金蝶EAS建筑施工行业整体解决方案03.doc

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1、管理集约化、业务一体化金蝶EAS工程施工行业企业信息化整体解决方案金蝶软件（中国）有限公司二零零九年三月股票名称:金蝶国际 股票代码:268前 言目 录第1章 方案概述71.1 方案背景71.1.1 企业信息化是我国的国家战略71.1.2 建设部对行业企业信息化有明确要求71.1.3 企业管理提升的内在需要81.2 本方案书的适用范围91.3 本方案书的目的10第2章 企业信息化需求分析112.1 施工企业信息化需求分析112.1.1 施工企业核心问题分析及应对策略112.1.2 施工企业信息化需求的理解、分析122.1.3 施工企业信息化误区的认识及解决方法论172.2 施工企业信息化需求分

2、析192.2.1 建立先进的、安全的、可扩展的基础应用平台192.2.2 建立业务一体化的集团财务管控体系202.2.3 迫切需要综合的项目管理系统212.2.4 建立全面的集团人力资源管理体系272.2.5 建立规范、完整的档案管理平台302.2.6 支持全面灵活的系统数据接口302.3 金蝶对施工企业需求的总体响应30第3章 施工企业信息化整体规划323.1 总体业务蓝图323.2 技术视角的信息化总体设计架构343.3 应用层视角的信息化总体应用架构363.4 未来施工企业信息化集中应用模型363.5 施工企业信息化建设步骤373.5.1 第一期项目规划383.5.2 第二期项目规划38

3、3.6 施工企业管理信息化建设策略38第4章 施工企业信息化基础平台方案394.1 施工企业基础业务平台建设目的394.2 金蝶基础业务平台（金蝶BOS）介绍394.2.1 多组织架构管理394.2.2 统分结合的基础档案管理404.2.3 各取所需的权限集中管理424.2.4 灵活配置的业务流程434.2.5 消息驱动的工作流平台434.2.6 未雨绸缪的预警平台444.2.7 高效易学的企业应用构建平台45第5章 施工企业企业级解决方案465.1 建设企业信息门户，实现施工企业信息（知识）集成平台465.2 集团集中财务管理475.2.1 系统概述475.2.2 系统结构485.2.3 功

4、能描述及系统特点485.3 人力资源管理解决方案1095.3.1 人力资源解决方案总体思路1095.3.2 金蝶EAS HR系统概述1115.3.3 金蝶EAS HR产品应用功能解决方案1155.4 项目投标管理1325.4.1 商机管理1335.4.2 竞标管理1345.4.3 签约管理1345.4.4 投标费用管理1355.4.5 投标数据库管理1355.4.6 投标总结与分析1355.5 多项目统筹管理1355.5.1 合同统筹管理1365.5.2 进度统筹管理1385.5.3 成本统筹管理1395.5.4 物资统筹管理1415.5.5 机具统筹管理1425.5.6 质量统筹管理1425

5、.5.7 安全统筹管理1435.5.8 项目竣工后服务1435.6 集中采购管理1445.6.1 系统流程图1445.6.2 关键需求点解决方案1445.7 招标管理1565.8 企业指标管理1575.9 决策（分析）支持平台1585.9.1 需求分析1585.9.2 应用流程1595.9.3 经营分析160第6章 施工企业项目级解决方案1636.1 项目管理策划1646.2 合同管理1666.3 进度管理1716.4 成本管理1756.5 分包管理1826.6 物资管理1836.6.1 普材管理1846.6.2 周材管理1886.7 施工机具管理1906.8 人劳管理（项目部人力资源管理）1

6、976.9 质量管理1986.10 安全管理1986.11 技术管理1996.12 档案资料管理2006.13 费用管理2016.14 资金管理2036.15 现场管理2056.16 沟通管理2056.17 风险管理2066.18 变更控制2076.19 竣工管理207第7章 企业集成信息系统中各业务系统之间的集成要素说明2107.1 各业务系统间的应用关系2107.1.1 项目管理系统与财务系统关系2107.1.2 项目管理系统与档案系统关系2107.1.3 项目管理系统与人力资源系统关系2107.1.4 项目管理系统与协同办公系统关系2117.1.5 财务系统与人力资源系统关系2117.1

7、.6 财务系统与协同办公系统关系2117.1.7 档案管理系统与人力资源系统关系2117.1.8 档案管理系统与协同办公系统关系2117.1.9 人力资源系统与协同办公系统关系2127.2 各业务系统间的接口说明2127.2.1 项目管理与各业务系统接口2127.2.2 财务管理系统与各业务系统接口2147.2.3 档案管理系统与各业务系统接口2147.2.4 人力资源系统与各业务系统接口2157.2.5 协同办公与各业务系统接口216第8章 金蝶方案与特级考核响应分析217第9章 金蝶优势总结2249.1 软件自身优势2249.1.1 平台化的软件2249.1.2 集成化的软件2249.1.

8、3 流程化的软件2259.1.4 协同化的软件2259.1.5 集团化的软件2259.1.6 行业化的软件2259.1.7 随需应变的软件2259.2 金蝶的实力226第10章 金蝶公司及行业成功案例经验22710.1 金蝶公司介绍22710.2 中天集团案例（施工企业 企业级应用+项目级应用）22910.2.1 企业概况23010.2.2 项目实施23010.2.3 中天集团IT应用的借鉴意义23310.3 火电工程总公司（施工企业企业级应用+招投标管理及合同管理定制）23310.3.1 企业概况23310.3.2 项目实施23510.3.3 火电工程公司IT应用的借鉴意义23810.4 广

9、东长大公司案例（综合项目管理）23810.4.1 企业概况23810.4.2 信息化背景23810.4.3 企业应用效果23910.5 万科集团案例（建筑企业 整体规划 沉淀项目知识库）24010.5.1 企业概况24110.5.2 信息化背景（使用EAS前）24110.5.3 万科集团管理诉求24410.5.4 实施关键应用介绍24510.5.5 万科集团IT管理创新的借鉴意义25210.6 振业集团案例（建筑企业 全面应用 一体化管理）25310.6.1 企业概况25310.6.2 企业信息化背景25310.6.3 振业集团信息化建设的困惑25410.6.4 信息化规划介绍25610.7

10、温氏集团案例（全面应用 选型平台，定制行业应用）25710.7.1 企业概况25710.7.2 管理探索25710.7.3 项目实施26110.7.4 企业应用效果26810.8 德邦物流案例（应用选型平台，定制物流行业应用）26810.8.1 企业概况26810.8.2 项目规划26910.8.3 企业应用效果26910.9 深圳市商业银行（集团人力资源）27010.10 更多案例277第1章 方案概述1.1 背景1.1.1 企业信息化是我国的国家战略 1.1.2 建设部对行业企业信息化有明确要求n 新的资质认证要求最近，为规范对施工总承包特级企业的资质管理，引导企业成为技术含量高，融资能力

11、强，管理水平高的龙头企业，促进建筑业企业向工程总承包发展，建设部2007年3月13日关于印发施工总承包企业特级资质标准的通知，对建筑业企业资质等级标准中施工总承包特级资质标准进行了修订，其中对企业信息化建设有了专门的要求（详见施工总承包企业特级资质标准信息化考评表），促使施工企业必须在“信息化”建设方面加速行动。n 施工总承包类特级资质企业的信息化目标施工总承包企业特级资质标准信息化考评对施工企业的信息化提出了基础设施建设、综合项目管理、工程设计管理、人力资源管理、档案资料管理、知识管理、办公自动化管理、电子商务、账务处理及信息化发展规划等方面的框架性要求，具体考核内容也体现了企业信息化要实现

12、的目标。n 使用率目标： 在公司使用率达到50%的业务模块有招投标管理； 在公司各项目使用率达到50%以上的业务模块有进度管理、成本管理、合同管理、竣工文件管理、物资管理、风险管理、档案资料管理等； 在公司各项目使用率达到30%以上的业务模块有质量管理、安全管理。n 使用时间记录目标： 在公司正式使用1年以上记录的业务模块有人力资源管理（其中包含人事管理、合同管理、薪资管理、招聘管理、培训管理、绩效管理）； 在公司正式使用1年以上记录的业务模块有知识管理、办公自动化OA、账务处理。n 其他目标： 工程设计（建筑、结构、水、暖、电）计算机出图率达到80%； 计算机图纸管理达到50%以上。1.1.

13、3 企业管理提升的内在需要未来5年内，国内工程建设和相关行业的市场相当广阔，投资项目非常多。特别是中央加大基础设施投资扩大内需等应对金融危机措施的实施。这对工程施工企业来讲，是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重大战略机遇期。同时，由于建筑市场开发程度高，也必然伴随着激烈的市场竞争。在当前市场大环境下，施工企业也普遍存在一些管理上的难题：管理控制方面，需要加强集团管控能力，主要体现在施工企业下属分公司及项目部地理分散，特别是项目部远离指挥中心，增大管控难度；项目建筑工期的周期较长；大型设备、低值易耗品、主原材料等直接进入工地现场，给管理带来很大的难度；工地与工地间的设备、材料等会随着工程的需求

14、进行流动，施工安排也会因合作方因素动态调整，给施工管理（特别是进度管理）带来一定的难度。如何通过信息化集团管控平台搭建施工企业在公司层面的有效、高效管控模型，通过信息化项目管理平台在项目施工层面实现项目部的“精细物流、精细施工”，将是施工企业提升企业内部执行力，增强企业市场竞争力的努力方向。从核算角度方面来说，建筑业是一个粗放型的行业，成本的核算较为困难，可控制性很难掌握。同样的施工日期，即使除掉材料浮动的因素，成本的降低率也会有正有负，这种现象非常普遍。如何通过电子技术来实现成本的控制、成本的分析并形成项目成本知识库是现代施工企业急需解决的问题。上下游合作方协同效率方面，在企业运作成本压力下

15、，企业高层对施工企业的相关合作方的协同效率日趋重视。施工企业与物资供应商、分包方、客户等相关往来单位都会存在大量招投标活动，而且下属单位往往是在远离指挥中心的异地进行施工活动，具有复杂的物流，如何通过信息化平台更有效协同这些内外部相关资源？这也是施工企业借助信息化技术解决的相关方协作效率方面的问题。随着市场对建筑施工企业的要求越来越高，质量标准越来越严，建筑施工企业要提高信息化管理水平，必须引入先进的管理理念。施工企业各项目部往往是在远离指挥中心的异地进行施工活动，具有复杂的物流，这些特点决定了施工企业较其他企业更容易受益于网上办公、网上商务。对于每个工程项目一般都拥有总成本计划、施工成本计划

16、、施工监控和完工成本分析等施工前、施工中及施工后的管理措施；各个工程项目队能产生基层数据，但没有形成全公司统一的数据采集与分析系统，不能实时地对整个施工过程进行监督与控制，采用施工企业的企业管理综合管理系统进行资源一体化管理，解决这些问题恰到好处。综上所述，通过一套集成的企业管理信息化系统来解决企业管理上存在的困惑，提升企业市场竞争力，将是施工企业的必然选择，也是施工企业迫切的需求。1.2 本方案书的适用范围本方案书是企业信息化规划、实施、运营和优化的纲领性指引文件，专门针对工程施工企业而作，包括但不仅限于从事以下工程施工的企业：n 房屋建造工程；n 铁路、道路、隧道、桥梁和城市轨道交通工程；

17、n 水利、电力和港口工程；n 工矿、管道工程；n 建筑安装工程；n 建筑装饰工程；1.3 本方案书的目的本方案书的主要目的是通过对工程施工行业企业信息化建设的背景、企业环境、管理模式及需求进行分析，重点阐述金蝶软件公司为工程施工企业信息化管理咨询、系统发展规划、功能设计的解决方案，供建筑企业信息化系统选型参考。第2章 企业信息化需求分析2.1 施工企业信息化需求分析2.1.1 施工企业核心问题分析及应对策略我国建筑施工企业普遍处于“微利时代”。中国建筑业劳动生产率相当于日本建筑业的1.25%。在国内，建筑业的劳动生产率（按总产值计）还不到工业及电力业的三分之一，一直处于过低收益产业行列。我国上

18、市公司中建筑业板块的毛利率从2000年到2002年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和1.67%，还不及全社会平均水平的20%，建筑业处于“微利时代”。中国建筑业的微利除了产业竞争的外部因素外，其内在的原因主要还是我国建筑施工企业的粗放式的经营方式造成的，企业法人与项目经理信息不对称，项目经理与供应商、分包商信息不对称，直接导致企业管理费用和项目管理成本失控，企业利润经过层层“筛分”，最后留给企业的只能是微不足道的小利了，因此，许多企业提出要借助信息化的手段实现法人管项目，提高法人对项目的控制能力。n 企业难以掌握项目真实成本由于施工企业管理与项目管理在空间上是分离

19、的，建筑业大量使用“地材”，大量材料必须本地采购，生产要素价格波动较大，再由于项目均为一次性，很难有可比性，导致材料的消耗水平难以把握，工程施工过程中受自然因素影响又较大，变化因素太多，又因为种种原因，我国的施工企业内部定额还基本没有建立起来，因此企业及项目的真实成本难以把握和控制，企业生产经营计划的科学性和权威性均受到严重挑战。如何适时、科学地采集工程成本数据，及时跟踪施工现场动态，制定出有效的成本计划和成本控制措施，这都依赖于项目层与作业层的全面信息化。n 需要提高投标工作的效率和中标率由于绝大部分工程项目都靠招标投标方式竞争得来，往往在工程领域只有第一、没有第二，第二就意味着失败，因此，

20、即使是微弱的差距都有可能导致失去数千万甚至数亿的标。如何在提高中标率与利润最大化之间找到平衡，如何根据决策者设定的中标概率进行报价甚至快速报价，这就要求我们建立强大的综合管理系统和灵活的经营报价系统，以便能取得竞争优势。n 分权与利益，集权与活力的矛盾信息化的过程本质上是一种利益和权力重新分配的过程，信息化要谋求股东利益最大化必然要将施工企业价值链中利润最丰厚的部分集中控制起来，以提高企业的盈利能力。与此同时，又要以既不损失项目管理效率、又不损害项目管理机构的活力为前提，因此，如何做到收放有度，该收的坚决收上来，收而不死，该放的一定要放到位，放而不乱。这就需要重新设计企业责权体系，优化项目管理

21、流程，掌控企业项目供应链，找准企业价值链，即打造全新的企业SCMVCRERP体系，全面推进企业信息化。当然，除了以上几方面以外，还存在着诸如项目的成本控制工作流于形式，进度控制与成本控制业务之间脱节，“材料费”经常超标、失控，材料和设备在关键时刻供应不力，实际用料超计划，项目支出结算超预期，要素消耗量不准，价格不实、价差不能把握，管理失控等困扰，企业均希望有一套详细的工程成本记录可供分析，需要准确地预测企业的现金流量的系统，能有效控制分包商进度、变更、付款，能及时了解工程变更情况、及时准确、全过程地进行合同管理等。2.1.2 施工企业信息化需求的理解、分析以上企业问题可以通过信息化实现较好的解

22、决，施工企业信息化需求可以从企业级及项目级两个层面企业存在的问题进行理解、分析。2.1.2.1 企业级信息化需求决策层面1、难以获得决策所需的数据支持很多管理都是凭经验。虽然有各种各样的报表，但是，面对新的实际需要，往往缺乏足够详细的数据，难以进行相关性分析。因为报表的格式是已开始决定了，当时不可能考虑到其后的所有应用情形。2、难以快速地分析哪类业务对公司利润贡献大企业决策层常常需要从行业、区域、业主的性质等多个角度来分析业务对公司利润贡献度的大小进行分析，这时往往也需要进行多维分析，例如：政府工程的欠款是多少，外资工程的利润贡献率又是多少等等。而利用传统的统计报表的方法，很难快速得到这样的结

23、果。3、该有的没有，该管的没人管，大家都不愿意得罪人只是进行权力上的约束，没有过程管理，也没有人试图进行过程管理，以包代管，这也是国有企业的通病。但是，企业不能没有人管。关键是，如何才能让大家都负起责任来，管起来。4、企业的许多管理制度只停留在书面的文件上，企业的执行力差在企业的经济管理领域，缺少一个类似质量保证体系ISO9000系列的体系。即，该体系的基本思想应该是，基于日常管理，所有的工作做到“事前有计划，事中有监控，事后有追溯”。同时，这个体系一定要固化在一个综合管理系统中，以避免实际情况和文档内容变成“两层皮”。管理层面1、分公司的债权和债务难以监控有的分公司和子公司自己的账就没有算清

24、，也就没有办法去跟人家要账。也有的分公司和子公司欠分包商或材料供应商款项不还。所有这些，平时公司很难监控。2、形成各分公司“军阀割据”的局面，难以进行处理虽然公司有统一的文化，但各分子公司由于所处的环境不同，也都有各自的文化。因为各分公司和子公司都是在市场上拼杀出来的，自然有一种豪气，别人管不了。在管理上，虽然公司制定一整套规章制度，但往往只停留在纸面上。在执行制度过程中，各分子公司往往自行其事，结果是，管理在很大程度上被人为因素所左右。3、难以实现企业的统一管理作为一个企业，不实现管理统一，就是一盘散沙。如果不能很好地管理分子公司，公司就难以实现统一管理。由于管理不统一，分公司和子公司能否搞

25、好，在很大程度上取决于分子公司的领导是否能干。如果分子公司的领导不能干，就会带来亏损。由于分公司不是法人，若分公司亏损，法律责任仍然需要公司去承担。另外，不适当地强调创造性，造成乱创造，结果会破坏企业的一些行之有效的做法，也使企业损失惨重。这样一来，企业只能靠“东方不亮西方亮”，用做得好的分子公司赚的钱去填亏损窟窿。这样的企业虽然垮不了，但也强大不起来。4、设备的闲置与缺少并存，难以有效调节设备的所有权和使用权不清，往往存在项目公司之间的设备闲置现象与设备不足现象共存。5、难以科学地考核员工绩效在考核员工绩效时，主要凭领导的印象。领导根据平时的印象，给员工打一个分数，就作为对员工绩效的考核结果

26、，同时也作为给员工分配奖金的依据。这种方法缺乏科学性，不利于将员工正确地导向实现公司战略目标上来，从而妨碍了考核的应由作用的发挥。6、难以合理地评价员工业绩对于员工的评价，不仅要看一时的表现和效果，也要看员工一直以来的努力和贡献。与考核员工绩效类似，主要靠领导的印象。这样一来，不仅缺乏客观性，而且，换了领导，就难以合理地评价员工业绩，从而不利于员工积极性的发展。7、员工的工作职责不清关键一点是，有的流程涉及多个部门，出了问题后，有时不能确定谁应该为工作结果负责。例如，施工员在填报材料采购申请单时，写明需要购买钢材5.8t，由于是使用复写纸的，在交给材料采购员的单子上看到的是58t。钢材买来以后

27、，才发现问题，但这时已经造成了损失。对此，谁应该负责？是施工员还是材料采购员。8、部门之间存在无形的壁垒，相互之间难以沟通不同的部门使用不同的软件，主要的管理数据被保存在系统中。企业领导或其他部门想看有关数据时，并不容易看到。结果，形成资源的部门垄断，进而人际关系的作用被过分地突出出来。处理问题时，往往不得不过分地注意人际关系，以至于影响工作。9、对同一个问题，各部门往往会提供不一致的数据统计口径不一致，各部门拿出来的数据五花八门，没法依靠数字看问题或看业绩。10、难以科学地衡量和考核部门工作的价值和业绩与考核员工绩效的情形类似，在考核部门时，也往往靠领导进行主观评价。为了调动各部门的积极性，

28、急需一套对部门的价值和业绩进行科学评价的方法。2.1.2.2 项目级信息化需求1、由于项目多、范围广，在项目授权后，法人难以实现对项目的有效监管一般大型企业均有两位数以上的在建项目，分布在全国，甚至在国外也有。如果只进行目标管理，肯定不够。如何进行过程管理？如何及时得到项目的实际情况？这些都是项目监管存在的问题。2、项目成本核算的滞后，公司管理层无法及时了解项目实际成本支出情况项目是企业收入的源泉，项目成本控制对于项目盈利至关重要。有些企业对项目的成本实行“票结制”，即，项目自己采购，只有将发票拿到财务来报销，才计入支出。如果报销不够及时，即使去查账，也很难知道在项目上实际已花了多少钱，这种情

29、况经常发生。3、许多工程签合同时，认为可以盈利几百万，到工程决算时反而亏损几百万这个问题的来源有3种：一种是签合同时低估了工程成本；第二种是，施工过程中，随着设计的变更、工程洽商以及承包内容增加等，成本有增也有减，也许在增减过程中总成本增加；另外一种就是在项目管理中出了问题。4、难以对材料采购过程进行有效的监控材料成本在项目成本中一般占到60%70%，因此材料成本控制是项目成本控制的重要组成部分。材料成本控制的关键在于对材料采购过程进行监控。材料采购一般分为询价、下订单、收货、付款等环节。在其中任一环节上出现问题，都会造成材料成本的增加。例如，如果询价不充分，甚至采购员和材料供应商相互勾结，会

30、使材料成本上升。又如，在下订单时，如果订多了，就容易造成材料积压甚至浪费；如果订少了，则影响施工的正常开展，从而影响工期。但在实际过程中，这些都很难监控。特别是，对于少量小额采购，要求采购员“货比三家”，怎么监督他呢？怎么知道他比的三家是否最贵的三家呢？作为领导，专门去查每一笔材料采购，显然不可能做到。5、难以实现工程预算、工程进度、现金收入以及成本支出的实时对比从对项目进行科学管理的角度出发，需要进行实时的“四算对比”，即实时进行工程预算、工程进度、现金收入以及成本支出等4者之间的对比。当发现4者对比的结果偏离控制目标值，例如相对于工程进度，成本支出过高时，需要及时采取措施进行纠偏。在实际过

31、程中，工作的难度在于，由于项目成本核算滞后，难以及时地获取真实的数据，因此“四算对比”不能发挥应有的作用。6、难以评价项目管理的绩效评价项目管理的绩效，并根据评价结果及时地给相关人员以适当的鼓励对于项目的顺利开展是十分必要的。评价和奖励周期太长，例如，等项目结束后再奖励，往往起不到应有的激励效果。问题是，如何在项目进行过程中评价项目管理的绩效？从理论上讲，当项目有利润，即按照实际收回的工程款，项目收入大于项目成本时，就可以奖励。但这需要以拥有实时的项目成本和项目收入数据为前提，而在实际过程中由于项目成本核算的滞后，这一点是很难做到的，即使能够做到，由于客观上项目单价有好有坏，也不好评价。7、项

32、目资料管理不规范，不利项目后续跟踪项目过程资料缺乏规范有序的管理程序，容易丢失，影响后续项目验收或维护跟踪工作。2.1.3 施工企业信息化误区的认识及解决方法论2.1.3.1 施工企业信息化的误区正是由于许多施工企业信息化的需求如此迫切，再加上我国从事施工企业信息化的软件公司普遍存在起步较晚、起点不高、管理咨询力量薄弱等问题，造成了我国施工企业在信息化过程中走了很多弯路，成功者不多。总体来讲，主要有以下误区：认为只要花钱，就能买到好的综合管理系统，就能做好信息化工作。其实，软件可以花钱买到，但信息化仅仅靠花钱是买不来的。信息化不仅是要有现成的软件，信息化的关键是找到能快速适应自己的软件，找到能

33、支持自己业务发展而快速调整的先进技术平台，找到能重视自己并能提供到位服务的战略合作伙伴，来帮助企业用上、用好软件。由于大多数施工企业体制及历史文化背景不同，工程项目经营承包方式差异很大，管理水平和管理人员参差不齐，尤其是各个企业原本就有一套基本适合企业自身条件和发展水平的管理办法，如果简单地上一套所谓的先进的管理综合管理系统，多数情况会造成水土不服的问题。况且现在许多企业上信息化项目的主要目的还不是解决生存问题，而是要解决发展问题。因此，如果新的系统不能顺利植入原有的管理模式中去，甚至会危及企业现有的生存条件。因此，企业上信息化系统，光有良好的愿望是不够的，还要有好的方法论作指导。认为信息化是

34、软件公司的事情，施工企业只有进行适当配合就行了。前面我们已经提到，信息化过程中，软件的开发只是其中的一个组成部分，信息化的关键在于管理而不是技术，技术只是手段，而提高管理水平才是信息化的真正目的。而我们提高的不是软件公司的管理水平，而是我们自身的管理水平，因此，如何借助软件公司及其综合项目管理系统的上线，优化原有的工作流程，固化科学、合理的工作步骤，提高企业法人对项目的控制能力以及企业各职能部门对项目部的服务能力，增强企业管理各层面的协同合力，从而提高企业的核心竞争能力，这才是信息化的真正目的。基于此，在企业推进信息化的过程中，我们要提倡全员参与，在建立系统的过程中要让项目管理人员参与设计，要

35、在咨询顾问的指导下，对本岗位、本部门的管理流程进行充分讨论，在与相关工序进行密切协商的情况下，将企业管理与项目管理中所有的指令关系、报告关系、逻辑关系、合同管理、分工协作关系全部理清理顺，并根据企业信息化规划，分步实施到位。与此同时，还要形成企业良好的信息文化氛围，通过系统的企业信息化内训，掌握一些必备的信息化知识和技能，要能发现软件在应用中出现的问题，并提出一些切实可行的建议和意见，按照PDCA循环的理念不断对综合管理系统进行改进与深化。2.1.3.2 三位一体的信息化推进模式许多施工企业沿用了制造业企业的信息化方式，就是由软件公司先进到企业进行调研，再在调研的基础上，花几个月的时间进行需求

36、分析，然后就交给程序员写代码，最后再进行程序调试及系统上线。其实，这套模式对于生产流程固定的工业企业应该问题不大，但对于施工企业就存在较大的问题。首先，施工企业手工作业成份较大，项目部管理的主要对象是人，管理方法主要是“人治”的方法，它不像一条生产流水线，人只是流水线中的一部分。由于施工企业的管理层与作业层是分离的，也就是说项目管理人员与劳务公司的工人没有上下级关系，他们之间是合同关系，分别隶属于不同的主体，有不同的经济利益要求，因此，其管理更为复杂，沟通、协调工作多于指挥调度工作。再者，工程现场远离总部，进行有效的监控工作有时甚至重于生产管理工作，比如说安全问题和质量问题。因此，与制造业企业

37、主要是设备的信息和产品的信息不同，施工企业的信息大量的是外部合作方的信息、人的信息和机构的信息，因此，仅仅依靠从来都没有工程项目管理实践的软件公司的人员进行所谓需求分析，恐怕会出现偏差甚至误诊。另外，施工企业自身的文化素质往往要低于大多数工业企业，这就导致了一个不懂工程的软件公司要教一个需要一二十年工程实践才能干好工程的施工企业怎么进行工程管理和流程重组，而一个没什么计算机基础知识的施工现场管理人员要去摆弄自己从来不熟悉的复杂系统界面。因此，我们在进行施工企业信息化的过程中，需要一座桥梁，那就是既熟悉施工企业管理，又了解信息化发展规律和综合管理系统架构的高级咨询顾问，要通过他们将施工企业的管理

38、实践上升到一定的理论高度并用信息化的要求表示出来，同时还要将施工项目管理的特点和企业管理模式提炼出来，形成为具有一定前瞻性的管理模型，反过来指导施工企业的管理提升。与此同时咨询顾问还要对信息化的总体规划负责，要站在一定的高度看待企业信息化问题。总之，企业信息化建设要与企业管理方式、流程重组紧密结合。不能孤立地看待企业的信息化建设，企业信息化的过程是一个企业进行内部管理流程的重组再造过程。信息化过程应该由熟悉软件开发的行业管理专家主导，不能仅从技术的视角去关注信息技术和设备的先进性，应该将精力集中在信息化战略和组织战略目标的互动上，认真考虑信息技术如何形成企业核心竞争力，如何避免风险，如何创造新

39、的业务和市场。2.2 施工企业信息化需求分析施工企业的高速发展对企业的管理提出了更高的要求，统一经营、统一管理、集约化管理将是施工企业的发展趋势，外部政策（施工总承包企业特级资质标准信息化考评表）及企业新的扩张和提速都对信息系统的建设提出了更多、更高的要求，主要诉求在以下几个方面：2.2.1 建立先进的、安全的、可扩展的基础应用平台在采用技术先进的业务平台的基础上，保证综合管理系统安全体系的建设，避免企业信息化应用铺开后导致的黑客攻击、病毒感染、灾难性数据丢失等信息安全问题。随着施工企业的长期发展，要求信息化系统具有灵活的配置和可扩展性，在性能上支撑集团扩张带来的大用户量的应用。为此，施工企业

40、信息化迫切需要选型一个先进的基础平台，要求：集中维护集团多级组织架构，部门和职员信息；集中维护集团管控基础信息（包括业务政策数据及参数信息）；要求标准功能可配置，也就是基于平台可按需定制不同功能项或不同的应用场景及业务流程；要求异构系统可集成，也就是能有效集成企业现有的专业系统（如招投标系统）或后续建设的专业系统；要求个性需求可定制，也就是需要基础应用平台具有强的可扩展性，能快速定制新的业务应用（包括参数设置、组织调整设置、流程定制、表单定义、公文定制、报表设计、预警消息定制等）。2.2.2 建立业务一体化的集团财务管控体系打通合同支付与财务核算长期不统一的障碍，改变目前财务信息化无法实现集中

41、管控和项目过程控制的不足，通过账务处理、财务报表、应收应付、财务分析和资金管理等系统的应用，建立管理集约化、业务一体化的集团财务管控体系。总账管理 在同一个数据库中集中建立各单位账套，支持多账套管理，虚拟组织账套的关闭。 提供跨公司审批、穿透式查询机制，实现对分公司财务数据和信息的实时监控。 分别建立内部管理账簿与对外报告账簿，同时满足对内管理与对外报告的核算要求。 支持财务、业务一体化，自动生成协同业务凭证。 支持溯源穿透式查询，从总帐联查明细帐，联查凭证，联查生成凭证的财务单据，再联查生成财务单据的业务单据。 实现跨年度查询，实时生成劳务队伍结算支付台帐，完整查询劳务队伍从进场至查询时点的

42、所有结算支付数据。 支持财务报账审批流程和成本费用控制预警。 支持建立限额费用统计台帐和设立预警功能。 支持应缴税费的自动计算功能；自动生成缴纳情况统计台帐和设立预警功能。 支持海外项目根据当地情况设置外币账进行当地核算功能。报表管理 支持自动生成按照新会计准则要求会计报表，支持自定义报表功能。 能够支持数据转换、会计调整，并支持跨行业的会计合并。 提供复杂股权关系结构下的自动合并算法。 支持不同的会计核算基础：权益法与成本法。 自动进行内部利润抵消算法。 不平的内部债权与债务的核对与抵消。 可以灵活确定多个合并范围，支持多层级的集团合并。 支持分部合并报告与财务分析。 支持国外账套生成当地所

43、需报表功能。财务分析 支持全面财务分析。 支持建立财务风险预警体系。对财务关键信息与指标进行重点监控，对于信息与指标达到危险范围则自动预警。应收/应付管理 提供客户管理、发票和应收应付单的录入、收付款和核销的处理、坏账处理。 支持与业务协同的应收应付款核算及管理功能，自动生成会计凭证。 提供账龄分析、欠款分析等统计分析台帐，提供资金流预测。 支持设立应收应付款项多条件预警提示功能。资金管理 实现资金集中控制、动态管理，总公司可以实时监控到最底层的资金动态。 支持资金预算等财务预算审批流程。 支持资金申请审批流程和预警功能。 提供资金审批权限设置。 支持建立贷款、担保、承兑汇票、保函及其他银行中

44、间业务管理台账及预警机制。 具有银行等融资渠道的客户管理和维护功能。2.2.3 迫切需要综合的项目管理系统通过建立综合项目管理平台，实现各项目间的协同运作。综合项目管理平台能对项目实现进度管理、合同管理、物资管理、成本管理、安全管理、质量管理、竣工管理等功能。综合项目管理系统建立与财务系统、人力资源系统、办公自动化系统、档案管理系统、工程设计软件、项目概预算软件、标书制作软件的数据集成。招投标管理年度经营目标设立，跟踪经营目标的实现，对投标过程管控，实现工程概预算编制过程，能够查询工程用各类主材的市场价格，有效的支持投标报价。功能： 年度经营目标。 市场信息管理：招标信息，重点跟踪项目。 投标

45、预算编制及审核。 投标过程，资格预审，投标记录，投标保函，开标记录，中标记录。 材料价格查询及分析。合同成本管理主要建设内部招标管理、合同管理、合同结算、成本管理、计量管理、诉讼管理等六模块。内部招标管理 实现内部招标计划的网络申请、审批流程。 支持工程（劳务）招标过程的自动化。 潜在投标人可以通过内网和短信平台查询了解内部招标信息。 提供内部招标文件的编制发布功能。 提供内部招标项目标底或最高限价的编制流程。 提供内部招标开标、评标记录保存和查询功能，招标效果分析功能。 提供内部招标中标候选人的申报审批流程。 提供内部招标中标人的信息发布和查询功能合同管理 提供合同示范文本的更新、查询功能。

46、 对生产经营过程的各类合同统一管理。 对合同生命周期的全过程（申报、签定、履约、变更和诉讼）进行管理。 支持对供方的履约评价、考核等。 自动生成合同报表，并可灵活设计和打印各类合同报表。 系统提供丰富的合同查询功能。合同结算管理 提供工程（劳务）合同工程量清单的录入功能。自动汇总对比劳务单价（按项目或按公司对比）。 支持不定期对工程（劳务）分包队伍进行中间结算、材料、设备、其他所有合同及非合同的一切经济结算和审核。 合同结算管理中可设置合同支付（或到位）计划，并记录合同实际支付（或到位）资金。 可灵活设置合同支付结算、付款的报警功能。包括：合同状态提醒、合同支付（或到位）提醒、合同款支付（或到位）比例提醒。 支持对项目部根据不同要求对工程劳务合同结算进行汇总、统计。 系统提供丰富的合同查询功能。查询到的合同还可进行资金统计，报表打印等功能。成本管理 标后预算编审的管理。支持建立和更新施工企业定额；支持中标项目标后预算的编制、申报和审批流程；支持对标后预算进行统计分析。 标后预算的过程管理模块。支持对公司成本经营情况进行统计分析、支持项目对预控成本进行资源分解