一级人力资源规划认证培训.ppt

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1、,第一章 人力资源规划,高级人力资源管理师认证培训,陈方亮,1,本章内容,第一节 企业人力资源战略规划第二节 企业集团组织规划与设计第三节 企业集团人力资本战略管理,2,第一节,企业人力资源战略规划,3,第一单元 战略性人力资源管理,一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念“战略人力资源管理“实际上就是”战略性人力资源管理”或者“战略上的人力资源管理”首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性 战略：全局的计划和规划；策略：行动方针和方略其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的 人力资源战略：企业总体战略下属概念；如企业扩张期，吸引人才的战略 战略性人力资

2、源管理：实现可持续的竞争优势的方略,知识要求,4,战略性人力资源管理的概念内涵,1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念（人高于一切）2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程（方向性、整体性、时空性、规划性；并及时监督实施、修订）3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段（人事管理HRM 战略性HRM）4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求（有战略规划知识和技能）,知识要求,5,人力资源管理的角色对比,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规

3、则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,6,二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,1.经验管理时期：现代人事管理之父罗伯特-欧文 西方资本主义工业革命，劳动者必须变成适应生产技术更新的机器，心理、生 理受到伤害。欧文创建绩效评价，试图改革2.科学管理时期：科学管理之父泰勒 倡导“动作与

4、时间研究”理论 计时和计件工资制 科学管理理论：训练工人，使其工作标准化3.现代管理时期：霍桑试验与行为科学理论 梅奥：提高照明-提高生产率无效，提高福利无效，员工访谈有效，并倾诉 员工是“社会人”群体实验-企业存在“非正式的组织”,知识要求,7,行为科学理论,需要层次理论（马斯洛）双因素理论（激励-保健；赫茨伯格）X-Y理论（性本恶、性本善麦格雷戈）Z理论成就需要理论期望理论目标理论挫折理论强化理论,不成熟-成熟理论团体动力学理论敏感性训练理论沟通理论冲突调节理论行为效果理论领导方式一体化理论支持关系理论管理方格理论,8,二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,现代人力资源管

5、理的产生背景与以下因素有关：工业革命所带来的技术更新、对劳动专业化提出高要求。劳资矛盾与自由劳资谈判的出现泰勒倡导的科学管理运动芒斯特伯格创立工业心理学将心理学应用到工业管理美国文官委员会的建立所带来的政府人事活动 美国有关文官考试、考核、任用、奖惩的管理机构 人事专家及人事部门的出现行为科学理论的发展劳动立法及法庭判例以上影响可总结为两类：社会实践与管理理论,知识要求,9,现代人力资源管理三个发展阶段,1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（1）人事管理的范围继续扩大（2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理

6、活动及其相关资源运作的效果全面负责（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的概念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段人力资源作为专门学科学术论文和专注雨后春笋般出现人力资源管理理论取代传统人事管理理论,知识要求,10,传统人事与现代人力资源管理,知识要求,11,救火角色,人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写消防栓（英文）。很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“

7、茫然”、“盲目”、“忙碌”,知识要求,12,人力资源服务的演化：从优化到创新,企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价,创新,优化,13,一、战略性人力资源管理基本特征的分析,1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标2.集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法（1）一般系统理论：人力资源管理是组织子系统；（2）行为角色理论：员工与员工相联系，产生可预测结果。近朱赤。（3）人力资本理论：人力资本投资最值

8、得（4）交易成本理论：企业会选择适当管理形式和组织结构，使其在执 行、监督、评估中成本最经济化。（5）资源基础理论：认为企业存在物质资源、人力资源与组织资源；人力资源是企业获得竞争优势的工具,能力要求,14,人力资源理论来源,人力资源战略规划：企业战略管理培训开发：人力资本投资和教育经济学招聘与选拔：心理测量技术人力资源基础管理技术：生理学、人体工效学、工业工程学劳动关系：劳动法学,能力要求,15,一、战略性人力资源管理基本特征的分析,3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变（1）组织性质的转变：参谋双重领导决策（2）管理角色的转变：如下图（3）管理职能的转变：纵向（经营性与战略性），横

9、向（员工生活与社会责任）（4）管理模式的转变：管理的开放性和适应性考虑企业内部条件和适应外部环境管理的系统性和动态性-是企业战略分系统，管理方式不断变化管理的针对性和灵活性-管理目标多样，因人、时、事、地灵活调整,能力要求,16,战略性HRM的角色转变,战略伙伴战略结合战略实施,变革的代理组织的变革培训与开发,行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估,员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率,长期战略性,短期战略性,管理作业程序,管理对象：人员,能力要求,17,二、战略性人力资源管理衡量标准的确立,1.基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化2.组织系统的完善程度：机制健全3.领导观念的更

10、新程度：战略经营伙伴4.综合管理的创新程度：理念、方法、模式是否有创新5.管理活动的精确程度：基础管理的精细化，管理评估的数量化和标准化。,能力要求,18,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,一、人力资源战略规划的概念和特点（一）战略的含义:企业运用拥有的技术和资源、达成目标的科学与艺术企业的基本长期目标及为达成目标采取的行动方案和决策（二）企业战略的一般特点1.目标性：考虑因素有获利程度产出能力竞争地位技术水平员工发展社会责任,知识要求,2.全局性3.计划性4.长远性5.纲领性特指文件6.应变性、竞争性、风险性,19,目标与使命,知识要求,20,（三）人力资源战略规划的基本概念,人力资源

11、是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略指在企业未来发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务人力资源战略规划是依据其发展方向和目标定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划人力资源战略及其规划具有两个鲜明的特点：一是它的精神性（相对于物质因素来说）二是它的可变性、可调性（周期短、见效快、潜力大、效益高）,知识要求,21,（四）人力资源战略规划的重要意义,1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；对内使工作高效率化，对外拓展发展空间（如：人才

12、吸引）。3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位 职能：吸引、录用、保持、发展、评价、调整；制定企业人事政策对人力职能的发挥起引导作用4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势全局出发、着眼未来5.有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略是领导天职6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作,知识要求,22,二、人力资源战略的构成,在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：1.总体战略-公司战略2.业务战略-经营战略，目的增强竞争优势，提高绩效。3.职能战略-涉及各职能部门，推动企业发展的分支战略,知识要求,23,二、人力资源战略的构成,人

13、力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：1.从时限上可区分为：长期战略规划、中短期战略规划2.从层级和内容上可区分为：总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培训选拨策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略和劳动关系管理策略等3.从性质上可区分为：吸引策略（廉价策略）、参与策略和投资策略4.按照企业战略学的观点可区分为：外部导向战略和内部导向战略 外部：侧重适应企业外部压力，内部：内部资源开发5、从促进企业创新的角度：技术开发型长期发展战略与人力资源开发型中短期战略。技术开发型：注重机器设备更新 人力资源开发型：注重人力资源开发,知识要求,

14、24,三、人力资源策略与经营策略的关系,1.人力资源策略：泛指企业战略管理中人力资源问题。2.企业竞争策略：是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略 美国哈佛大学教授迈克尔波特认为，企业的产品或服务必须具备两个特点：一是它的独特性；二是受到消费者的青睐，得到消费者的普遍认可，为人们所珍惜和钟爱廉价型竞争策略-富士康OEM廉价模式独特型竞争策略(1):创新竞争策略-Iphone时尚(2):优质竞争策略-“上海产”；“普桑”,知识要求,企业依照经营战略定人力资源策略,25,三、人力资源策略与经营策略的关系,在美国康奈尔大学

15、的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略：1.吸引策略（对应于廉价产品策略）：人力资源策略：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金2.投资策略（对应于创新性产品策略）：人力资源策略：重视人才储备和人力资本投资3.参与策略（对应于高品质产品策略）：人力资源策略：权力下放、参与管理,知识要求,26,人力资源管理各种策略运行比较表,知识要求,27,企业人力资源策略模式,企业内外部环境和条件,企业参与市场竞争的优势,企业竞争策略廉价策略、优质策略、创新策略,企业文化企业精神、经营理念、行为方式,人力资源策略吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬

16、福利、培训,知识要求,28,人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度,知识要求,29,一、人力资源战略规划的主要影响因素,企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度,企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力,企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发,能力要求,30,一、人力资源战略规划的主要影响因素,（一）企业外部环境和条件1.劳动力市场的完善程度 如：信息不灵、供大于求、求职者不愿意冒失业风险2.政府劳动法律法规的健全程度 主要体现

17、薪酬、福利、保险的约束3.工会组织的作用 维护劳动者权益-如劳动争议 工资集体谈判 合同签订 劳动保护维权,能力要求,31,（二）企业内部环境和条件,1.企业文化 企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则2.生产技术 企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系；表现：设备水平决定员工素质和技能要求；影响招聘、选拔、培训3.财务实力,能力要求,32,企业文化的四种类型,内在重心,外在重心,灵活性,控制性,家族式,发展式,官僚式,市场式,能力要求,33,企业竞争策略人力资源策略与企业文化,能力要求,34,二、人力资源战略规划设计的要求,从企业人力资源战略

18、规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。摩托罗拉：成为世界最好公司3.任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。海尔：产业报国4.目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位5.策略是实现战略的具体措施和办法,能力要求,35,三、企业人力资源内外部环境的分析,（一）人力资源外部环境分析 分析的目的：全面了解和掌握

19、外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。（劳动力市场，政策法规，地域条件）（二）人力资源内部能力分析 企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。（HR现状、人才状况、员工素质）,能力要求,36,四、企业人力资源战略的决策,进攻型战略 当年:红桃K,多样化战略格兰仕多元战略,防御型战略服装等劳动密集,扭转型战 略力帆汽车,环境状况,企业状况,宝贵的优势,关键的劣势,大量的环境机会,关键的环境威胁（挑战）,能力要求,四种战略模型图,37,四、企业人力资源战略的决

20、策,一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：（1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式（2）员工个体与组织绩效管理的重点（3）员工薪资、福利与保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发的类型（5）劳动关系调整与员工职业生涯发展规划（6）企业内部组织整合、变革与创新的思路,能力要求,38,五、人力资源战略规划的实施与评价,（一）企业人力资源战略规划的实施对人力资源战略规划的实施有效管理方法：1.认真做到组织落实组建专业团队2.实现企业内部资源的合理配置 有赖于企业技术、财力、物力、信

21、息等因素的配合3.建立完善内部战略管理的支持系统 原有政策制度的调整和更新 建立畅通的信息传输、反馈机制 优化职能和办事程序，提高效率4.有效调动全员的积极因素；工作氛围营造，物质与精神激励、企业精神培育5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用,能力要求,39,（二）企业人力资源战略规划的评价与控制,控制过程包括：1.确定评价的内容企业战略使命与目标的执行情况战略实施过程中全局协调配合与运作情况影响战略实施的主要因素及变化情况各部门员工对战略目标的实现所作出的贡献2.建立评价衡量标准(岗位适合度、满意度、流动率、生产率、忠诚度等)3.评估实际绩效4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必

22、要的修改调整,能力要求,40,第二节,企业集团组织规划与设计,41,一、企业集团的概念,企业集团：（Enterprise Group，Business Group，Industrial Group）是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司，原来的企业主由法人变为拖拉斯的股东康采恩：将分属不

23、同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体，但都是独立法人,知识要求,42,二、企业集团的基本特征,1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2.企业集团是以产权为主要联结纽带（不是以契约为主）3.企业集团是以母子公司为主体4.企业集团具有多层次结构核心企业-母公司、控股公司控股层企业-50%绝对、30%相对参股层企业-有股份，但未达到控股协作层企业-合同，协议方式；如加盟公司,知识要求,43,核心企业,协作成员企业层,参股成员企业层,控股成员企业层,控股关系,参股关系,企业集

24、团结构图,知识要求,44,三、企业集团的作用和优势,（一）企业集团在国民经济法中的主要作用企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量（晋煤-多产业升级产业链）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体（鞍山钢铁新型号钢）企业集团是市场秩序的自主管理者。可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争（金龙宇通）能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用（中铁集团、世界500强）,知识要求,45,（二）企业集团的独特优势,规模经济的优势（许村布艺）分工协作的优势（芜湖奇瑞汽车）集团的“舰队”优势（多产业链既抗风险又机动灵活）“垄断”优势（中国移动）无形资产资源共享优势（茅台酒

25、系列）战略上的优势（海尔集团）迅速扩大组织规模的优势（吉利汽车）技术创新的优势（格力电器）,知识要求,46,四、企业集团的产权结构,企业的产权结构可以分为两个层次：第一层次是法人股东和个人股东之间的结构第二个层次是法人股东内部的结构产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制（法人股权越分散控制面越广）二是为了选择公司的治理结构（法人股份比重、法人股东性质等因素）,知识要求,47,五、企业集团的治理结构,企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排对经理人员的激励和约束机制的

26、设计及实施办法企业出现危机时，法人股东的行为方式,知识要求,48,经理人员的激励和约束机制,（1）权利与地位激励CEO的出现：它是人力资本登上舞台的标志，它等于100%的总经理加50%的董事长的权利。（2）内部约束公司章程约束：比尔盖姿合同约束：法律文书偏好约束：工作动机机构约束：工作时间加强管理，非工作时间加强关心。激励中体现约束：行权期,49,五、企业集团的治理结构,（一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）（三）经理班子（委托代理关系）（四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策；原则上与董事会平级）集团公司的控制主要体现在董事会席位

27、的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制,知识要求,50,六、企业集团的管理体制,（一）企业集团管理体制的特点1.管理活动的协商性（非隶属关系）2.管理体制的创新性（1、松散型-协商议事机构 2、紧密型-经理负责制）3.管理内容的复杂性（跨行业，地域；科工贸金一体）4.管理形式的多样性（源于股权、规模、技术、市场不同）5.管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）6.利益主体多元性与多层次性（多法人联合）,知识要求,51,（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制,为了保证集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理

28、集团利益关系的几个基本原则：1.坚持等价交换原则（如：资金调拨、产品买卖）2.坚持共同协商、适当让步原则（如：荣业板材内部价格低于市场价格）3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（如：子公司利润高，但摊销兄弟公司费用大；员工利益受损）4.坚持平等互利的原则,知识要求,52,（三）国外企业集团管理体制的类型,1.欧美型（单体企业）母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂母公司的主要职能：生产、经营、计划的协调与控制组织管理与协调财务管理投资的协调与控制子公司高级职员的聘任提供法律、税收、专利等一系列服务,知识要求,53,（三）国外企业集团管理体制的类型,2.日本型：经理会公司工厂（经理会：

29、重要大公司经理组成，金融机构为主）或集团会长营运委员会子公司工厂（韩国企业）经理会的职能主要有：在集团成员公司进行调整组合决定集团成员公司组成共同投资公司决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资决定成员公司领导层的人事问题,知识要求,54,（四）国外企业集团管理体制特点,1.组织严密性 集团组织结构必须包括：职能化系统专业化分工权利系统-集团成员受管理者决定决策系统：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织2.因地制宜性（日本引进欧美管理经验有选择的取舍）3.重视人的作用（员工参与管理，如：QCC,海尔美国员工上班可听音乐）,知识要求,55,（五）国外企业集团内部集权与

30、分权,1.母子公司型企业集团内部集权与分权（投资决策权高度集中）2.集团本部事业部型企业内部集权与分权（1）资金控制-本部申请、不能外借、事业部不互借（2）计划控制-集团下达事业部年度指标（3）分配控制-利润60%上缴本部；40%自己支配（4）人事控制-事业部领导由本部一级领导兼任,知识要求,56,七、企业集团的组织结构,（一）企业集团组织结构的含义组织是指为了达到某些特定个目标，由分工与合作以及不同层次的权利和责任制度构成的人的集合组织结构可以被看做是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系方式，或者说企业集团的

31、组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式,知识要求,57,（二）企业集团组织结构的层次,1.核心企业欧美是银行；亚洲是特大型企业企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司2.控股子公司3.协作（关系）企业：企业系列化、人事参与、提高协作企业的素质,知识要求,58,（三）企业集团组织结构的联结方式,1.层层控股型：依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股2.环状持股型：相互占有对方股份，防御外部收购、合并与换股等危机，并相互兼职3.资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行控制；一般银行作为贷款方,知识要求,

32、59,（三）企业集团组织结构的联结方式,资金借贷方式进入财团的优势是：资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利,知识要求,60,一、组织结构的影响因素与变化趋势,（一）变化的外在因素1.市场竞争：市场狭小且企业增多；（中石油海外竞购）2.产业组织政策 政府实现产业组织政策而采取的手段主要有:控制市场结构（提倡环保产业和行业；淘汰落后产业）控制市场行为（处方药销售）直接改善不合理的资

33、源配置（云烟全国销售成立3大集团）3.反垄断法,能力要求,61,（二）变化的内在因素1.共同投资：多法人共同设立新公司，有效融资、降低单个法人风险；加强联结，排斥他人2.经营范围：横向扩张：涉足行业以外产业 纵向扩张：拉长产业链 产业多元化：集合横向和纵向3.股权拥有：对发展重点企业实行更多控股，拥有更多股权,能力要求,62,（三）组织结构的变化趋势,由于市场竞争激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。紧密型和松散型企业的的迅速增加是与资金借贷型和业务协作型组织出现有关。业务协作型的业务范围主要包括:生产的分工和协作（零部件生产与核心企业）技术上的联合研究与开发（西门子

34、与中国电信）原材料采购和产品销售方面的协作（沃尔玛出租铺位）,能力要求,63,二、企业集团组织结构模式的选择,（一）横向结构型企业集团综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同的商号和商标,能力要求,64,二、企业集团组织结构模式的选择,（二）纵向结合型企业集团 P-581.企业系列企业集团图1-12企业系列就是指成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股企业系列企业集团的特点是集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。企业集团最顶端是总装公司，同时也是母公司。2.

35、控股系列企业集团图1-13控股系列是指控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列,能力要求,65,三、企业集团职能机构的设计,企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。企业集团职能机构一般应具有以下职权：根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案（信息管理部）拟定集团中长期计划、年度长产经营计划和其他计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施（规划发展部）根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动（科技管理部）根据协商议事机构的决策，从现实本集团的

36、经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，进行优化组合（投资管理部）对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营商的薄弱环节和关键问题，提高经济效益（营运协同部）抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作（信息技术部）,能力要求,66,企业集团职能机构的几种形式,1.依托型的职能机构 也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同事作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套管理人员”的管理体制(P-60 图1-4)“两块牌子，一套管理人员”的管理体制的优点是：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效

37、率集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动,能力要求,67,企业集团职能机构的几种形式,缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，在兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误 集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题,能力要求,68,企业集团职能机构的几种形式,2.独立型的职能机构 它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责

38、集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动(P-61 图1-5ab),能力要求,69,企业集团职能机构的几种形式,3.智囊机构及专业公司和专业中心（1）成立智囊机构其任务是：收集、存储有关信息资料 参与编制集团的经营战略规划 根据理事会的指示，为集团制定和实施正确的经营决策贡献出力（2）设立专业公司和专业中心，如：信息中心、计量检测中心、研发中心和物资供应公司、运输公司、财务公司等,能力要求,70,四、应用实例分析P62,案例一：KW集团公司组织结构发展变化分析U型结构一元结构，规模较小时应用（图1-16）H型结构-总部是投资中心，总部负有管理职能；（图1-17）M型结构-（图1-18

39、）案例二：DK企业集团组织结构的规划方案从属型结构独立型结构,能力要求,71,五、企业集团组织机构的有效运行,公司人力资源管理部门应采取以下措施对组织运行状况进行监督、分析、改进：1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能执行情况进行检查。方法见书-2、对各级组织机构的工作效率进行评定。方法见书-3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期监督检查。,能力要求,72,第三节,企业集团人力资本战略管理,73,一、人力资本的含义和特征,物质资本与人力资本人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资

40、源的数量和质量表示的一种非物质资本,知识要求,74,一、人力资本的含义和特征,人力资本具有以下几个方面的基本特征：1.人力资本是一种无形的资本2.人力资本具有时效性不同时期智力、体力、技能均不一样；需休息3.人力资本具有收益递增性4.人力资本具有积累性消耗生产再消耗再生产5.人力资本具有无限创造性潜能无限6.人力资本具有能动性（自主性、自动自发）7.人力资本具有个体差异性素质测评能够表现,知识要求,75,二、企业人力资本的含义,1.能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本2.企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和3.企业人力资本是企业内部员工人力资

41、本集体协作与合作的“整合“（1+12）,知识要求,76,三、人力资本管理与人力资源管理的关系,人力资本是蕴涵于人体之中且能够为企业创造现在或未来收益的人的知识、技能和体能人力资本管理就是对人力资本的激励和约束人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因为更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题人力资源是物质资本的被雇佣者，人力资本是企业的投资者人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系,知识要求,77,人力资源与人力资本,人力资源是建立在资源利用最大化的目标和基础上的人力资本是建立在价值最大化的目标和基础上的只有稀缺性人力资源才是人力资本

42、，人力资本有权参与剩余收益的分配。人力资源交易额为工资，人力资本回报率为薪酬,78,四、人力资本的范畴,广义的企业人力资本包括：董事的人力资本、经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人员、管理人员和所有员工所拥有的人力资本狭义的人力资本包括：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才,知识要求,79,五、人力资本管理的主体与客体,首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体其次，股东对董事会人力资本的管理再次，董事会对经理层人力资本的管理最后，经理层对企业内部人力资本的管理人力资本管理的研究对象包括：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战

43、略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用,知识要求,80,六、企业集团的人力资本管理,（一）企业集团人力资本管理的内容1.人力资本的战略管理-战略层面如何制定和实施人力资本管理2.人力资本的获得与配置-外部招聘与内部培养；合理配置3.人力资本的价值计量-如何综合各企业的人力资本，如何对人力资本进行比较分析，如何用报表为高层提供人力资本存量信息。4.人力资本投资货币、资本、实物5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制,知识要求,81,（二）企业集团人力资本管理的特点,1.企业集团人力资本的整合与协同效应体现知识、能力整合2.集团公司对成员企业人力资

44、本的管理主要是以产权控制为主的间接控制-产权为主、董事会间接管理下属人力资本3.以母子公司之间的人力资本管理为重点。4.人力资本管理具有多重层次结构企业集团人力资本管理的层次主要包括：集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理成员企业内部的人力资本管理母公司对一级或多级子公司人力资本的管理,知识要求,82,（三）企业集团人力资本管理的优势,1.它可以在更宽阔的领域获得和配置人力资本（联想的美国CEO）2.它可以发挥团队优势和整体实力（分享集团知识）3.它具有很强的吸引优秀人才的优势（更大的平台和空间）

45、4.人力资本可以在企业集团内部转移（效用最大化）,知识要求,83,七、企业集团的人力资本战略,企业集团人力资本战略是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体设想。,知识要求,84,一、企业集团人力资本战略的制定,（一）制订人力资本战略的基本方法1.双向规划过程：自上而下或自下而上制定2.并列关联过程：与企业集团总体规划同时制定3.单独制订过程：针对某个具体问题或主题独立制定（二）行动计划与资源配置1.行动计划：既要说明如何传达、执行战略，也要说明成员企业、职能部门、和其它

46、下属部门实施战略的责任和时间要求。2.资源分配：实施行动计划的保证预算（薪资、福利、股票、期权、办公费、培训费等）,能力要求,85,二、企业集团人力资本战略的实施,（一）统一认识阶段-统一思想、政策渗透（二）战略的计划阶段统筹规划、全面安排、分阶段实施（三）战略的实施阶段与五个因素有关P83（四）控制与评估阶段-建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制和纠偏三方面工作。,能力要求,86,三、人力资本战略实施的模式,1.指令型：高层强制下层管理者执行人力资本战略2.变革型：通过组织变革确保人力资本战略实施3.合作型：加强合作确定人力资本战略实施；强调发挥集体智慧，采用各种手段使集团高层参与战略制定。4.文化型：凝聚共识确定人力资本战略实施；强调所有员工参与战略制定。5.增长型：激励下属创造性地实施人力资本战略；之下而上、高层主管激励员工创造性的制定和实施战略。,能力要求,87,四、人力资本战略实施的评价与控制,环境评价 主要考察环境评价是否全面、深入、客观、恰当。问题确定 重点考察确定问题的过程中考虑的范围是否全面和符合标准；是否适合本企业实际情况。战略制定 主要考察形成战略的过程是否经过充分酝酿，认真思考、并数据分析行动计划和资源分配 主要考察行动计划的绩效标准、资源分配方案是否与战略目标紧密相关,能力要求,88,培训结束！,谢谢参与！,89,