《工作分析与工作评价》内部培训讲义140ppt（第三册共三册） .ppt

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1、,工作分析与工作评价 Job Analysis and Job Evaluation,9,目 录,第九讲：方法分析,一、方法分析概述二、方法分析技术三、方法分析的数学技术四、本章小结,一、方法分析概述,（一）基本概念：方法特点（二）内容1、分析内容：2、分析对对象（1）流程（2）方案方式（3）动作,3、步骤和重点,（1）选择重点（2）现场观察和记录（3）分析（4）研究优化（5）试验,二、方法分析技术,1、回答问题分析技术2、有效工时利用率分析技术3、鱼刺图分析技术4、路径分析技术5、程序优化技术6、数学技术,1、回答问题分析技术步骤,（1）目的分析（2）地点分析（3）顺序分析（4）人员分析（5

2、）方法分析,2、有效工时利用率分析技术,（1）概念：（2）公式：（3）工作时间（4）必要工作时间（5）准备结束工作时间（6）净劳动时间（7）休息及生理需要工作时间（8）制度工作时间（9）停工及损失工作时间（10）非工作时间,有效工时利用率=,制度工时-停工及损失工时-非工作工时-休息及生理需要工时,制度工时,3、鱼刺图分析技术,（1）概述（2）操作步骤：明确现有方法问题所在；画出现有方法所有影响因素与问题的关系图；从所画的鱼刺图中找到产生问题的原因；根据所确定的原因，提出改进措施。（3）作图注意事项：分析问题的原因；充分发扬民主，把各种意见记录下来；原因分析应当细到便于采取具体措施为止；大原因

3、未必是主要原因；画出因果分析图；措施实施后，还应再用排列表等检查其效果；,鱼刺图分析示意图,示意图：,结果（某一产品质量问题）,小原因,更小原因,中原因,4、路径分析技术,（1）概念（2）操作步骤：明确方法问题所在；找出影响工作方法的所有因素，开列在图纸上；定性分析，确定所有因素之间的影响方向，确定双向还是单向；定量分析，确定所有因素在各影响方向上的大小；确定实质影响因素，提出解决方案和措施。,5、网络分析技术,（1）概念（2）操作步骤：重新拟定工作方法和确定最优方案；以网络图的方式再现现有方法过程及其操作方式；对比网络图，找出现行方法中存在的问题和差距；根据现实条件与最优方案中的标准要求，提

4、出改进措施。（3）目前方法：关键路线法（CPM）计划评审法（4）评价,6、程序化技术,（1）概念（2）操作步骤：做好第一个流向图；检查所作的流向图是否最优；把流向图调整为最优。,三、方法技术的数学技术,优选法：数学模型构建：线性规划分析技术的应用：,四、小结,关键知识点:方法分析 问题回答分析技术 有效工时 鱼刺图分析技术 线性规划分析技术方法分析、人员分析、任务分析的异同分析:,工作分析与工作评价 Job Analysis and Job Evaluation,10,目 录,第十讲：工作分析质量鉴定及工作分析实践中的问题与对策,一、工作分析质量鉴定二、问题与对策,一、工作分析质量鉴定,（一）

5、工作信息的质量鉴定（二）工作描述的质量鉴定（三）工作分析质量鉴定的数学方法（四）工作分析质量鉴定的实例,（一）工作信息的质量鉴定,鉴定手段：1、测量2、统计信息类型的鉴定1、定性的工作信息2、定量的工作信息信息的客观性与主观性鉴定1、主管的：2、客观的：,（二）工作描述的质量鉴定,1、工作描述的类型鉴定2、工作描述的信度及其鉴定影响因素：（1）调查所用的工具；（2）鉴定者自身因素；（3）其他因素：信度：,3、工作描述的效度及其鉴定,（1）概念：（2）影响：获得其他信息产品的有效性；辅助人力资源专家工作的有效性；作为人力资源问题研究与检验工具的有效性。（3）工作描述效度的鉴定方法：不同的鉴定群体

6、来评价工作描述的有效性；专家实地考察和评价；对用不同方法得到的工作描述的效度进行相关分析；用有关信度的数据来代替效度。,（4）长期效度的鉴定方法,多方获取对工作描述的评价；考察人力资源管理的产出并提取与效度有关的指标；工作描述的精确性,（三）工作分析质量鉴定的数学方法,1、描述性统计方法；2、一元统计方法；3、多元统计方法,1、描述性统计方法,（1）概念（2）基本方法：百分比和百分比分布；集中趋势分析；离散程度分析；关系分析；重叠统计方法。,2、一元统计方法,（1）概念（2）基本方法：组间差异统计量；组内差异统计：把工作元素作为自变量；把工作元素作为因变量。,3、多元统计方法,（1）因素分析（

7、2）聚类分析：（3）多元回归分析：（4）组间差异多因素方法：（5）典型相关关系：（6）多维度量表,（四）工作分析质量鉴定的实例,1、人员选拔（1）测评工具的内容效度建构；（2）测评工具效度概化。2、人事考评（1）根据工作问卷资料建构考评表格；（2）根据关键事件设计考评表。3、工作分类（1）工作差异检验；（2）明确工作结构的本质；（3）工作分类的方法问题。,（五）小结,（1）概念：工作信息的质量鉴定 测量 统计 工作描述的质量鉴定 信度 效度精确性（2）复习与思考：阐述工作信息的质量鉴定和工作描述的质量鉴定的具体内容。比较工作分析质量鉴定的各种数学方法的异同。,二、工作分析实践中的问题和对策,（

8、一）员工恐惧问题及其对策：（二）动态环境问题及其对策：（三）工作分析实践中的其他问题：,（一）员工恐惧问题及其对策,1、概念：2、表现形式：冷淡和抵触；员工提供的信息存在明显出入和故意歪曲；3、原因：减员降薪功能的影响；测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因。4、员工恐惧对工作分析的影响：对工作分析实施过程的影响；对工作分析结果可靠性的影响；对工作分析结果应用的影响；5、对策：了解目的和参与；适当承诺和消除顾虑；及时信息反馈。,（二）动态环境影响及其对策,1、概念：2、表现形式：3、影响：外部环境变化对工作分析实践的影响；企业生命周期的变化对工作分析实践的影响；员工能力和需求层次对工作分析

9、实践的影响；4、对策：年度工作分析；适时工作分析缺陷及改进意见,（三）工作分析实践中的其他问题,1、工作分析主体问题2、职务说明书的质量问题3、岗位员工过少的原因4、工作分析契约,1、工作分析主体问题,（1）问题分析：由员工自己分析基层负责人分析企划部门分析人力资源部门来分析外包（2）对策：聘请专家；让专家制定工作分析计划和任务说明书；让员工填写问卷与编写职务说明书初稿；让基层主管补充修改；让企划部和人力资源部审核；专家修正审订；由组织领导审批。,2、职务说明书的质量问题,（1）格式要求：概括概要主要职责明确任职资格条件（2）质量标准：准确性完备性简约性预见性可操作性,3、岗位员工过少的问题,

10、（1）岗位员工过少的界定及其表现：对工作分析过程的影响；对工作分析结果的影响。（2）解决方案：转变思维定势方面的培训；工作分析方法的培训。,4、工作分析契约,（1）工作分析中的契约及其表现：主管人员经常会碰到的问题；下属员工遇到的问题；（2）对策：完善性原则弹性化原则,5、小结,关键知识点:员工恐惧 动态环境 工作契约 工作分析主体,工作分析与工作评价 Job Analysis and Job Evaluation,11,目 录,第11讲：工作评价概述,一、工作评价概述二、工作评价的方法步骤三、工作评价的应用四、案例与讨论五、本讲小结,工作评价Job Evaluation,工作评价？工作评价确

11、立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。,工作评价的定义,工作评价不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。比较的过程 分析的过程 判断的过程 有章可循的过程 以岗位为中心的过程,概念理解,工作评价（Job Evaluation)或称为岗位评价、岗位评估,是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、解决问题、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程，是一种岗位价值的评价方法。很明显，工作评价的对象是岗位，而非岗位的任职者，也就是大家通

12、常所说的“对岗不对人”原则。另外，工作评价反映的只是相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡量的）。,为什么要进行工作评价？,为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现正式的工作评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架,成员约为5-12人。由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员,因为主管较能了解全盘作业。各部门所派成员人数必须相当。参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡献。熟悉有关薪资管理的理论及技术。,工作评价工作评价委员会的组织及其作

13、用,对工作评价小组的要求,工作评价小组成员应做到：客观，公正顾全公司整体具有良好的分析能力将岗位需要与具体任职人员条件区别开来要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识,工作评价,在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。,中心是“事”而非人。是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,岗位与组织战略、结构和流程,岗位定价出发点,工作分析和在此基础上形成的工作说明书样本说明书（总裁）工作分析的主要方法：上行法与下行法工作调查问卷、日志、访谈等,工作评价方法,工作评价技术：分类法、排序法、要素比较法、评分方法等 点分

14、法简介：美国劳工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(华信惠悦)CJEs评价方法评价软件：点数2000、要素36个、价格等,薪酬制度设计国际趋势：传统形式-年功工资、成就工资、激励性工资；新的形式-技能工资、知识工资；广义薪酬：福利计划选择、长期激励等；宽幅化：工资等级减少，交叉增大；国内：品位分类转为职位分类；身份工资转化为职位定价；强调关键岗位和核心岗位与一般岗位的差别（强调和公司、部门及个人工作绩效的联系）（成就工资的导入）；浮动性薪酬水平决策（激励性工资）；谈判工资（外在要素）；开展薪酬调查等。,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗

15、位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,作 用,工作评价的原则：工作评价针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在职人的优势和弱点；The concern is with jobs not people,the strengths or weaknesses of the individual currently doing the job are disregarded;评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。The value of the j

16、ob to the organization is assessed as if it were being carried out in a fully acceptable manner(no more,and no less).,步 骤,按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划，确定详细实施方案。以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。全面总结。,

17、评价的程序基于以下三点：The process of evaluation is based on:INFORMATIONJUDGEMENTMETHOD,1.岗位名称、编码。2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.执行本岗位工作的必要

18、条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发

19、生差错的可能性有多大？其后果如何？,工作评价应掌握的信息,其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8.本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样

20、的危害？12.本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13.本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。,工作评价应掌握的信息,工作评价的方法,序列法分类法（排列法的改进）评分法因素比较法,工作评价,由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。,1.由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领

21、导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3.评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,序列法,步 骤,序列法,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不

22、稳定,生产单一、岗位较少的中小企业,问 题,适 用,分类法,1.组成评定小组，收集各种有关的资料。2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。,步 骤,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,评

23、分法,1.确定工作评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。2.根据岗位的性质和特征，确定各类工作评价的具体项目。3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将工作评价的总点数分为若干级别,评分法,步 骤,1.极轻的体力；2.较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；3.重复连续

24、地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；4.重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；5.较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；6.重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；7.极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。,岗位所需要的体力,评价因素的分级举例,岗位所需体力评分标准,评价因素的分级举例,评价等级x,评价项目内容,点数y,1234567,极轻体力较轻体力重复连续(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力,8

25、101420283850,其中 y=x2 x+8,容易被人理解和接受，评定准确性高。,工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。,优点,生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。,缺点,适用,评分法,先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。,因素比较法,1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.将每一个主要岗位的每个影响因

26、素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。,步 骤,因素比较法,工作评价系统举例,慧博工作评价系统1.0版（JES1.0V，Job Evaluation System 1.0 Version）。这套工作评价系统共有7个评估因素、16个维度、92个级别、总分1150分。其中7个评估因素是指：知识（Knowledge）、影响（Impact）、监督（Supervise）、责任（Responsibility）、创新（In

27、novation）、沟通（Communication）和环境（Environment）。,工作评价系统操作方法：,1、准备工作确定企业岗位正规名称，并将待评估的所有岗位录入系统；确定进行工作评价的评委人数，并将评委名单录入系统。2、工作评价 依据系统提示，对每个岗位按照七因素中各维度的不同级别进行选择。3、评分汇总4、评分分级,实际练习-海氏评价方法的运用.,某公司 职位价值评估 知能水平解决问题的能力承担的责任.,工作分析与工作评价 Job Analysis and Job Evaluation,12,第12讲 工作评价方法与应用,人力资源管理与工作评价,海氏(Hay)职位评价法,投入过程产

28、出 评价责任,INDEX,岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法,应用概述高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用小结,常用的工作评价法,海氏分析法 简介,海氏分析法 的应用,概述主要付酬要素 工作流程应该注意的问题,Begin with human resource assessment,H-R-M,人力资源管理,人力资源管理,任务与意义,人力资源与工作评价,工作评价是人力资源管理中操作难度比较大、也是一个企业对劳动价值的衡量标准。工作评价是一个系统及客观的衡量岗位的相对价值的级别评价方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评价结果为标准，以某具

29、体岗位在正常情况下对任职者的要求进行系统分析和对照为依据，实际的测定每一岗位在组织内部工资结构中所占位置的一种技术。,INDEX,岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法,应用概述高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用小结,常用的工作评价法,海氏分析法 简介,海氏分析法 的应用,概述主要付酬要素 工作流程应该注意的问题,Begin with human resource assessment,工作评价,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,缺陷与深入研究,工作评价,缺陷与深入研究,深

30、入研究与对策为了弥补一般的岗位分析法的缺陷，国外的管理咨询公司先后开发了自己的应用工具，如美世人力资源咨询公司自行开发的“美世测评法”，美国工资设计专家艾德华海研究开发出来“海氏测评法”等。“海氏测评法”在应用中还是受到很多条件的制约,存在一些问题,所以在运用过程中,要采取相应的策略以保证测评结果的客观性和合理性。,工作定价,工资,工作评价点数,80,120,160 200 240 280 320,monthlysalary($000),87654321,40,Job Evaluation Points=315,Predicted Salary=$7,128,Predicted Salary=

31、$6,486,工资级别/范围结构,工资,工作评价点数,100,150,200 250 300 350,monthlysalary(000),87654321,INDEX,岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法,应用概述高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用小结,常用的工作评价法,海氏分析法 简介,海氏分析法 的应用,概述主要付酬要素 工作流程应该注意的问题,Begin with human resource assessment,海氏分析法简介,胜任特征模型构建的意义,“海氏测评法”(Hay Method)又叫做“指导图表形状构成法”(Hay Guide Chart and Profile

32、Method),是由美国工资设计专家艾德华海(Edward Hay)于1951 年研究开发出来的。在以后的几十年,对之不断地进行修订和完善,形成了较为完善的测评方法。到现在为止，“海氏测评法”是目前在国际上使用最为广泛的一种工作评价方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业工作评价时都采用了海氏三要素评估法。,发展轨迹,概述,海氏分析法简介,胜任特征模型构建的意义,“海氏分析法”认为所有职位所包含的付酬要素都可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任。他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够

33、存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。同时，通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出，而具备了一定“知识与技能”的员工通过解决岗位中所面对的问题来取得产出，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”。体系的逻辑关系是：投入过程产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。,分析体系及逻辑,概述,海氏分析法简介,海氏分析法的要素,Due to the fact the scheme is only available in Dutch,a translation will follow：,Kennis en kunde=Knowledge

34、and skills,Probleembehandeling=Dealing with problem issues,Reikwijdte van de verantwoordelijkheid=Responsability reach,海氏分析法简介,海氏分析法的要素,岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的行动对工作最终后果可能造成的影响。这里的责任不仅仅指要对自己行动的后果负责，同时还强调一种对自己整个过程中的行动都要复杂。,智能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平,岗位任职者所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的,也可能是行政管理性的。

35、,海氏分析法的要素,海氏分析法简介,海氏分析法的要素,专门知识：对从事该岗位所要求的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。管理诀窍：为达到要求的绩效水平岗位任职者具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧:岗位任职者所需要的激励、沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,思维难度:指解决问题时任职者需要进行创造性思维的程度。思维环境:指特定的工作环境对岗位任职者思维所设的限制程度。,决策的自由度:指岗位能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制。岗位对公司目标实现的影响程度。岗位在影响中所起的作用。,体质和抗疲劳程度。体质和抗疲劳程度应该是一个组织对员工进

36、行挑选时要考虑的一个硬性因素，没有一定的体制和抗疲劳能力，在一定程度上肯定会个人的绩效产生一定的影响。工作环境：会对个人在组织中的绩效产生一定的影响，尤其是员工所不喜欢的工作环境势必会对绩效产生不利的影响。,智能水平,解决问题的能力,岗位所承担责任的大小,身体和环境因素,海氏分析法简介,主要付酬要素,海氏分析法简介主要付酬要素,专业理论知识,海氏分析法简介主要付酬要素,管理诀窍,指的是为达到要求绩效水平而具备的计划，组织，执行，控制及评价的能力与技巧,海氏分析法简介主要付酬要素,人际技巧,指该职务所需要的激励沟通，协调，培养，关系处理等方面主动而活跃的活动技巧,海氏分析法简介主要付酬要素,解决

37、问题的能力,思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧,海氏分析法简介主要付酬要素,解决问题的能力,思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度,海氏分析法简介主要付酬要素,承担的职务责任,行动的自由度：指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制,海氏分析法简介主要付酬要素,承担的职务责任,职务对后果形成的影响,海氏分析法简介主要付酬要素,形状构成,利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗

38、位责任这一因素的影响力的对比与分配。,从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。“下山”型。此类岗位的责任不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。,海氏分析法简介,宽带薪酬体系,所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级

39、别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。,海氏分析法简介,宽带薪酬体系,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,1,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高,2,有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发,3,有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效,4,与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：,4,有助于企业保持自身组织结构的灵活性和环境的适应能力,海氏分析法简介,宽带薪酬体系,薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出：”从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有必

40、要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是812万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，所以现在公司的薪酬幅度就大多了，比如是820万元。”,海氏分析法简介,“海氏分析法”在实际运用中应遵循的工作流程,选择标杆岗位,够用 好用 选择标杆岗位的三大标准 中用,工作职责，工作权限，工作联系，绩效标准，工作强度，工作环境，任职要求 让所有的测评者都参与标杆岗位的工作分析或者工作分析的讨论,2.准备标杆岗位的岗位说明书,企业外部的专家顾问企业内部的中高层管理人员,3.成立岗位测评小组,5.对标杆岗位进行试测评,在正式测评前,可先选择部分标

41、杆岗位进行测试,对测试结果统计分析,测试结果满意后再进行正式测评工作,4.对岗位测评小组成员进行培训,效果：对“海氏测评法”的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法都非常熟悉选择专家进行演示，然后展开测评,海氏分析法简介,“海氏分析法”在实际运用中应遵循的工作流程,6.对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级,统计计算出各标杆岗位的平均分后,可算出每位评分者的评分与平均分的离差,剔除离差较大的分数,岗位测评小组成员必须符合以下要求:,海氏分析法简介,由于岗位说明书信息不详造成测评结果的不准确,测评小组成员对标杆岗位不熟悉和测评方法掌握不好造成测评结果偏差,测评小组成员主观原因直接影响测评结果,

42、等级划分时,对边缘分数岗位的等级界定也直接影响最终结果是否公正、公平,海氏测评法”系统本身由于比较抽象对运用该方法也带来了一 定的困难,测评结果适应期限,“海氏分析法”在实际操作中应注意的问题,海氏测评忽略了人的因素,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,由于岗位说明书信息不详造成测评结果的不准确,岗位说明书是运用“海氏测评法”进行岗位测评的基础。岗位测评小组成员的测评主要依据是各个标杆岗位的岗位说明书中所描述的岗位工作职责、工作权限、工作联系、工作强度、工作环境、任职资格要求等各项内容。但是,在企业的实际应用过程中,标杆岗位的岗位说明书或是描述比较简单,或是没有涵盖所需要的工作内容信息,直

43、接影响测评人员对被测岗位的三种付酬要素水平的全面把握。,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,对标杆岗位不熟悉和测评方法掌握不好造成测评结果偏差,“海氏测评法”也被称为专家测评法,对岗位测评小组成员的要求较高。测评小组人员不但要非常熟悉所有标杆岗位,还要能很好地掌握该种方法。但在实际应用中,有些测评小组成员对一些标杆岗位并不是很熟悉,没有真正体会该岗位的实际价值,对测评结果也有较大影响;另外,测评人员对“海氏测评法”的掌握程度将直接影响测评结果。如果测评小组成员没有真正掌握“海氏测评法”,测评将会只凭个人的主观感觉,想当然地给出各个岗位的分数,无法真正体现岗位的实际价值,测评结果就毫无意义。

44、,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,测评小组成员主观原因直接影响测评结果,海氏法是一项非常成熟的岗位测评技术已无可厚非，但是海氏测评法也受到很多条件的制约。因为海氏测评法也是一种因素评分法，最终也要落到测评者的主观评分，受测评者主观因素的影响。尤其是当这种测评工作由企业内部人员来承担的时候，由于内部人员的本位主义思想导致测评缺乏公正性。测评小组成员对标杆岗位进行测评的过程中,在部门和个人利益的驱动下,个别测评小组成员的打分可能会违背客观事实。岗位测评原则上说是不针对部门和个人,只针对岗位,但实际上只要涉及到其所在部门的岗位或有自己较亲近的人所从事的岗位,个别测评小组成员就会有意对这些岗位

45、打出较高的分数。,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,对边缘分数岗位的等级界定也影响最终结果,岗位测评小组对所有标杆岗位进行打分,然后对所有数据进行统计和分析,剔除一些异常数据,然后统计计算出各个标杆岗位的最后得分,该结果就是各个岗位相对价值的体现。之后,根据企业的薪酬政策,对标杆岗位的得分按一定的标准进行划分等级。在实践中一般采用等差法或等比法。无论按照哪种标准进行划分,都存在一些很接近等级划分边界的数据,这些岗位到底是划入高一级,还是低一级很难判定。这也直接影响测评的最终结果。,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,比较抽象的理论对运用带来了一定的困难,“海氏测评法”经过多年的实践证

46、明是一种比较好的测评工具,有较强的理论基础。它的原理是把工作理解为一个输入和输出的转换过程,如图示。三大付酬要素中,智力水平代表输入,解决问题能力代表转换过程,最终的输出结果表现为岗位的责任大小。从以上可以看出,该测评法比较抽象,较难理解,也不易掌握,所以在运用过程中要花较长的时间对测评小组成员进行培训。输入和输出的转换过程,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,海氏分析法忽略了人的因素,海氏法测评的是岗位的价值，而不涉及到承担岗位职责的人的差异。也就是说海氏测评法针对的是岗位而不是个人，考虑的是完成岗位职责所需的知识技能，岗位所需的解决问题的能力和岗位所承担的责任，而不考虑具体企业具体岗位

47、上的员工能否完全的履行岗位的职责。,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,测评结果适应期限问题,一般来讲，在企业不同的发展阶段，企业中不同岗位之间的相对价值会发生变化，例如在企业的起步阶段，产品的知名度很低，市场还未打开，销售相对困难，销售岗位的价值会比较高。到了企业的成长期，企业必须提高产品质量，对产品进行技术升级，同时要进一步拓展市场，这时，技术岗位和销售岗位的相对价值会比较高。而且，企业的发展战略改变后，岗位之间的相对价值也会发生变化。因此，海氏测评的结果不能一成不变，要进行阶段性的调整。那么，多长时间调整一次比较合适呢 在人力资源管理上，海氏法测评的周期没有固定值。一般来讲，当企业所

48、处的发展阶段变化后，要对公司岗位的相对价值进行重新测定；当企业的战略方向发生改变后，也要及时的测评岗位价值变化。,INDEX,岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法,应用概述高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用小结,常用的工作评价法,海氏分析法 简介,海氏分析法 的应用,概述主要付酬要素 工作流程应该注意的问题,Begin with human resource assessment,海氏分析法的应用,海氏分析法的具体应用流程介绍,海氏分析法的应用,高级程序分析员的工作评价,海氏分析法的应用,以XY公司为例，对中小企业应用海氏法进行工作评价。XY公司核心业务以仓储、钢材、水泥、机电等水电物

49、资供销贸易为主，业务较为单一，企业员工人数相对较少，岗位层级较为简单。根据海氏方法，客观和科学地对每一职务做出一个评价点数。以知识水平和技能技巧、解决问题的能力和承担的职位责任三因素作为职务评分要素，各种岗位职务可以根据相关指标代表的分数进行打分，随后对分数从高到低进行排序，最终根据各个职位得分和市场薪酬情况确定公司内部职位薪酬。,海氏分析法在中小企业的应用,海氏分析法的应用附录,各项付酬因素描述,海氏分析法的应用附录,各项付酬因素描述,海氏分析法的应用附录,各项付酬因素描述,海氏分析法的应用附录,计算步骤,(一)分析每个职位的三要素：知识水平和技能技巧、解决问题的复杂性、承担的职务责任。职务

50、分析要求由一组具备以下条件的人进行：1、了解所评价的职位2、具备抽象能力3、坚持对岗不对人的原则4、思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作需要满足哪些条件。(二)在参照表格中选出数字。(三)根据公式计算得分。1、查知识技能水平表得分A2、查解决问题的能力表百分数B3、查承担的职务责任表得分C分数计算公式：职务评价得分=A(1+B)+C,海氏分析法的应用附录,计算步骤，以销售业务员为例,(一)主要工作任务描述：1、识别捕捉商业机会，开拓新资源，建立维护良好的客户网络;2、发展新客户，开拓新市场，完成销售任务指标;3、与客户洽谈销售事宜，经部门经理批准后与客户签订销售合同;4、按照