建筑合同收尾有那些工作.doc

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1、建筑合同收尾有那些工作篇一：建设项目工程总承包方在合同收尾时的工作包括 建设项目工程总承包方在合同收尾时的工作包括：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书 DAB的成员不应是合同任何一方的代表，任命有3种方式：常任、特聘、工程师 兼任=采用DAB方式解决争端的优点如下：（1) DAB委员可以在项目开给时就介人项目，了解项目管理情况及存在的问题。（2) DAB委员公正性、中立性规定通常情况下可以保证他们的决定 不带有任何主观倾向或偏见。DAB的委员有较高的业务素质和实践经验，特别是具有项目施工方 面的丰富经验。（3)周期短，可以及时解决争议。（4) D

2、AB的费用较低。（5) DAB委员是发包人 和承包人自己选择。（6) DAB提出的裁决不是强制性的，不具有终局性。 决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作 公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织 投标。公开招标中，招标人有较大的选址范围，但是公开招标的资格审查和评标的工作量较大。 邀请招标也称有限竞争招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投标。 预付款担保是指承包人与发包人签订合同后领取预付款之前，为保证正确、合理使用发包人支付的预付

3、款而提供的担保。预付款担保的主要形式是银行保函。预付款 担保的担保金额通常与发包人的预付款是等值的。预付款一般逐月从工程付款中扣除，预付款 担保的担保金额也相应逐月减少。承包人在施工期间，应当定期从发包人处取得同意此保函减值的文件，并送交银行确认。承包人还清全部预付款后，发包人应退还预付款担保，承包人将其退回银行注销，解除担保责任。 建设丁.程项目实施阶段策划的基本内容包括：（1)项目实施的坏境和条件调査与分析； (2)项目目标的分析和再论证；（3)项目实施的组织策划；（4)项目实施的管理策划；（5)项目实 施的合同策划；（6)项目实施的经济策划；（7)项目实施的技术策划；（8)项B实施的风险

4、策 划等。 工程施工阶段建设监理工作的主要任务包含施工阶段的质量控制，此项包括检查施 工单位的测量、检测仪器、度量衡定期检验的证明文件。 施工组织总设计的编制通常采用如下程序：（1)收集和熟悉编制施工组织总设计所需 的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调査研究；（2)计算主要工种工程的工程量； (3)确定施工的总体部署；（4)拟定施工方案；（5)编制施工总进度计划；（6)编制资源需 求量计划；（7)编制施工准备工作计划；（8)施工总平面图计划；（9)计算主要技术经济 指标。 在招标时，当图纸、规范等准备不充分， 不能据以确定合同价格，而仅能制定一个估算指 标时可采用成本加奖金合同。 单位

5、工程施工组织设计的主要内容如下：（1)工程概况及施工特点分析；（2)施工方案的选择;（3)单位工程施工准备工作计划；（4)单位工程施工进度计划(5)各项资源需求量计划； (6)单位工程施工总平面图设计；（7)技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；（8)主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。分部（分项）工程施工組织设计的主要内容如下：（1)工程概况及施工特点分析； (2)施工方法和施工机械的选择；（3)分部（分项）工程的施工准备工作计划；（4)分部（分项）工程的 施工进度计划；（5)各项资源需求量计划；（6)技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；（7)作业区施

6、工平面布置图设计。 项目经理应具有下列权限： (1)参与项目招标、投标和合同签订；（2)参与组建项目经理部；（3)主持项目经理部工作；（4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5)制定内部计酬办法；（6)参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7)参与选择物资供应单位；（8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9)法定代表 人授予的其他权力。 建设工程项目进度控制在管理观念方面存在的主要问题是:(1)缺乏进度计划系统的观念；（2)缺乏动态控制的观念；（3)缺乏进度计划多方案比较和选优的观念。为顺利实施建设工程项目的进度控制，管理者应当强化这些管理理念。分部工程质量验收合格应符合下列

7、规定：（1)所含分项工程的质量均应验收合格； (2)质量控制资料应完整；（3)地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全、使用功能、节 能、环境保护的检验和抽样检验结果应符合有关 规定；（4)观感质量验收应符合要求。 工程总承包管理的主要内容包括： (1)任命项目经理，組建项目部，进行项目策划并编制项目计划；（2)实施设计管理，采购管理，施工 管理，试运行管理； （3)进行项目范围管理，进庋管 理，费用管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理， 人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，设备材 料管理,资金管理，合同管理,现场管理,项目收尾等。 横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，但反

8、映的信息量少，一般在项目的较高管 理层应用。表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。表格法信息量大，灵活、适用性强。曲线法 不能够直接用于定量分析。 编制施工成本计划的主要依据有： 投标报价文件；企业定额、施工预算；施工组织设 计或施工方案；已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；人工、材料、机械台班的市场价格等。 建设工程项目进度控制包括：进度目标的分析和论证。其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现；在收集资料和调查 研究的基础上编制进度计划；进度计划的跟踪检查与调整。它包括定期跟踪检查所编制进度计划 的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施， 并视必要调整进度计划。 直方图法的

9、主要用途：（1)整理统计数据，了解统计数据的分布特征；（2)观察分析 生产过程质量是否处于正常、稳定和受控状态以 及质量水平是否保持在公差允许的范围内。 政府对建设工程质量监督的职能包括：监督检查施工现场工程建设参与各方主体的 质量行为、监督检查工程实体的施工质量和监督工程质量验收。 材料费的索赔包括：由于索赔事项材料实际用量超过计划用量而增加的材料费；由于客观原因材料价格大幅度上涨；由于非承包商责任工程延期导致的材料价格上涨和超期储存 费用。篇二：如何做好施工项目收尾工作 如何做好施工项目收尾工作 ? ? ? ? ? ? ? ? 先后做了小浪国际工程和东深供水国内工程两个项目的收尾工作，有一

10、些体会，想写下来和大家交流一下。同样是工程收尾，国际工程项目和国内工程项目的主要区别是：在合同意义上，国际工程实质性的东西更多一些，形式上的东西少一些。其根本原因，还是那老话：体制。 ? 这里主要从移交验收的角度谈一下收尾工作的的共同之处： ? 一、项目经理层重视，功在平时 ? 搞工程的人大都认为，工程的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。加上临近结束，人心浮动,和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季 ?儿好找了。 ? 在这种情

11、况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。通常，项目经理会亲自过问。否则，可就惨了。而且，这个项目经理必须是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。实际情况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾。收尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。 ? 还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收尾工作做的好坏与否，与平时所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平时。这里的平时之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。 ? 二、专人负责、强调计划 ? 因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目

12、经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。 ? 收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门（尤其是合同、技术和施工部门）的会审，确定后下发，严格执行。为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。 ? 三、协同配合 ? 主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一家分包商乐意搞修补，清理这些活，原

13、因很简单：赔钱。这就需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。费用当然是从分包商那里扣除。软硬兼施的目的只有一个：把活做了！ ? 现场的另一个难点是，裁员往往先裁现场人员。这极易导致他们心理失衡，如果应对不当，会对以后的工作造成极大麻烦。怎么办呢，我的经验是恪守公正、以诚待人、以情动人。篇三：工程项目收尾阶段的管理 重点收尾项目管理办法 第一章 总则 第一条为加强重点收尾项目的管理，有效保障重点项目圆满完成，争取最大的变更索赔结算，及时完成对外结算，确保取得项目最大经济效益，有效回收工程款。结合本公司实际制定本办法。 第二条 纳入重点收尾项目管理的

14、项目确定原则：公司资金投入较大，尚有大量资金未回收；项目结算金额较大；工程变更索赔潜力较大；工程完工时间较长还未形成对业主对外结算；项目亏损金额可能较大的。 第三条 重点收尾项目的管理应遵从公司领导与监督，公司项目部门参与，项目收尾人员严格按公司制度切实落实本办法和其它相关公司管理办法及时完成项目的收尾工作，做到有计划、有措施、有领导、有落实、有效果、有汇报、有奖罚、有监督、有兑现。 第四条 重点收尾项目的管理是促使重点收尾项目的遗留工程圆满完成，对业主决算及时完成，对外工程款结算及时完成。 第二章重点收尾项目管理体系 第五条 管理体系 重点收尾项目管理体系由公司成立重点收尾项目管理小组，各重

15、点收尾项目成立分组。第六条 公司成立重点收尾项目管理小组 组 长：公司董事长 公司总经理 副组长：公司分管副总经理 组 员：公司工程部、公司人力资源部、公司财务部、公司清欠办、公司成本管理部、项目经理（项目书记） 第七条 各重点收尾项目设分组 分组负责人：项目经理 项目书记 分组成员：项目其它收尾成员。 第八条 职责划分 1、公司重点收尾项目管理小组职责 （1）组织、指导与监督重点收尾项目管理工作的开展； （2）变更索赔无争议部分的复核、备案； （3）变更索赔有争议部分的指导、参与与业主监理的结算谈判、复核、备案； （4）监督检查重点收尾项目的对外结算； （5）监督检查重点收尾项目的资金流向；

16、 （6）监督项目收尾人员的在岗与工作进展情况； （7）组织对项目收尾人员进行收尾管理考核，督促项目收尾工作积极有效开展。 2、项目收尾人员的职责： （1）项目经理（项目书记）：是项目收尾工作的主要负责人，应及时办理现场各种签证，认真做好调概索赔工作。积极主动地参与经营性造价调整，全面负责工程款回收和项目部债权债务的处理。加强对项目部公章、档案及各类资料的管理，组织编制好项目总结和竣工资料，承办好项目验收、交接事宜及项目解体后的善后工作。 （2）项目其它收尾人员：主要包括财务人员、计划人员、技术人员、其它服务人员，根据各自的分工进行相应的工作，同时各成员之间相互协作，共同做好工程遗留工程的圆满完

17、成、变更索赔与签证结算、对外结算等工作。 第三章 管理程序 第九条管理程序 1、工程基本完工，项目即进入收尾管理，根据收尾项目的实际情况确定是否纳入重点收尾项目； 2、落实重点收尾项目的收尾人员，加强收尾人员的管理，公司人力资源部不定期对收尾人员进行在岗情况检查，各成员地点更换应及时报公司人力资源部进行动态登记备案。 3、整理重点收尾项目遗留工程的数量、金额、计划完成时间，指定专人进行遗留工程的管理。 4、锁定变更索赔项目的项目确定、签证资料的积累、签证手续的完善、变更索赔项目的上报、跟踪与批复。 5、对有争议变更索赔项目及时进行汇总整理，在公司工程部、成本管理部的指导下，进行有争议变更索赔资

18、料在索赔依据、索赔证据等方面进一步完善，并与业主监理审计的相关人员进行接洽。 6、及时完成对外劳务、材料、设备及其它对外款项的结算手续，确认好债权债务，并要求结算单位形成承诺书。 7、及时回收工程款，严格资金流向。 8、对收尾人员进行考核，并及时兑现奖罚。 第四章 考核与兑现 第十条项目收尾人员的考核与兑现 项目收尾管理结束以后，由公司审计部门做好对工程项目的审计，并做出结论。由公司机关有关业务部门对项目经理部的工作进行考核评审，提出对工程项目管理目标责任书的兑现建议，由公司对项目经理、书记和项目经理部实施奖励或惩罚。 1、项目经理在全面完成工程项目管理目标责任书确定的各项责任目标、交工验收结

19、算、并接受考核和审计证实后，除按规定兑现合同外，对实现超额利润者可给予一定比例的提成奖，超额利润越多，奖励额度比例越大；对创建了省部级及以上优质工程者，除给予一定数量的奖金外，还给予表彰、记功，授予优秀项目经理等精神奖励； 2、经考核和审计，项目经理未完成工程项目管理目标责任书确定的责任目标或造成亏损的，按有关规定承担责任，并接受经济和行政处罚。亏损项目、造成质量、安全等重大责任事故和重大违法乱纪事件的项目经理，必须严肃查处。 第十一条 公司重点收尾管理小组成员的考核与兑现 公司重点收尾管理小组的成员根据完成工作量与实际取得的效果进行考核予以适当奖罚。 第五章重点收尾项目的管理要求 第十二条重

20、点收尾项目严格公司全程跟踪制度。 只要是列入公司重点收尾项目的项目，就必须纳入重点收尾项目的管理，包括对收尾人员、对外结算、对业主决算、工程款回收与资金流向。 第十三条重点收尾项目严格过程管理，要求按照有计划、有组织、有措施、有监督进行。确保重点收尾项目始终处于可控，争取重点收尾项目的最大经济效益。 第十四条 项目经理部要认真做好项目的资金分析，经常进行实际收支对比，找出差异、分析原因，努力改进资金管理。项目竣工决算后，由原项目部负责人协同公司财务部门追回工程款。项目部解体后，项目部财务帐目一并交给公司财务部门。 第十五条 工程项目部完工以后，项目经理要加强对竣工验收阶段的各项管理；做好竣工结算；清理各类债权债务；整理好各类资料；进行经济分析；做好项目管理工作总结，上报公司各对口部门。 第十六条 项目收尾阶段的成本控制。