战略性绩效管理1(1).ppt

《战略性绩效管理1(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略性绩效管理1(1).ppt（401页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、战略性绩效管理,任课教师：曾建中ph:15173898829学历背景：数学学士 管理学硕士 管理学博士研究生 工作经历:企业12年 高校3年,考核：平时20%（包括作业、上课表现），期末80%（闭卷考试）,学习意义和目的,引子：关于绩效管理的故事,1、这是历史上一个制度建设的著名例证。世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。船主为了降低费用，甚至故意断水断食。年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达，其中最严重的一艘船上个犯人死了个，死亡率高达。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。,英国政府想了很多办法

2、。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定，却照常死人。政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。,一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船

3、的人都健康地到达澳洲，多一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。这就是制度的力量。,2、再说一个中国的故事：在一个寺庙里，住着许多和尚，每天早上起来要分粥吃。可是，经常因为僧多粥少就有人分不到。和尚们在一起开会研究。大家推选了一位年长的和尚，让他主持分粥。开始他分得很平均，后来他就把有关系的人多分，把满的厚的留给自己了。和尚们觉得这样不行，就提出大家轮流来分粥。一开始也不错。时间一长，轮到自己分的那个人总是想方没法给自己留好处。最后，一个和尚提出，把所有的粥都事先分好。是谁主持分的，那个人就必须等别人都

4、拿了以后，自己才能去拿。这一办法采用以后，早上和尚们就没有争吵了！,3、一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺毙了。他大骂苍天之不公只因为一个罪犯在船上而让众多无辜者受害。当他正沉迷于这种思想的时候，他发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的位置离蚂蚁窝不远。那时，一只蚂蚁爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。天神这时候出现了，并用他的拐杖敲着哲学家说：“既然你都以类似上苍的方式支对待那些可怜的蚂蚁，那你有什么资格去指责上苍呢？”这上则寓言生动的描述了两种有碍绩效管理的心态，一是以偏盖全，一个是宽于律自，苛以待人。,第一章 概论,第一节 绩效 绩效（perform

5、ance）：活动的结果和效率水平。绩，指结果；效，指效率。绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种有效率的方式实现某种结果的过程。,绩效的概念与层次,绩效的内涵：1、是一个过程的概念，研究绩效问题必须考虑时间因素，而不是一个时点；2、绩效反映在行为、方式和结果三个方面。,绩效的性质,多因性 绩效受多种因素的影响，多元函数的结果。如，影响打字员绩效的因素。多维性 需从多个维度去评价。如，德、能、勤、绩；360度；平衡计分卡；绩效棱柱。动态性 绩效会随时间的推移而发生变化，转化的条件是绩效管理研究的内容。,绩效=F(M,A,O)Motivation 激励 Ability 能力 Opportunit

6、y 机会,本组将以人为主轴，讨论工作绩效提升之途径,影响绩效的主要因素,影响绩效的主要因素,激励,机会,能力,何谓激励刺激員工，引導其產生某些行為，以致目標之達成。何謂能力能夠執行工作的技能。何謂機會關鍵性的時間點。,名词定义,期望理論,激勵理論的整合模型,動機,個人能力,行為,報酬,任務瞭解,績效,外在報酬,內在報酬,是否公平,滿足,需求理論,歸因理論強化理論,雙因子理論,公平理論,能力,技術能力,人際能力,觀念能力,管理能力,能 力,機會,積極的人會在困難中找機會，消極的人是在機會來臨時還要找困難，找他們無法利用這機會的理由。黑幼龍 你我剛好活在其中 態度決定一切 相信自己 學會減輕壓力、

7、控制憂慮,滿足員工理想的實現，將是管理者達成激勵的最好方式。,結論,绩效诊断,所谓绩效诊断，就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，探寻低绩效的原因，找出问题或症结所在。低绩效员工可能存在问题的绩效诊断：1、员工个人的因素；2、管理者的因素；3、环境因素。,第二节 战略性绩效管理,绩效管理（Performance Management）的内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。对照：管理的定义，指一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。斯蒂芬P罗宾斯效率，指“正确地做事”效果，指“做正确的事”,绩效管理的内涵,狭义的绩效管理人力资源体系的

8、一个模块，通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。,使命,核心价值观,愿景,战略,人力资源战略与规划,业务流程组织架构,工作设计/工作分析胜任素质,招募,甄选,组织文化,员工关系管理,工作评价能力评价,薪酬管理,解雇退休,职位变动,培训开发,绩效管理,人力资源管理体系构成1-1,绩效管理与绩效评价,绩效评价的概念所谓绩效评价（performance appraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。绩效评价是对客观绩效借助评价工具进行主观评定和估价的过程。

9、,绩效评价的目的：直接目的找出员工的工作差距：根本目的提高企业的经济效益。绩效评价的作用：了解自己工作状况建立职业生涯计划能切实地改进工作更合理地配置人员,绩效管理与绩效评价,绩效评价和绩效管理的区别首先是在目的上，绩效评价的目的在于帮助员工管理他们的绩效，提高工作能力，改进工作绩效。其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的一个环节。绩效管理全过程由绩效计划、监控、评价和反馈构成。,战略性人力资源管理,通过把各职能活动，如招聘、录用、培训、评价和报酬体系紧密地与战略管理过程联系起来，为企业创造竞争优势。,战略性人力资源管理的基本特征,战略性人力资源管理（strategic human r

10、esources management，SHRM）是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。,战略性人力资源管理关注的问题在于：（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结合起来；（2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合；（3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整、接受和应用。,人力资源管理经历的三个阶段,表11人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别,人力资本观点,战略性人力资源管理系统运作的基本要求,战略匹配性见曾建中论文小概率原理视角下人力资源与企业竞争战略的匹配。,战略变化，人力资源管理随之而变。,战略弹性-战略的灵

11、活性,战略性人力资源管理系统中的绩效管理,绩效管理与工作设计及工作分析的关系,工作设计工作分析绩效管理与工作设计及工作分析的关系,1.工作设计,工作设计的方法包括：,（1）工作专业化（2）工作轮换（3）工作扩大化（4）工作丰富化,2.工作分析,所谓职位，就是人和任务的结合。接下来需要我们去做的就是工作分析。工作分析（job analysis），简单地讲，就是解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题，它是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程。工作分析是人力资源管理的平台。,3.绩效管理与工作设计及工作分析的关系,工作设计和工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式；

12、同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。,绩效管理同招募与甄选的关系,招募与甄选招募的渠道有两种：企业内部招募和企业外部招募甄选的方法与技术：笔试、工作样本技术、评价中心技术、面试、求职者背景调查与资料核实以及体检等多种方式。两种错误：拒真、纳伪。,绩效管理同招募与甄选的关系,绩效管理同招募与甄选的关系绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。运用员工绩效评价的结果检验企业现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业特点的甄选方法，是企业人力资源专

13、业人员的一项非常重要的工作。,绩效管理同培训与开发的关系,人力资源培训开发系统模型,培训需求分析,设置培训目标,拟定培训计划,实施培训活动,进行总结评估,组织分析 工作分析 个人分析,绩效管理与职位变动及解雇退休的关系,职位变动与解雇退休1.职位变动包括职位晋升和职位调动。职业生涯设计，激励。职位调动的原因：丰富工作内容，找到更适合的工作。2.解雇是指员工与企业的雇佣关系的非自愿性终止。解雇原因：业绩不合要求，行为不当，缺乏工作资格，工作要求改变等。3.退休（retirement）是一个人自己停止工作的时间点，通常在6065岁之间.对大多数员工而言，退休是一种苦乐交织的体验。,绩效管理与职位变

14、动及解雇退休的关系,绩效管理与职位变动及解雇退休的关系1.解雇退休：当绩效管理中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退休的依据之一。2.职位变动：可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。,绩效管理与薪酬福利的关系,薪酬福利,基本工资,绩效工资,奖励/奖金,福利与服务,反映的是技能或者职位本身的价值,用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的工资,与公司业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）,带薪休假、服务、保险等,薪 酬,第三节 战略性绩效管理系统模型,评

15、价什么,评价结果如何应用,使用什么评价方法,谁来评价,多久评价一次,战略目的,开发目的,管理目的,绩效计划,绩效监控,绩效评价,绩效反馈,三个目的:四个环节:五项关键决策:评价什么、多长时间评价一次、谁来评价、使用什么评价方法、评价结果如何应用,战略性绩效管理系统模型,战略目的管理目的开发目的,绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈,绩效管理系统的评价标准,战略一致性标准明确性标准可接受性标准信度标准效度标准,评价绩效管理体系有效性的纬度,如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结

16、果运用；八、诊断提高。,评价纬度一：战略目标,战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具，分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。,评价纬度二：角色分工,做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我

17、们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。,1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；主持制定符合企业实际的绩效管理方案；主持企业管理者绩效管理培训会；主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。,2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：研究绩效管理理论，并向企业管理层

18、进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；组织直线经理为员工制定绩效目标；督促直线经理与员工进行绩效沟通；督促直线经理建立员工业绩档案；组织直线经理进行绩效考核和反馈；组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；对绩效管理制度进行修订。,3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有

19、：认真阅读理解企业的绩效管理制度；为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；考核员工的业绩表现；将绩效考核结果反馈给员工；对员工进行绩效满意度调查；帮助员工制定绩效改进计划；将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。,4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：认真学习企业的绩效管理制度；与经理一起制定关键绩效指标；与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；不断努力，完成并超越绩效

20、目标；在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。,评价纬度三：管理流程,一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；4、绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环“。PDCA的含义是：P（Plan）计划，D（Do）实施，C（Check）检查，A（Action）行动，以上四个过程形成循环，实现阶梯式螺旋上升。,评价纬度四：工具表格,流程制定好了

21、，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、员工关键绩效指标管理卡，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。2、员工业绩档案记录卡，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。,3、员工绩效反馈卡，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈，为下一步

22、帮助员工制定绩效改进计划打下基础。4、员工绩效改进计划，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。5、员工绩效申诉表，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。6、绩效管理满意度调查表，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使绩效管理制度得到改进和提高。,评价纬度五：绩效沟通,实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程

23、中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，对绩效管理很关键。,评价纬度六：绩效反馈,一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！,评价纬度七：结果运用,通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打

24、击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。,评价纬度八：诊断提高,这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！,本章作业：,P50 3、4、5,第二章 战略性绩效管理的工具与技术,纵观绩效管理理论的发展，它的评价范围，在横向上不断扩展，从单纯的财务指标扩展到全面地考察企业；在横向上不断提升

25、，关注经营功能，从单纯的人事测评工具上升到承接组织战略的绩效管理工具。绩效管理工具与技术的演变，见下图2-1,2-1绩效管理工具与技术的演变,评价内容范围在横向不断拓展,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,关注经营功能在纵向不断提升,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,表现性绩效评价是一种传统的人事评价工具，顾名思义，即由主管根据工作表现做出评价的绩效管理模式。最大的缺点是难以与战略相衔接，同时，也带有很强的主观性，如，晕轮效应、选择性知觉、对比效应、投射与刻板印象等影响。,案例 陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员

26、工渡过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于绩台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。,由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。而在合作态度上

27、则填上了良好或一般。由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。,问题点评 显然，昆仑电子公司的绩效评价是不公正的，可能会给公司的发展带来严重的后果。昆仑电子公司采用的是较普遍的绩效评价表考核，而现实考核中出现问题的关键是考核方式，即绩效评价的责任主体：1、陈平的考核方式 由案例不难看出，陈

28、平将管理与考核混为一谈，缺乏考评意识，这种工作方式，将极大地影响员工们的行为，其判定的因素将诱导员工向错误的方向发展，而这种关系对员工的自身提高、士气和生产效率是异常有害的。,2、绩效评价的责任及其主体分析 在大多数企业中，人力资源部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。昆仑电子公司以直接领导为唯一考核执行者，这种考核方式极易受直接领导者主观判断影响，而失去评价的公平性。,360绩效评价，是基于上司、下属、同事顾客等多方面收集信息，提供反馈并评估绩效的方法。几乎所有的360绩效评价都要使用各种形式的评分表。一般情况下,这种反馈大多是以匿名

29、的形式提供的，以便使信息提供者能轻松、诚实地评分。,360绩效评价的主要内容 1.上司评估 上司评估是人才评估的最佳人选，对考核的内容通常也较为熟悉，这是最常见的方法，也是传统绩效评估制度的核心。但也正是因为日常的频繁接触，所以难免带有一些个人感情色彩，其个人偏见、人际关系的冲突和友情会损害考评结果的公正性。2.同事评估 1984年，韦克斯利和克里姆斯基的一项研究表明：同事评价可能是对员工业绩的最精确评价。2同事之间平日一起工作，工作性质相近，彼此最为了解。但由于同事之间长期共事而产生的“个人交情”，容易使考核产生宽松误差，使考评主观、片面，当具有竞争时更易如此。,3.下属评估 由下属对自己上

30、级主管的工作表现进行评价。员工对于自己上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会,因此能把主管工作中的不足之处揭示出来,有利于主管工作方式的完善。同时，下级评价能使主管在行使权利时有所制衡，避免出现因武断而造成的失误。4.顾客评估 在一些情况下,客户可以为组织和个人提供重要的工作情况的反馈信息。但是，由于客户不是企业职工,因此在评估上较费时费力。,5.外界人事专家考评人事专家有较好的理论修养,又有考评方面的专门技术和经验，并且在企业中无个人利害冲突，不涉及个人恩怨，因而考评较为公正，所以，专家考评往往会受到员工和上级的欢迎，但聘请专家参与考评成本比较高，而且专家对企业的员工及其工

31、作情况不太了解，很难单独进行工作。6.自我评估对自己的工作绩效进行描述和评价，能使其感到满意，可以减少其对考评过程的抵触情绪；而且通过自我评价，可以让员工对自己的工作绩效与工作要求相对照，使其看到与组织要求存在的距离。事实证明，自我发现比被告知更有说服力。但自我评估是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考核结果有所差别。,360绩效评价的优点(1)具有更多的信息渠道。与传统的考评方法相比，360绩效评价可以更容易地发现员工的优点和存在的问题。(2)360绩效评估能使被评估人通过上级、同事直接的报告，以及组织外的其他人了解到人们对自己的绩效评价，从中得到很大的帮 助。(3)重视团队内部和外部

32、(顾客)的评价，推动了全面质量管理。以经理人为例，经理人能够从客户那里了解对自己的规划、政策、满足客户要求以及革新能力的反馈意见。(4)可以增强员工的自我发展意识。,360绩效评价的缺点(1)收集信息的成本较高。比如，360绩效反馈涉及到的数据和信息比单渠道反馈法要多得多，因此，收集和处理数据的成本很高。(2)来自不同方面的意见可能会发生冲突，在综合处理来自各个方面的评价时要特别注意事实依据。(3)员工可能会相互串通起来集体作弊。,案例：通用电气(中国)公司通过360绩效反馈让员工自己得到提高。他们把考核执行者分成四组,即与被考核员工有联系的上级、同级、下级和客户,每组至少选择6个人,然后公司

33、用外部的顾问公司来做分析,及时反馈给被考核人。,他们采取严格的考评程序,做到程序的规范化,尽可能采取匿名制度,考核方式是背对背的,考核的内容主要是同通用电气公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他是否符合价值观的相关内容。对于评价结果,被考核人如果发现在某一点上有的组比同级给的评价较低,可以找到这个组的几个人进行沟通,大家敞开心扉交换意见,从而达到教育帮助员工的效果。,第一节 组织效能评价标准,斯坦利E西肖尔（Stanley ESeashore）是当代美国著名的管理学家和社会心理学家，于1965年发表了组织效能评价标准。西肖尔提出，衡量组织经营活动的标准可以组成一个呈金字

34、塔形的层次系统。,图22 西肖尔的金字塔形,组织效能评价标准金字塔,最终标准,中间标准（输出性标准）,基础标准,位于塔顶的是最终标准。它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度。位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数。对经营型组织来说，在这一层次上的典型指标或变量是：销售额、生产效率、增长率、利润率等，可能还包括通常行为学方面的软指标，比如职工满意度、用户满意度。,位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的。对经营型的组织来说，在这一层次上的硬指标可能包括：次品数量、短期利润生产进度、设备

35、停工时间、加班时间等等。这一层次的软指标可能包括：员工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体内聚力、顾客忠诚等等。西肖尔认为，软指标和硬指标必须相互补充，两者同样重要。,组织目标的多重性和相互冲突,西肖尔认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。由于这些目标具有不同程度的重要性，因此在目标的选择上显得比较复杂。管理人员的决策要基于各个角度对企业经营业绩进行多重评估，而不是使所有的目标值都达到最大。,建立评价标准体系的理论方法,西肖尔提出在评价经营业绩的时候，认为有三种理论方法可以用来建立这种系统模式第一种理论方法主张，一个组织要想实现其

36、长期目标，必须连续不断地满足9项基本要求，其中包括：充分的资源输入、充分的规范的整体化程度、缓解组织内紧张和压力的充分手段、组织内各个部分之间充分地协调等。,建立评价标准体系的理论方法,第二种理论方法以组织的领导人或经理人员的个人价值观念为出发点。比如，在其他模式中很重要的利润指标，由于受到领导者或经理人员的价值观的影响，可能被看做子目标或分目标，被认为只不过是为了保证充分的资源投入而采取的手段而已。政府部门、教育机构和宗教组织通常采用这种模式。,第三种方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近10多年的实际数据资料来进行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状况的中间标准

37、。这些标准相互独立，对公司最终经营业绩的影响程度各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。,建立评价标准体系的理论方法,虽然，西肖尔没有把企业作为一个开放的系统进行考虑，因此他的指标层次体系具有很大的局限性，而且随着战略理论的不断发展，依照企业组织战略方向建立评价体系的可能性变得非常具有实践意义。但是，他提出的对组织效能进行综合评价的层次系统，以及评价过程中要有行为学指标等思想，对我们在管理和评价组织时具有很大的启发意义。,第二节 目标管理,目标管理（management by objectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践（

38、The Practice of Management）一书中提出的。德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来,德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,目标管理的理论基础,人性假设理论（X-Y理论）：麦格雷戈提出的有关人性的两类假设，X理论主要代表了一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心

39、大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，愿意承担责任，他们将工作视为一项自然而然的活动。麦格雷戈认为Y理论更抓住了人的实质特点，应该以此指导管理活动。,目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：,l、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在

40、这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。,2、建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。,3、重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作

41、绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。,目标管理的四个步骤:建立一套完整的目标体系;组织实施;检查;评价。,目标管理的优点：形成激励；有效管理；明确任务；自我管理；控制有效。,目标管理的不足：强调短期目标；目标设置困难；无法权变。,目标管理案例分析,东成印刷公司东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按

42、质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。,随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。,东成印刷公司目标管理现状及存在的问题 2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制

43、企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。,东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。,（一）东

44、成印刷公司目标管理现状 第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署企业管理绩效目标责任状以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标 进

45、一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。,第二，目标的实施。企业管理绩效目标责任状实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险

46、抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。,第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门

47、负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。,考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其

48、完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。,考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的 评分。考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室

49、、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。,（二）东成印刷公司目标管理存在的问题 通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：,第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总 公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体

50、系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部 门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。,第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权