进公司头三年上涨幅度较大，但

15、此后便“虎头蛇尾”薪资调整模式单一薪资调整缺乏透明度公司近三年几乎没有调整工资，上市后也没有给员工带来实惠把薪酬当成成本，而不是投资,员工发展：重使用，不重培育,公司没有人才发展规划,个人发展计划,重点人才培养,业务培训,只重使用人，不重培养人企业没有为员工制定个人职业生涯发展规划公司发展前景好了，员工却看不到个人的发展前景,没有建立起完善的培训管理体系没有培训规划专业技术培训太少管理培训缺乏,缺乏重点人才培养计划没有人才梯队建设机制人力资源“零”富余骨干流失严重黄辅军校现象,员工培训与公司的发展未能很好的结合起来，主要是一些基础培训，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强

16、企业竞争力和凝聚力的作用，无法满足员工发展的需求,表示尚可,表示不够,表示没有,培训,企业文化培训,管理知识培训,沟通技能培训,新员工入职培训,潜能开发培训,营销技能培训,技术知识培训,新进人员不能迅速认可企业文化，企业凝聚力弱化,专业知识和技能不能满足公司发展对员工的需求,管理人员难以有效行使管理职能,人际关系不够融洽，协作受阻,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,培训规划和体系,当市场竞争形势加剧后，市场人员开拓力不足,使新员工迅速适应企业环境，和本职工作,缺乏发掘潜力，培养长期竞争力的培训规划和培训体系,表示偶尔,二、绩效管理,绩效管理系统绩效管理方法中国企业典型问题解决方案,（一）绩

17、效管理系统,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程,战略规划,企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向,经营目标与计划,以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案,经营检讨,对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理,愿景、使命、核心价值观,35年战略和目标,关键成功因素、年度目标,对绩效目标、关键业绩指标达成共识,执行,绩效监控与检查,诊断,总重点,财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度,让整个公司参与,绩效管理在人力资源管理体系中的位置,岗位体系,绩效体系,培训体系,激励体系,知识管理,工作,人员（招聘）,业务流程,岗

18、位职责,KPI指标,绩效考核,浮动工资,年终奖励,技能培训,能力定义,能力测评,能力分级,能力匹配,固定工资,福利津贴,综合培训,组织（岗位）体系,绩效体系,激励（薪酬）体系,培训体系,知识的积累，能力的提升,人力资源规划,功能：吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用 激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力,绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划

19、、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效改善循环,绩效管理是一个持续沟通的过程,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,业务指导及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬改进方向,公司战略,通

20、过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点,员工,绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色,公司高管层,企业战略目标、

21、经营计划、激励政策与措施,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源、管理者,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,基于公司战略设计的绩效管理体系架构,建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成,建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持,完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键

22、业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求,建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转,绩效反馈体系,绩效评估体系,绩效计划体系,绩效组织责任体系,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,绩效管理,绩效管理与人力资源管理体系其它模块间的关系,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、方针、原则,组织管理,培训管理,岗位设计工作说明书工作标准,培训目标和标准,目

23、标管理,预算管理,工作目标,财务目标衡量标准,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效考核表现,发展不足或欠缺，提出培训要求,薪酬发放依据,成长管理优化，规范信息,注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息,三级绩效计划体系,三级会议体系,三级会议体系的运作程序为：首先公司各部门（分子公司）内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结，部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调，各部门根据内部成员的总结情况，形成部门工作总结报告。各副总召集自己所分管部门的主管召开会议，在会议上，各主

24、管向分管副总汇报本部门的工作情况，副总根据需要对各部门的工作进行协调，并根据分管部门的工作汇报情况总结自己分管系统的工作，形成工作总结报告。在总经理办公会上，各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况，并根据实际需要，协调整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。各级会议召开的频次，根据层级确定，华彩建议，部门内部会议每天12次，每周总结一次；部门向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次。部门内部必须召开早、晚会，在早会上，部门内部成员对自己一天的工作进行计划，部门主管根据需要协调安排内部成员的工作；在晚会上，各成员对自己一天的工作进行总结，部门主管对成员的

25、工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。,好处：节省管理成本提高工作效率促进团队沟通控制过程绩效,三级绩效评估体系,三级绩效评估体系,人力资源委员会,高层主管,中层主管,高层年度评估,中层季度评估调整,中层年度评估调整,高层季度评估,下属中层年度评估,下属中层周度评估,下属中层月度评估,下属中层季度评估,下属员工年度评估,下属员工周度评估,下属员工月度评估,下属员工季度评估,绩效管理策略调整,主管线员工越级申诉处理,三层四级绩效反馈体系,绩效反馈体系（高层）,绩效反馈体系（中层）,绩效反馈体系（基层）,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,年度报告,周度报告,月度报告,季度报

26、告,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,三层四级绩效反馈体系,绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作,人力资源委员会,高层管理者,人力资源部,中层管理者,绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整,对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理,绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用,下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）,高层管理者在绩效管理的主要责任包括：明确使命与愿景确定公司的战略规划组织开发和设计战略的关键业绩领域（KPA）和财务评价标准组织制定公司

27、的年度经营管理目标，提供资源和政策支持组织制定公司的一级KPI体系定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行榫，制定对策指标分解到部门，审核部门二级KPI体系，并确定绩效指标的权重与部门签订绩效合约组织开展中高层管理人员的绩效述职,高层管理者在绩效管理中的主要责任,高层管理者在绩效管理不同阶段中的责任分配,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,战略规划,明确使命与愿景设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实,依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持,主持经营检讨会和绩效述职

28、会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审批考核制度,制定年度经营方针与目标制定公司年度计划主持公司年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进计划与下属企业或部门签订绩效合约,明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升的关系明确考核结果与奖金、福利分配的关系明确考核结果与干部调配的关系,中层管理者在绩效管理中的责任与作用,绩效管理中，中层管理者承担的主要责任有：依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度、季度和月度的计划目标与经营管理重点设计部门二级KPI，从部门职责响应公司战略和一级KPI体系根据审核通过的二级KPI与公司签订绩效合约部门绩效执行计划的设计和

29、职位KPI的设计参加公司中层述职组织部门绩效考核与下属沟通确定绩效改进目标与计划,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,战略规划,人力资源部分管,战略发展部分管,企业管理及财务部分管,（二）绩效管理方法,平衡计分卡的起源,目标,考量,财务面,“我们在股东眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和策略,创始人：（1992年对12家业绩领先的企业进行了为期1年的研究后，建立的一套革命性管理系统）哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰(R

30、obertSKaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿(DavidPNorton),平衡计分卡概貌,公司战略,公司愿景,公司使命,财务类指标投资回报率现金流量盈利率利润,客户类指标客户满意度市场份额用户数量平均用户收益,目的评估目标做法,目的评估目标做法,目的评估目标做法,目的评估目标做法,学习发展类指标新业务服务收入内部员工满意度平均培训时数产品技术创新,内部营运类指标安全事故率工作效率工作准确性返工率,以平衡计分卡设计的绩效指标体系-平衡计分卡的四个构面及意义,愿景战略,内部营运过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？,学习与创

31、新要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？,客户要实现设想，我们应向客户展示什么？,财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同客户方面：其目标是解决“客户如何看待我们?”这一类问题。通过客户的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映内部营运过程方面：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩

32、效更好的过程、决策和行动，特别是对客户满意度有重要影响的企业过程学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题,平衡计分卡逻辑树目标分解原理,平衡计分卡战略地图框架示意图,远景占领市场,成本效率高品质保证新技术投资,财务,客户,发展,流程,员工,收益性成本效率,及时服务服务质量,技术支持得当流程定位,新产品开发及时创新能力,态度相关能力,成本/产出,成本/产出,质量成本交货周期,新产品模型数每周创新方案,知识水平态度,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键业绩指标,衡量工具,行动方案,平衡计分卡在财务、客

33、户、流程和学习四个构面的因果联动关系,资本回报率,客户青睐度,按时交付率及使用率,过程质量,过程周期,员工技能,财务,客户,内部经营流程,学习与发展,建立平衡计分卡与绩效指标分解原理,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高

34、应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,平衡计分卡样例,平衡计分卡样例,关键业绩领域与关键绩效指标,建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标,关键业绩领域是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容,在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述,战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别,目标分解法KPI设计的基本流程,360考核评价原理,被评价者自已或团队成员,上级,客户,下属,同事,360考核特点,综合性

35、强 信息质量 可靠 推动了全面 质量管理 减少偏见 对考核结果 的影响 增强员工的 自我发展意识,促进增效 促进发展,优点,作用,360全方位考评流程,360度全方位考评,自选10位评分人（以与工作相关为准）,考评人：23名级别高于自己的主管23名同级 23名级别低于自己的员工,部门主管决定评分人是否有效,背对背考评,部门主管和HR部长综合考评得出结果,参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法,（三）中国企业典型问题,绩效管理体系现存问题和改进建议,绩效目标,绩效评估,绩效监控,激励机制,需

36、要建立新的绩效管理体系,经初步调研诊断，在绩效管理上主要存在以下问题,绩效管理与公司战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效无法联动等,战略面上,与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向偏面等,管理面上,绩效指标设计技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏,技术面上,绩效管理上的主要问题,绩效管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统,具体表现年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价或者干脆没有总结，由领导根

37、据记忆中的平时表现进行主观评价由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果没有建立有效的淘汰机制,主要问题把总结当成考核没有建立起目标管理体系考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果,员工反映：干好干坏一个样；干与不干一个样。干得越多犯错越多！我干了，谁知道？,缺乏与绩效管理相配套的计划或目标管理体系和财务预算管理体系,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、方针、原则,组

38、织管理,培训管理,岗位设计工作说明书工作标准,培训目标和标准,目标管理,预算管理,工作目标,财务目标和衡量标准,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效考核表现,发展不足或欠缺，提出培训要求,薪酬发放依据,成长管理优化，规范信息,注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息,（四）解决方案,新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式,描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效为高层领导提供了解下

39、属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平,设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合,目标：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序,绩效管理体系未来的目标,个人、部门和公司绩效相互挂钩，共同支撑的发展战略促进个人、部门和公司绩效的共同发展,绩效管理的变革将与的发展战略目标及组织架构重组联系起来,战略目标,组织架

40、构,岗位定义,绩效管理,阐述公司对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定公司组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程,以支持公司的战略目标和发展需求进行调整确立公司运作所需的功能单位和工作关系进行岗位定义和绩效管理,定义岗位、职责以及绩效要求与战略目标和组织架构一致每年进行回顾和更新,确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识,远景世界级医药企业,高股东满意度高客户满意度高员工满意度,财务,客户,发展,流程,员工,收益性成本效率,及时服务产品服务质量,知识转移得当流程定位,新产品领域开发及时创新能力,态度相关

41、能力,成本/效益,成本/效益,客户满意度及成本方案设计周期,新产品模型数每周创新方案,能力成熟度态度,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键业绩指标,衡量工具,行动方案,通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开”,通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“收得拢”年度聚焦主题“收得拢”（示例）,远景世界级医药企业,高股东满意度高客户满意度高员工满意度,财务,客户,发展,流程,员工,收益性成本效率,及时服务产品服务质量,知识转移得当流程定位,新产品领域开发及时创新能力,态度相关能力,成本/效益,成本/效益,客户满意度及成本方案设计周期,新产品模型数每周创新方案,能力成熟度态度,达

42、到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键业绩指标,衡量工具,行动方案,季度聚焦主题“收得拢”（示例）,远景世界级医药企业,高股东满意度高客户满意度高员工满意度,财务,客户,发展,流程,员工,收益性成本效率,及时服务产品服务质量,知识转移得当流程定位,新产品领域开发及时创新能力,态度相关能力,成本/效益,成本/效益,客户满意度及成本产品设计周期,新产品模型数每周创新方案,能力成熟度态度,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键业绩指标,衡量工具,行动方案,绩效管理流程有四个主要步骤,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1.建立绩效指标,2

43、.设定绩效目标,3.进行绩效审核,4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,1、建立绩效指标,绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作要项指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1.建立绩效指标,2.

44、设定绩效目标,3.进行绩效审核,4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,建立绩效指标包括以下四个几个步骤,工作,说明,1B:确定关键业绩领域,运用鱼骨图和业务价值树法分析公司的关键业绩领域,1C:设计KPI并进行筛选,1D:起草,讨论,逐级

45、下达绩效指标,导出关键业绩指标定义绩效指标的设计原则确定绩效指标并进行筛选,逐级下达到各部门和每一个岗位确定绩效指标权重确定工作要项内容,1A:明确远景目标及价值驱动,明确公司使命、战略目标及关键成功因素明确公司的战略驱动,建立衡量公司成功的关键因素,建立衡量绩效的主要领域,建立衡量绩效的主要项目,建立指标体系（包括KPI和工作要项）,首先须确定公司的战略目标,公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点,通过鱼骨图对公司战略目标进

46、行层层分解,运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析（示例）,然后运用业务价值树法分析公司的关键业绩领域（KPA）并设计KPI,关键业绩领域（KPA）是为了实现公司的战略目标必须完成的重点，在公司的战略目标确定以后，我们将通过业务价值树法分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对公司价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出公司数目有限的关键战略价值驱动因素,关键业绩领域,投资资本回报率,流动资产周转率,固定资产周转率,1 所得税率,息税前利润率,平均营运资本周转率,费用,销售毛利,销售费用,管理费用,其它,产品销售收入,产品毛利率,市场规模,市场占有率,X,+,

47、X,+,+,其它,应收帐款周转率,存货周转率,应付帐款周转率,+,-,X,销售收入,另外，对一些无法用KPI量化的考核内容用“工作要项”予以定性评价,衡量在该岗位成功所需的关键事项,工作要项应能,定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)过程性工作具有战略意义的新业务和长期性工作（如新产品推广）短期内无法产生财务结果的工作一些辅助性工作,最适用的地方,高,低,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与关键业绩指标最少重复,定义评价标准,减少评估中的主观因素,4,定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标,5,“工作要项”采取“优、良、中、低、差”或十分制等等级评分制，再转换为分数,设计好的

48、关键业绩指标（KPI）应有以下几个特点,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？,量化的易于衡量明确定义并易理解,对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序,可控制可计算公正、公平,整体性平衡取舍支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和部门的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的

49、创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的关键成功因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？,可供选择的KPI举例,关键业绩指标,采用原因,指标定义,来源,考核期,投资资本回报率净利润自由现金流,有效利用资本创造回报的能力产生纯利润的能力创造现金流入的能力,息税前利润X(1-所得税率)平均固定资产净值+平均营运资本净利润息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量,财务部财务部财务部,季，年季，年季，年,平均筹资成本纳税额相当于

50、总收入的比例,衡量融资成本是否合理衡量纳税额是否合理,本年度所筹获各类资本的成本的加权平均纳税额总收入,财务部财务部,季，年年,新业务销售额占总销售额的比例,衡量业务的成长能力,财务部,季，年,新业务销售额总销售额,新产品产生的销售额占总销售额比例,衡量新产品对公司整体的贡献,财务部,季，年,新产品销售收入总销售收入,依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个关键业绩指标,所有可能的关键业绩指标,5-10个适合于该评价对象的关键业绩指标,依原则选取,Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriente